【正文】 我能從中得到什么實際好處39。最要命的不是財務數(shù)據(jù)有多么糟糕，而是有一種看法廣為散布：由于公司的經(jīng)營方式對員工個人的要求太高，造成團隊協(xié)作精神的缺失，員工和顧客都對公司有了成見。但事實上，微軟和戴爾電腦今日的超強實力和行業(yè)領導者的地位，完全應該歸功于兩位創(chuàng)建者奠定的企業(yè)文化。蓋茨和邁克爾最具創(chuàng)新精神的企業(yè)，總能找到使它們在市場上獨樹一幟的全新的商業(yè)模式。 因此，更實際的做法是，把創(chuàng)新思維推廣到企業(yè)的整個商業(yè)模式當中，而不僅僅是運用于產(chǎn)品之上。你必須對創(chuàng)新有更寬泛的理解。只有營銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生效益，其余活動皆帶來成本。然后，通過為顧客提供增加值和服務，填補其中的空白。要做到這一點，首先要解決的問題是：怎樣讓顧客可以更便捷地下訂單、跟蹤訂單，更輕松地看懂賬單？這樣做的道理在于，產(chǎn)品的成本只是顧客支付成本的一部分，和你打交道也會花費顧客的時間和金錢。導致顧客流失的原因，往往與產(chǎn)品、性能、質(zhì)量或者價格無關，而是顧客覺得很難與企業(yè)打交道。除此以外，他還建議綜合采納各種重要的營銷技巧，如培育對消費者需求的一流的洞察力，把這些真知灼見轉(zhuǎn)化成為一流的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，并有效地管理銷售團隊和分銷渠道。主要原因在于：消費者偏好在不斷變化；分銷渠道已經(jīng)開放，但分銷商的技能卻參差不齊；零售渠道的變化也是日新月異。 但是，要抓住這個增長良機可謂困難重重。中國消費品市場快速發(fā)展，使得這一管理路徑更加具有挑戰(zhàn)性。你必須決定，是成為成本結(jié)構(gòu)的最佳，還是利基市場的最佳如果都做不到，你就必須和競爭者有顯著的區(qū)別。 管理大師邁克爾前四種方法要求企業(yè)盡最大力量拓展市場，同時保住現(xiàn)有顧客，并且不要偏離自己的優(yōu)勢領域太遠。雅培公司（Abbott）則成為了提供物美價廉的醫(yī)療保健產(chǎn)品的世界最佳企業(yè)。 柯林斯的刺猬理念就反映了這種思想。然而，大多數(shù)的方法有一個共同點，說起來只有一句話：在你的業(yè)務領域，你必須成為最佳。卓越，可以怎么樣去追求？你也許會說，下面講的前兩個管理修煉戰(zhàn)略、營銷加創(chuàng)新，不就相當于設定愿景和實施戰(zhàn)略嗎？后兩個管理修煉企業(yè)文化和領導力，不就相當于執(zhí)行嗎？的確如此。因此，你的戰(zhàn)略聚焦點應該是企業(yè)文化和領導力。造成這種差別的，就是無形資產(chǎn)。在《獲利不是一切》（Why the BottomLine Isn39。尤瑞奇（Dave Ulrich）和羅姆 無形資產(chǎn) 也許對你來說，上述所有的財務指標都不如無形資產(chǎn)的價值來得重要，例如領導力、企業(yè)文化和吸引和留住人才的能力。這些高速增長的公司尤其擅長于市場分析，最大限度地利用從顧客身上獲得的信息。特里西找到了六家實現(xiàn)了兩位數(shù)增長的公司，包括奧施克什卡車（Oshkosh）和戴爾電腦等。特里西（Michael Treacy）在《兩位數(shù)增長》中的觀點。 如果你認為，成功就是成為顧客最偏好的企業(yè)，就應該專注于營銷加創(chuàng)新的管理修煉。 按照哈默開出的藥方，企業(yè)要：通過成為易于打交道的企業(yè)，做到為顧客而經(jīng)營企業(yè)；通過提供更多的增加值，做到為顧客提供他們需要的所有東西。哈默說，近年來的管理革命，無外乎重整企業(yè)的各個方面，以適應消費者占據(jù)主導地位的現(xiàn)實。因此，如果你希望增加股東價值的話，不妨專注于這兩項管理修煉戰(zhàn)略和創(chuàng)新。 Hamilton）最近調(diào)查了1,300家大型上市公司，找出了股東價值增長最多的那些公司，發(fā)現(xiàn)這些卓越之間的共同之處是：都把對顧客的價值主張（value proposition）增加了10倍以上。 