【正文】 那些還在使用這類部件的飛機(jī)做定期維護(hù)。通過回答下列八個(gè)問題，你就會(huì)知道自己是否需要一個(gè)新的愿景。 ●耐心：領(lǐng)導(dǎo)者要有長遠(yuǎn)的眼光、足夠的耐心。邦德在他的《試金石》（Touchstones）一書中做了分析： ●溝通：明確地表述變革的必要性，讓所有人參與到變革流程中來；確定哪些人是應(yīng)該了解組織變革之必要性的關(guān)鍵受眾，并與他們進(jìn)行溝通。也因此，有效運(yùn)作的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力，而不是組織架構(gòu)。他的一本書的書名倒是一個(gè)不錯(cuò)的注腳《從底層向上》（From The Ground Up）。 領(lǐng)導(dǎo)力 當(dāng)然，上述所有的管理路徑，都離不開最后一個(gè)因素：領(lǐng)導(dǎo)力。 如果你打算改變貴公司的文化，不妨學(xué)一學(xué)上述幾個(gè)榜樣，看看他們是如何利用價(jià)值觀等措施，建立一種為所有員工所認(rèn)同、接受的理念。在互聯(lián)網(wǎng)熱潮風(fēng)起云涌之時(shí)，公司必須迅速把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到這個(gè)方向上來。其中包括：顧客忠誠度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、直接的溝通和關(guān)系營造、世界公民精神，以及奪取勝利的決心。我能從中得到什么實(shí)際好處39。但事實(shí)上，微軟和戴爾電腦今日的超強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，完全應(yīng)該歸功于兩位創(chuàng)建者奠定的企業(yè)文化。最具創(chuàng)新精神的企業(yè)，總能找到使它們在市場上獨(dú)樹一幟的全新的商業(yè)模式。你必須對創(chuàng)新有更寬泛的理解。然后，通過為顧客提供增加值和服務(wù)，填補(bǔ)其中的空白。導(dǎo)致顧客流失的原因，往往與產(chǎn)品、性能、質(zhì)量或者價(jià)格無關(guān)，而是顧客覺得很難與企業(yè)打交道。主要原因在于：消費(fèi)者偏好在不斷變化；分銷渠道已經(jīng)開放，但分銷商的技能卻參差不齊；零售渠道的變化也是日新月異。中國消費(fèi)品市場快速發(fā)展，使得這一管理路徑更加具有挑戰(zhàn)性。 管理大師邁克爾雅培公司（Abbott）則成為了提供物美價(jià)廉的醫(yī)療保健產(chǎn)品的世界最佳企業(yè)。然而，大多數(shù)的方法有一個(gè)共同點(diǎn)，說起來只有一句話：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為最佳。因此，你的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。在《獲利不是一切》（Why the BottomLine Isn39。 無形資產(chǎn) 也許對你來說，上述所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)都不如無形資產(chǎn)的價(jià)值來得重要，例如領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和吸引和留住人才的能力。特里西找到了六家實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長的公司，包括奧施克什卡車（Oshkosh）和戴爾電腦等。 如果你認(rèn)為，成功就是成為顧客最偏好的企業(yè)，就應(yīng)該專注于營銷加創(chuàng)新的管理修煉。哈默說，近年來的管理革命，無外乎重整企業(yè)的各個(gè)方面，以適應(yīng)消費(fèi)者占據(jù)主導(dǎo)地位的現(xiàn)實(shí)。 Hamilton）最近調(diào)查了1,300家大型上市公司，找出了股東價(jià)值增長最多的那些公司，發(fā)現(xiàn)這些卓越之間的共同之處是：都把對顧客的價(jià)值主張（value proposition）增加了10倍以上。但是在柯林斯看來，最核心的是刺猬理念。 在這些企業(yè)中，柯林斯只發(fā)現(xiàn)了11家實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越的公司。 股票投資收益 如果你是公司股東，你當(dāng)然希望獲得超出股票市場均值的投資收益。