【正文】 追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行統(tǒng)計分析。作為回報，他們也將把你當(dāng)作一位合伙人，最終他們將創(chuàng)造出超乎想象的業(yè)績。他們知道得越多，理解得越深，對事物也就越關(guān)心。８．要做得比顧客所期望的更好?！　×?、提高經(jīng)營效率根據(jù)麥肯錫的研究，從1995年到1999年，沃爾瑪?shù)膭趧由a(chǎn)率增長占到了整個美國經(jīng)濟勞動生產(chǎn)率增長的25%?？挤蛄终f：“我們把重點放在收錢上。商店經(jīng)理也能在本地進行采購，要求總部調(diào)整一些庫存。山姆伊拉最近，沃爾瑪在俄勒岡的一起勞資糾紛中失利，陪審團認(rèn)為沃爾瑪要求非工會成員延長工作時間卻不付加班工資，甚至把他們關(guān)在商店里。一名工會組織負(fù)責(zé)人說：“沃爾瑪使工資和福利水平倒退到了19世紀(jì)的水平。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴張。？？凱瑪特 沃爾瑪與凱瑪特(K—Mart)在銷量與商店數(shù)量上的對比 （單位：億美元）年度卡瑪特銷售額商店數(shù)沃爾瑪銷售額商店數(shù)19801772330198120554911982211755119832160642198421737451985233285919862342980198722731114198823071259198923611402199023501573在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪是相當(dāng)有節(jié)制的。2000年沃爾瑪繼成功地收購兩家德國連鎖超市之后，又兼并了英國的阿斯達(dá)超市集團。沃爾瑪加速了其在全球的擴張步伐。我們犯的錯誤確實比正確的時候多。沃爾瑪在中國為了進入中國市場，沃爾瑪做了長達(dá)６年的準(zhǔn)備。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店。哈特菲爾德（Joe Hatfield）聲稱，在中國的分店是盈利的。李斯閣對在中國的發(fā)展信心十足。在商業(yè)業(yè)態(tài)上，以購物廣場和山姆會員店為主。沃爾瑪堅持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。沃爾瑪從1996年起開始從深圳進入中國市場，就開始不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。沃爾瑪?shù)牟少從繕?biāo)并不僅僅局限在廣東，云南也成為新的采購地，主要采購商品是云南當(dāng)?shù)氐拿?、特、?yōu)商品。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略本土化營銷：沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95％以上是由中國生產(chǎn)的。本土化人才： 沃爾瑪明白，要真正實現(xiàn)其全球擴張的戰(zhàn)略，在中國扎下根，就必須堅決實行本土化戰(zhàn)略。管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁?，以便更好地為?dāng)?shù)厥袌龇?wù)。麥肯錫研究指出，在中國的三大城市，隨著人們?nèi)找娓辉?，能支?50家超級中心，每家的年銷售收入在2400萬美元到3600萬美元之間。而在家樂福被“叫?！焙蟛坏揭粋€月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內(nèi)一些城市的開店許可證。法國家樂福1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司。1981年，家樂福推出“通行證”，即會員制。截止2002年6月底，家樂福已在31個國家和地區(qū)擁有9225家連鎖店、731家超級廣場、2290家超級市場、3745家超級廉價商店、2261家便利店和198家現(xiàn)款購物取貨商店。家樂福的經(jīng)營策略：１、產(chǎn)品概念： 首先，采取高堆賤賣和一個店鋪里什么都賣的原則。第二，注重商品的銷售方式。第三，最大限度地設(shè)置收銀臺。 第四，改善和改進經(jīng)營方式，為顧客提供一攬子服務(wù)。 在家樂福的完整產(chǎn)品概念中，還包括了實現(xiàn)產(chǎn)品的便利銷售而采取的其他支持手段?！蓖＼噲鲎詣蛹佑驼镜恼劭蹆r格(實際是補貼性質(zhì))一般比官方價格低5個生丁/公升(約合人民幣8分錢)，停車場實行免費自動洗車服務(wù)。首先，家樂福要求所有的進場經(jīng)營商家和供貨商按照它的折扣方式出售商品。許多供貨商為了保持市場份額和市場占有率，有時不得不以低于成本的價格向家樂福送貨和滿足商場提出的各種苛刻要求。這些商品的價格極其低廉，它是壓縮和免去采購環(huán)節(jié)的費用而降低商品成本的結(jié)果。在短期性促銷方面，家樂福采用：節(jié)日(圣誕、中小學(xué)開學(xué)等)降價；限時降價；免費品嘗、贈送禮品等手段。由此所產(chǎn)生的效果是銷售額直線上升，僅在法國，營業(yè)額就增加了20%，超過20億法郎，幾乎相當(dāng)于兩家超市的年營業(yè)額，除去宣傳、策劃、組織等費用，凈賺20億法郎。在采購中，他們以中低收入消費群體的需求為出發(fā)點，以產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量和銷路、盡可能完美的性能價格比和長期有保證的貨源供應(yīng)為標(biāo)準(zhǔn)，大批量采購商品，降低產(chǎn)品的單價，獲取價格競爭優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，2001年家樂福在中國采購額達(dá)35億美元，占亞洲的直接采購額中的六成。購物后，如不滿意可在售后服務(wù)處得到滿意的服務(wù)。