股東價值 如果你買了一個公司的股票，你自然希望看到其價格的上漲速度快過其他的股票。但是在柯林斯看來，最核心的是刺猬理念。 柯林斯發(fā)現(xiàn)，卓越公司之所以卓越，體現(xiàn)在它們的核心競爭力、訓練有素和技術(shù)運用上。 在這些企業(yè)中，柯林斯只發(fā)現(xiàn)了11家實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越的公司?？铝炙乖谄鋾充N書《從優(yōu)秀到卓越》中提出的。 股票投資收益 如果你是公司股東，你當然希望獲得超出股票市場均值的投資收益。首先，你必須明確界定：成為卓越企業(yè)，意味著什么？或者，對貴公司來說，成功的標準是什么？一旦樹立了自己的奮斗目標，接下來就可以選定你的卓越之路了：不外乎是戰(zhàn)略、營銷加創(chuàng)新、企業(yè)文化或者領導力，或者綜合采用這四種管理修煉。追求卓越，修煉很多。北京分公司的ERP系統(tǒng)遭遇失敗后，又不惜巨資推倒重來，最終發(fā)揮了先進技術(shù)的支持作用。訓練有素的文化 代表企業(yè)：海爾 海爾從擦玻璃、6S等起點很低的方面著手，逐步由小到大建立起規(guī)范的制度，把管理制度建立在扎實嚴密的日常性管理工作基礎之上，使自律的人們采取規(guī)范的行為。今年首季業(yè)績增長21%。它在過去的三年里在多元化的路上大步推進，鎩羽而歸。直面殘酷的現(xiàn)實 代表企業(yè)：華為 無論是在國際巨頭的圍攻之下，還是在電信業(yè)轉(zhuǎn)冷的大氣候中，華為始終沒有失去信念，更重要的是從來沒有停止積極的行動，在國內(nèi)和國際市場上奮勇直前，業(yè)績逼人。用人制度 代表企業(yè)：萬科 萬科從成立之初就十分重視人才培養(yǎng)，而且早在六年前就提出了職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設，一大批內(nèi)部成長起來的人才勇挑重擔。領導人培養(yǎng) 代表企業(yè)：萬科 王石是一個榜樣，他成功地讓新一任領導隊伍擔起重任，為企業(yè)的平穩(wěn)及持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。 從優(yōu)秀向卓越探索的中國企業(yè) 按照從優(yōu)秀到卓越的六個特征，我們發(fā)現(xiàn)，許多中國企業(yè)其中一個或多個方面已經(jīng)做得相當不錯，但是同時，他們也在一個或多個方面存在不足。%。DVD產(chǎn)銷量躍居中國同行業(yè)前三強。翻身勝仗（2002年） 2003財年（2002年4月1日至2003年3月31日）銷售額為80億港元。 第三，改造了營銷隊伍，重新建立營銷理念。 第二，建立強大的董事會。 進行多元化的嘗試，進入到了PC業(yè)，但后來嘗試不成功。 彩電行業(yè)競爭殘酷，創(chuàng)維首次出現(xiàn)虧損。 1999年，創(chuàng)維獲得了3,000萬美元的風險投資。 1992年，成立創(chuàng)維集團，總部設在香港，生產(chǎn)彩電、VCD、DVD、家庭影院和衛(wèi)星接收機等產(chǎn)品。 創(chuàng)維簡史 創(chuàng)立（1989年） 創(chuàng)維實業(yè)有限公司在香港成立。他在跨國公司工作了17年，從1990年起從事管理工作13年，是國內(nèi)最早進入跨國公司管理層的職業(yè)經(jīng)理人之一。高建華本文根據(jù)采訪錄音整理。 大多數(shù)優(yōu)秀的公司，平均每個人每年都要接受4080天培訓。犯了任何錯誤都會記黑點的。第二，客戶滿意度，客戶投訴。 此外，在用人上不能只看營業(yè)額。再找一個人管經(jīng)營的，或者管財務的，把財務想出來。我1998年跟萬科的人力資源總監(jiān)解凍打交道，他現(xiàn)在已經(jīng)是副總了。招一個市場總監(jiān)，他自然會想怎么把客戶信息整理出來，怎么分析競爭對手，怎么樣制定戰(zhàn)略去跟康佳、TCL、長虹競爭。等這幫人被訓練出來，他們自然就會想辦法制度化規(guī)范化。