【正文】 人樂(lè)超市剛剛結(jié)束與家樂(lè)福歷時(shí)2年之久的惡戰(zhàn)。1996年7月1日開(kāi)店以來(lái)，人人樂(lè)就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過(guò)，好不容易在激烈競(jìng)爭(zhēng)中扎下根來(lái)，又與家樂(lè)福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。當(dāng)時(shí)，人人樂(lè)占地2000多平米的超市剛開(kāi)業(yè)，何金明就感覺(jué)到來(lái)自兩個(gè)商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。 何金明的意見(jiàn)是，深圳沒(méi)有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競(jìng)爭(zhēng)，人人樂(lè)遇到了，這就是一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)。三個(gè)月后，人人樂(lè)將店面從原先的2000平米擴(kuò)大到6800多平米。何金明稱從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，第一波和第二波把我們打得非常慘重。國(guó)內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂(lè)福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進(jìn)行的。在與家樂(lè)福比拚價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)：你用價(jià)格吸引客戶，我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過(guò)你。在透徹地研究了據(jù)說(shuō)是全深圳購(gòu)物環(huán)境最好的家樂(lè)福賣場(chǎng)之后，人人樂(lè)對(duì)自己的賣場(chǎng)進(jìn)行整修，整個(gè)自己設(shè)計(jì)、施工、布置。人人樂(lè)的營(yíng)業(yè)面積越來(lái)越大，營(yíng)業(yè)額也超過(guò)了家樂(lè)福，因此何金明認(rèn)為家樂(lè)福沒(méi)有打垮人人樂(lè)，人人樂(lè)反而超越了家樂(lè)福。 與家樂(lè)福交手三年，人人樂(lè)賣場(chǎng)的面積在兩次擴(kuò)大后從2000平方米增長(zhǎng)到12000多平方米，并且人人樂(lè)成了南山區(qū)的納稅大戶，進(jìn)入深圳市先進(jìn)商業(yè)企業(yè)行列中去。于是，何金明又一次面對(duì)著不是同一量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。雖然沒(méi)有像人人樂(lè)這樣與沃爾瑪在同一個(gè)商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。 這個(gè)巨人以令人匪夷所思的速度增長(zhǎng)著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達(dá)到1650億美元，比上一個(gè)財(cái)年增長(zhǎng)了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到4193家。單從這個(gè)數(shù)字落差來(lái)看，這句話道出了一定的實(shí)情。 當(dāng)鐘浩威問(wèn)到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進(jìn)入深圳的時(shí)候，在座的萬(wàn)佳百貨的控股方萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石對(duì)鐘浩威說(shuō)：你在世界上是零售第一，但我不怕你。同時(shí)沃爾瑪也很虛心地向中國(guó)同行學(xué)習(xí)。 當(dāng)然，沃爾瑪每開(kāi)一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個(gè)主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購(gòu)買欲望？ 無(wú)論哪一家新店開(kāi)張，天虹商場(chǎng)副總經(jīng)理王寶英都要過(guò)去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂(lè)福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店于1996年8月12日在深圳開(kāi)業(yè)后，深圳市大型零售商場(chǎng)如天虹、萬(wàn)佳、歲寶、東方新世界、國(guó)際商場(chǎng)等營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動(dòng)，主要反映在食品和進(jìn)口家電兩類商品上，約有10%的影響。在又一次思想斗爭(zhēng)籠罩在集團(tuán)內(nèi)部的時(shí)候，何金明再一次強(qiáng)力說(shuō)服集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)取將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂(lè)有3家店，規(guī)模懸殊問(wèn)題基本上得到解決。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計(jì)、商品擺設(shè)、采購(gòu)、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ溃稳葑约菏窃谀弥茉诟?jìng)爭(zhēng)中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過(guò)來(lái)。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負(fù)責(zé)呢？在過(guò)去，我們沒(méi)有很看重員工的利益，對(duì)員工采取簡(jiǎn)單、粗暴的處罰方式來(lái)對(duì)待員工的錯(cuò)誤。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因?yàn)槲譅柆攲T工看作是企業(yè)的財(cái)富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。同時(shí)，人人樂(lè)改變過(guò)去對(duì)員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵(lì)員工。除此之外，這些人具有其他共同的特點(diǎn)：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。李成杰介紹說(shuō)，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語(yǔ)語(yǔ)言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。 拷貝出來(lái)四不象 沃爾瑪進(jìn)入深圳，無(wú)疑給原先相對(duì)平穩(wěn)但比較落后的競(jìng)爭(zhēng)格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識(shí)到深圳將出現(xiàn)一個(gè)瓜分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而過(guò)去大家通過(guò)書面材料去了解或者去美國(guó)考察這個(gè)巨人，對(duì)其強(qiáng)大也僅僅有一個(gè)模糊、粗淺、簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)就有10多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來(lái)找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的惡性價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有什么可依賴的，一切都只能靠自己。誰(shuí)能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰(shuí)就能夠活得更好。購(gòu)物環(huán)境偏差，過(guò)道擁擠不堪。消費(fèi)者在到這個(gè)5000平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到3億元的四不象超市購(gòu)物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊(duì)的思想準(zhǔn)備。