采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質(zhì)；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質(zhì)。廣泛參加社會活動，包括災(zāi)害緊急援助、反貧困、助學(xué)、支持醫(yī)學(xué)和科學(xué)研究等。各種金融服務(wù)資料齊全，服務(wù)項目眾多，就像是一個小信貸銀行。凡是家用電器都可以分期付款，食品之類的商品不能。貸款的額度為3000、5000、7000、9000和15000歐元，還款期各分為12348和60個月五種?！巴ㄐ凶C”猶如一張個人消費信用證，還有多種功能。家樂福融銷售與金融服務(wù)于一體，一舉兩得，既使消費者多了理財手段，也讓自己的服務(wù)更貼近消費者，攬住了一大批常客?！逼┤缳I魚，法國人買魚除了仔細(xì)看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總要翻過魚鰓看；中國人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當(dāng)著他們的面把魚敲死。日本人買菜都是事先包裝好的，他們不喜歡散裝，也很少過秤稱。當(dāng)然在滿足消費者購買當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品外，家樂福還提供正宗“法國制造”商品。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。2002年3月6日，意大利的Gruppo GS Spa被納入家樂福旗下，該公司1999年的營業(yè)額為5億歐元。 7月25日，%股權(quán)，從而擁有100％的股權(quán)。日本是個極具文化的國家，也是這種文化，曾令許多想打進日本市場的跨國集團的營銷人員頭疼不已：比如，日本人沒有學(xué)西方語言的風(fēng)氣，致使不少西方人覺得與之交流困難；而且，在大多數(shù)日本人看來，他們自己的商品是質(zhì)量最好的，對外來企業(yè)有著一種民族的抵制；再有，日本政府在這方面帶有貿(mào)易保護的習(xí)慣。家樂福三軍會師中國法國家樂福集團是一個連鎖大家族，主要業(yè)態(tài)有大賣場（Carrefour）、超級市場（Champion）和折扣店（Dia Ed）；此外還有便利店（Promocash）、倉庫式大賣場（Cash＆Carry）、電子商務(wù)（SHOPI）等。迪亞首先在上海住宅密集區(qū)開店，第一批折扣店的規(guī)模在100～200平方米之間，采用倉儲式銷售，店中商品以食品為主，大約要占90％左右，非食品商品很少；所有商品主要是自營品牌，找大的生產(chǎn)廠商貼牌生產(chǎn)。冠軍超市面積將在1000～4000平方米不等，也采用自助式服務(wù)，主要經(jīng)營食品，還有服裝、清潔用品、化妝品和香水等。荷蘭萬客隆目前在廣州、北京已開店5家，計劃2010年前在中國開店30家。到2002年10月份，北京市共成立了外商合資商業(yè)企業(yè)17家，其中9家開辦百貨店。 9月19日昆明集大店，第２１家店。6月20日，成都大世界店，第28家商店，6月28日，長沙，第29家店，8月18日，廣州，第30家店。12月18日，昆明第二家店，第34家店。５、 沃爾瑪?shù)蹏鴷兂煽刂剖袌龅某壙铸垎?？在沃爾瑪控制下的商業(yè)格局將會怎樣？（資料來源：１、盧泰宏、邱斌．零售之王沃爾瑪．《中國經(jīng)營報》．、19；２、Vijay Govindarajan、Anil K. Gupta．沃爾瑪?shù)娜蚧缆罚督?jīng)理人文摘》．2002年12月；３、陳梓．家樂福的‘變色龍’戰(zhàn)略．《環(huán)球財經(jīng)》．2002年11月）［資源鏈接］　美國凱馬特連鎖超市破產(chǎn)美國凱馬特(Kmart)連鎖超市擁有上百年的經(jīng)營歷史。1952年克瑞斯基開始進駐各大商業(yè)中心。到70年代末期，克瑞斯基公司已經(jīng)擁有了全美最大的折價銷售網(wǎng)。1985年凱馬特公司擁有2178家凱馬特商店，227家老的克瑞斯基和朱庇特商店。到1995年1月凱馬特己連續(xù)8個季度出現(xiàn)利潤下降，約瑟夫1996年銷售額314億美元，在全球的排名從第六位下降到第八位。在發(fā)展速度方面，%，%，資金回收率為36%，%。2000年凱馬特投資17億美元用于技術(shù)和供應(yīng)的基礎(chǔ)建設(shè)。由于無法按時支付貨款，凱馬特公司的日用雜貨供應(yīng)商弗萊明公司21日宣布暫停供貨。凱馬特公司在聲明中說，做出申請破產(chǎn)保護的決定是因為2001年第四季度公司的銷售和盈利情況不好導(dǎo)致流動資金急劇下降、公司債券市場下滑以及供貨商信心下跌。然而，如果以每小時實際增加值計算，零售業(yè)生產(chǎn)率的增長，從1987—1995年間的2％躍升到1995—1999年間的6．3％，幾乎占到整個經(jīng)濟領(lǐng)域生產(chǎn)率增長的四分之一。三字經(jīng)大賣場和百貨零售業(yè)生產(chǎn)率的提高，—大半要歸功于沃爾瑪?shù)呢暙I(xiàn)。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利給顧客。Target的副董事長Gerald Storch在接受《經(jīng)濟學(xué)家》的采訪時說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學(xué)生”。僅有IT是不夠的沃爾瑪?shù)墓适嘛@然打破了新經(jīng)濟的神話。這些投資，使沃爾瑪?shù)膸齑娲蠓鶞p少，降低了成本，提高了資產(chǎn)效率和生產(chǎn)勞動率。從消費者角度來看，得到的好處是實實在在的。但沒有證據(jù)證明，1995年后零售商的努力比以往的努力更加成功，或者這些新工具已經(jīng)帶來了許多實際效果。另外，網(wǎng)上零售商銷售額的增長(雖然僅占1999年零售額的 0．4％，但其生產(chǎn)率幾乎是傳統(tǒng)零售商的兩倍)，足以推動整個零售業(yè)生產(chǎn)率的進—步提高。）（資料來源：《中國經(jīng)濟時報》，）23 / 23