一線員工、一線經(jīng)理、中層經(jīng)理、高層經(jīng)理都要分門別類進行嚴格訓練。建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍創(chuàng)維要完善自己的制度有個前提，就是要建立一個職業(yè)經(jīng)理人團隊。比如家里有孩子的會關注，高知識的受過良好教育的中產(chǎn)階級會關注。創(chuàng)維等于什么呢，等于健康環(huán)保電視，是在環(huán)保健康安全方面最領先的一個品牌，這時候就有個性。比如一旦觸電其他品牌斷電時間是20個毫秒，創(chuàng)維變成10個毫秒。 比如說，健康電視是創(chuàng)維先提出來的，如果它在環(huán)保健康安全方面下功夫，它就可以宣傳。讓用戶拿著放大鏡看你的優(yōu)點，拿縮小鏡看你的缺點。找到后，自己就塑造這個東西，優(yōu)化它。 要形成自己的定位，就需要科學的分析，而不能只靠想點子。比如說，沃爾沃等于安全，奔馳等于身份和地位，工商銀行等于你身邊的銀行，一定要有這個清晰的定位，然后才能談品牌建設。品牌的建設前提是先有定位。但是這個品牌等于什么，它的內(nèi)涵是什么，大家不清楚。 而且他們品牌做的只有知名度，沒有偏愛度。 目前創(chuàng)維的銷售不錯，是因為大勢不錯，大市場不錯，大家都在換電視，都在升級換代，買平面的或者買等離子的，這其中有機會主義的成分。 創(chuàng)維現(xiàn)在的功夫都用在銷售上。加強市場營銷沒有人沖著創(chuàng)維去商場，說明它沒有營銷的功夫。我覺得市場營銷是它的短板。也就是說，實現(xiàn)卓越的公司至少有30年的歷史，15年的優(yōu)秀業(yè)績之后，有15年的卓越表現(xiàn)。把優(yōu)秀業(yè)績定義為在這之前的15年時間。對于任何技術(shù)，最關鍵的問題是這種技術(shù)能否直接服務于刺猬理念。 六是技術(shù)加速器。 五是訓練有素的文化。 四是刺猬理念。 三是直面殘酷的現(xiàn)實，但是絕不失去信念。實現(xiàn)跨越的公司的領導者首先是設法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。他們培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊。他們將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》這本書里提出，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司具備六大特點。但是黃宏生和創(chuàng)維讓我們有信心說，那不是不可能。如果它能發(fā)展出和索尼風格相提并論的創(chuàng)維風格，那也就是它實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的飛躍之時。為什么人們喜歡索尼，因為有索尼風格，創(chuàng)維也要有創(chuàng)維風格。 黃宏生認為，在品牌的文化內(nèi)涵傳播方面，還要付出巨大的努力。孫偉中說：要塑造一個強大的品牌，還需要從這些基礎工作做起。孫偉中認為，塑造品牌是一個從量變到質(zhì)變的過程。讓老百姓知道液晶電視創(chuàng)維做得不錯，或者液晶電視創(chuàng)維做得最好。如果你在新的領域里做得很好，你一定能給消費者一個全新的形象。 而品牌要提升，在孫偉中看來，還需要更多的積累和機會。 品牌提升 對于創(chuàng)維的品牌現(xiàn)狀，品牌總監(jiān)孫偉中分析說：這與我們長期重戰(zhàn)術(shù)，不重戰(zhàn)略有關。在品牌本身還不夠強大的時候，將其延伸到手機和地產(chǎn)領域，并不能產(chǎn)生協(xié)同效應。對于創(chuàng)維來說，這一做法顯然削弱了一個強化品牌內(nèi)涵的大好機會。 但是在舉辦推廣活動時，有記者問及黃宏生：這一舉動是否是為了在國際市場上推廣自有品牌？黃宏生順口說是。有趣的是，本來這個舉動意在推廣其V12引擎，這是中國企業(yè)第一次擁有全部知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字引擎，裝有此引擎的創(chuàng)維高清電視可以接收全球任何格式的數(shù)字信號，這無疑是一大技術(shù)賣點。