何志東看到，很多商場(chǎng)僅僅因?yàn)橐徊阶咤e(cuò)就滿盤皆輸。花濤說(shuō)，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場(chǎng)倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。在其后萬(wàn)佳設(shè)立的商場(chǎng)里，一方面要注意購(gòu)物環(huán)境，比如方便顧客了解商場(chǎng)以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來(lái)，做大型綜合超市。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。花濤對(duì)此總結(jié)說(shuō)。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過(guò)建立配送中心自己完成商品的配送功能。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過(guò)程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)方面，它還擁有自己龐大的運(yùn)輸車隊(duì)，每輛卡車都配備一個(gè)小型電腦，通過(guò)衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過(guò)全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置?？雌饋?lái)這里更像醫(yī)院，一側(cè)開(kāi)著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號(hào)。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國(guó)特有的，必須要用人手去核對(duì)，看看是否寫對(duì)了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。雖然這種技術(shù)能夠同時(shí)降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國(guó)目前的實(shí)際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。這就好像你在一個(gè)還沒(méi)有通上電的村子買了一臺(tái)高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒(méi)有什么實(shí)際作用，別人還會(huì)笑你傻。 因此，在一定程度上可以說(shuō)，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個(gè)層次上相互競(jìng)爭(zhēng)，相互學(xué)習(xí)。高度發(fā)達(dá)的零售業(yè)需要幾個(gè)前提做保證：第一是高度發(fā)達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進(jìn)的通信手段；第三是強(qiáng)大的零售市場(chǎng)。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競(jìng)爭(zhēng)，也就是說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)中每一個(gè)參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。1996年沃爾瑪剛進(jìn)入深圳的時(shí)候，還沒(méi)有很多大賣場(chǎng)；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過(guò)了20多家。 關(guān)鍵是政策，政策一放開(kāi)，沃爾瑪馬上可以在全國(guó)迅速?gòu)?fù)制。何志東說(shuō)，沃爾瑪?shù)娜?，你根本就挖不?dòng)，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都是裝在人才的頭腦里的。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開(kāi)店就頭痛，主要是因?yàn)槿瞬艈?wèn)題無(wú)法解決。第五是體制問(wèn)題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒(méi)有包袱，但對(duì)于內(nèi)地企業(yè)來(lái)講，這是最棘手、最扯皮的一個(gè)問(wèn)題。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗(yàn)。在競(jìng)爭(zhēng)中，在供應(yīng)鏈條上，下一個(gè)即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。在美國(guó)，你會(huì)看到沃爾瑪?shù)膬r(jià)格標(biāo)簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔(dān)。何志東說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)中零售企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)、形成規(guī)模之后，下一個(gè)倒霉的就是那些供應(yīng)商了。  　　從全國(guó)各地趕來(lái)的供應(yīng)商真正能如愿進(jìn)入跨國(guó)公司采購(gòu)鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對(duì)跨國(guó)巨頭的胃口呢？  　　價(jià)廉物美  　　“采購(gòu)的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美?！贝尴壬f(shuō)：“我們的采購(gòu)不會(huì)超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)量的一半，因?yàn)槲覀儾幌氤蔀樗┮坏馁I家。  　　合乎標(biāo)準(zhǔn)  　　供應(yīng)商必須向跨國(guó)采購(gòu)商提供必要的認(rèn)證證書、許可證和測(cè)試報(bào)告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和明示的規(guī)格、標(biāo)志和各類宣傳等。一些采購(gòu)商當(dāng)場(chǎng)指出：如果產(chǎn)品成分沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，消費(fèi)者可能會(huì)起訴經(jīng)銷商！  　　除了這些“硬指標(biāo)”外，國(guó)內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國(guó)公司對(duì)所謂“供應(yīng)商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標(biāo)”的要求?！? 　　另外，他提出了一個(gè)中國(guó)企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新。也就是說(shuō)，沃爾瑪最多只能在中國(guó)開(kāi)設(shè)30家控股的零售點(diǎn)，從第31家開(kāi)始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，向中方傾斜。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開(kāi)設(shè)大賣場(chǎng)，在上海零售市場(chǎng)的爭(zhēng)奪中，沃爾瑪就此處于劣勢(shì)，這不能不說(shuō)是沃爾瑪心中的一塊隱痛。我們計(jì)劃未來(lái)5年之內(nèi)，在中國(guó)的采購(gòu)金額擴(kuò)大到每年250至300億美元。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長(zhǎng)，在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心是沃爾瑪集團(tuán)醞釀已久的戰(zhàn)略計(jì)劃，其總部高層多次到深圳就此事進(jìn)行切磋和商談。據(jù)統(tǒng)計(jì)，外國(guó)零售商2002年一共從中國(guó)購(gòu)置了近400億美元的商品，％。