他在推廣品牌上的的注意力就不夠集中。創(chuàng)維人出去吃飯開發(fā)票，常常被問到：創(chuàng)維怎么寫？黃宏生自己也承認，去商場買彩電的消費者很少有奔著創(chuàng)維這個牌子去的，而是去了以后才被創(chuàng)維的電視機吸引過去的。品牌：大企業(yè)與弱品牌的反差在《從優(yōu)秀到卓越》里沒有提到的品牌，對于創(chuàng)維來說卻很重要，是走向卓越必須邁過的一個檻。他看好的機遇，那就是全球數(shù)字電視的改造。 雖然彩電行業(yè)的競爭一直以殘酷著稱，曾經(jīng)被黃宏生引用過無數(shù)次的數(shù)據(jù)就是全球1,000家彩電企業(yè)在10年里剩下不到30家，家電企業(yè)提前經(jīng)歷了市場價格暴風雨的洗禮，所以我們現(xiàn)在顯得特別堅強。返修率、員工流失率、品牌排名、品牌活動的效果、技術(shù)前沿等各個方面都是他關注的內(nèi)容。他對市場的關注主要來自以下幾個途徑：關注來自銷售渠道的數(shù)據(jù)；每個月舉辦市場午餐會，請行業(yè)精英對創(chuàng)維的某一方面給一個第三者的意見，他們有的是做產(chǎn)品的，有的是做品牌的，我們需要這些高智慧的外部資源；第三是花費昂貴的價格去買市場調(diào)研公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，包括銷售排名、每個產(chǎn)品型號的排名、每個城市的排名、每個新產(chǎn)品的排名等等；第四就是與消費者見面和巡視商場，了解競爭對手有哪些新品，了解終端的推廣情況，每去一次都會有幾十個收獲。呆在高度競爭的彩電業(yè)，加上屢受挫折的歷史，黃宏生時刻都有危機感。我們曾經(jīng)與死神擦肩而過，稍微一遲鈍就完了。 這樣的競爭狀況黃宏生已經(jīng)習以為常，十幾年來困難與他如影隨形。 同時，他也相信在企業(yè)的發(fā)展過程當中，要超越TCL并非是不能實現(xiàn)的：我們相信只要堅持不渝，就可能做得更好，甚至超越TCL，這是完全有可能的。我們必須承認，跟TCL是有明顯差距的，這個差距也令我們有了一個學習的目標。 黃宏生認為與TCL的差距有一定的歷史原因：TCL是改革開放后，新的地方領導人敢想敢闖發(fā)展生產(chǎn)力的一個成功模型。一個令創(chuàng)維有點尷尬的事實是，創(chuàng)維百分之九十九的收入來自彩電或者與彩電相關的產(chǎn)品，而彩電只是TCL的一個事業(yè)部。信念：直面殘酷的現(xiàn)實在深圳的南山區(qū)，創(chuàng)維大廈和TCL毗鄰而居。把不懂的事做好，依靠的核心就是領導力，和對創(chuàng)維文化的理解，對這套管理體系、規(guī)范的認同。黃宏生也到學院講過差異化經(jīng)營策略及企業(yè)文化傳承方面的課程。 畢波介紹說，在創(chuàng)維學院的啟動階段，創(chuàng)維先是借助外面比較好的資源，首選的就是和惠普商學院進行合作，引進其POM（Process of Management）課程進行領導力培訓。 創(chuàng)維學院的培養(yǎng)對象是高層干部、中層經(jīng)理、核心業(yè)務骨干，旨在幫助他們提高領導力、管理技能和核心業(yè)務能力。 也許正是意識到了這方面的不足，創(chuàng)維學院今年成立，希望借此能夠創(chuàng)建一個創(chuàng)維經(jīng)理人學習、思考和沉淀的環(huán)境，達到經(jīng)理人領導力、核心業(yè)務能力水平提升的目標。 而且創(chuàng)維涉足的領域也在不斷擴大，相關的人才來自哪里也是一個問題。但是也使得這些人才的成長不夠全面，職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系也不夠系統(tǒng)。畢波就是黃宏生頗費心思挖過來的高級管理人員，擁有在平安保險和億陽通信的工作背景。我們的各級人員也在經(jīng)受市場的檢驗。比如創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司的總裁施弛，初進創(chuàng)維時