像沃爾瑪這樣的跨國(guó)零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國(guó)家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國(guó)家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至?duì)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實(shí)現(xiàn)了控制。中國(guó)零售企業(yè)東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉在他的“過(guò)度開(kāi)放報(bào)告”中說(shuō)，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的空洞化。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開(kāi)店的規(guī)模，而沒(méi)有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。其實(shí)，在中國(guó)，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營(yíng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個(gè)秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進(jìn)入以來(lái)，其店面經(jīng)營(yíng)就一直處于虧損的狀態(tài)。  　　回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國(guó)阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢(shì)頭一發(fā)不可收拾。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢(shì)頭的時(shí)候，沃爾瑪與時(shí)俱進(jìn)的采用了信息系統(tǒng)。如果說(shuō)在20世紀(jì)80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個(gè)人節(jié)約意識(shí)的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來(lái)自對(duì)信息系統(tǒng)的依賴。在美國(guó)本土巨大的成功，無(wú)疑使這位超級(jí)“山姆大叔”實(shí)施跨國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)充滿了無(wú)窮的自信和膽量。在歐洲國(guó)家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個(gè)世紀(jì)70年代，法國(guó)對(duì)本土的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，致使法國(guó)本土市場(chǎng)日趨飽和，法國(guó)本土最大的零售企業(yè)家樂(lè)福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進(jìn)入后根本就是無(wú)計(jì)可施。”  　　沃爾瑪在美國(guó)形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗(yàn)由于文化的不同，并沒(méi)有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)模式在中國(guó)能否最終獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。相反，美國(guó)市場(chǎng)則具有顯著的同質(zhì)性。然而，在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲，沃爾瑪也還沒(méi)有建立起像美國(guó)那樣的、有高科技支持的配送中心。  　　一位分析人士認(rèn)為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國(guó)配送的成本太高。如果省掉這5個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，而在當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來(lái)建立采購(gòu)體系。未來(lái)一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運(yùn)輸速度比較慢，而成本較高。  　　從根本上說(shuō)，由于沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進(jìn)信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來(lái)的是采購(gòu)成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)在中國(guó)徹底失去了作用。在中國(guó)，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。另一方面，中國(guó)傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個(gè)世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際巨頭寶潔，在中國(guó)經(jīng)過(guò)了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實(shí)。同時(shí)，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國(guó)受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費(fèi)。這種缺乏物質(zhì)激勵(lì)和令員工缺乏歸屬感的機(jī)制所導(dǎo)致的一個(gè)嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅(jiān)持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國(guó)內(nèi)民營(yíng)零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在美國(guó)，它也是這樣慢慢做起來(lái)的。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場(chǎng)全面開(kāi)放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個(gè)時(shí)，沃爾瑪可能真的會(huì)利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位，在中國(guó)完完全全地復(fù)制自己了。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，才是正宗的帶著美國(guó)異域風(fēng)味的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會(huì)員店甫一開(kāi)業(yè)，即遭遇那么多糾紛。因此，沃爾瑪理所當(dāng)然地認(rèn)為，會(huì)員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開(kāi)業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。  作為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購(gòu)物都必須是成批購(gòu)買?？蛻舻南M(fèi)取向要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。北京的會(huì)員店將來(lái)何去何從，只能通過(guò)時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。沃爾瑪有工廠評(píng)估部門和質(zhì)量控制部門專門對(duì)供貨商進(jìn)行評(píng)級(jí)。沃爾瑪承諾不收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，事實(shí)上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉(cāng)儲(chǔ)等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個(gè)月必須提供的啤酒數(shù)量。賈先生表示，沃爾瑪并