追求卓越，修煉很多。訓(xùn)練有素的文化 代表企業(yè)：海爾 海爾從擦玻璃、6S等起點(diǎn)很低的方面著手，逐步由小到大建立起規(guī)范的制度，把管理制度建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上，使自律的人們采取規(guī)范的行為。它在過去的三年里在多元化的路上大步推進(jìn)，鎩羽而歸。用人制度 代表企業(yè)：萬科 萬科從成立之初就十分重視人才培養(yǎng)，而且早在六年前就提出了職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，一大批內(nèi)部成長起來的人才勇挑重?fù)?dān)。 從優(yōu)秀向卓越探索的中國企業(yè) 按照從優(yōu)秀到卓越的六個(gè)特征，我們發(fā)現(xiàn)，許多中國企業(yè)其中一個(gè)或多個(gè)方面已經(jīng)做得相當(dāng)不錯(cuò)，但是同時(shí)，他們也在一個(gè)或多個(gè)方面存在不足。DVD產(chǎn)銷量躍居中國同行業(yè)前三強(qiáng)。 第三，改造了營銷隊(duì)伍，重新建立營銷理念。 進(jìn)行多元化的嘗試，進(jìn)入到了PC業(yè)，但后來嘗試不成功。 1999年，創(chuàng)維獲得了3,000萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。 創(chuàng)維簡史 創(chuàng)立（1989年） 創(chuàng)維實(shí)業(yè)有限公司在香港成立。高建華本文根據(jù)采訪錄音整理。犯了任何錯(cuò)誤都會(huì)記黑點(diǎn)的。 此外，在用人上不能只看營業(yè)額。我1998年跟萬科的人力資源總監(jiān)解凍打交道，他現(xiàn)在已經(jīng)是副總了。等這幫人被訓(xùn)練出來，他們自然就會(huì)想辦法制度化規(guī)范化。建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍創(chuàng)維要完善自己的制度有個(gè)前提，就是要建立一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)維等于什么呢，等于健康環(huán)保電視，是在環(huán)保健康安全方面最領(lǐng)先的一個(gè)品牌，這時(shí)候就有個(gè)性。 比如說，健康電視是創(chuàng)維先提出來的，如果它在環(huán)保健康安全方面下功夫，它就可以宣傳。找到后，自己就塑造這個(gè)東西，優(yōu)化它。比如說，沃爾沃等于安全，奔馳等于身份和地位，工商銀行等于你身邊的銀行，一定要有這個(gè)清晰的定位，然后才能談品牌建設(shè)。但是這個(gè)品牌等于什么，它的內(nèi)涵是什么，大家不清楚。 目前創(chuàng)維的銷售不錯(cuò)，是因?yàn)榇髣莶诲e(cuò)，大市場不錯(cuò)，大家都在換電視，都在升級(jí)換代，買平面的或者買等離子的，這其中有機(jī)會(huì)主義的成分。加強(qiáng)市場營銷沒有人沖著創(chuàng)維去商場，說明它沒有營銷的功夫。也就是說，實(shí)現(xiàn)卓越的公司至少有30年的歷史，15年的優(yōu)秀業(yè)績之后，有15年的卓越表現(xiàn)。對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)能否直接服務(wù)于刺猬理念。 五是訓(xùn)練有素的文化。 三是直面殘酷的現(xiàn)實(shí)，但是絕不失去信念。他們培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》這本書里提出，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司具備六大特點(diǎn)。如果它能發(fā)展出和索尼風(fēng)格相提并論的創(chuàng)維風(fēng)格，那也就是它實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的飛躍之時(shí)。 黃宏生認(rèn)為，在品牌的文化內(nèi)涵傳播方面，還要付出巨大的努力。孫偉中認(rèn)為，塑造品牌是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。如果你在新的領(lǐng)域里做得很好，你一定能給消費(fèi)者一個(gè)全新的形象。 品牌提升 對于創(chuàng)維的品牌現(xiàn)狀，品牌總監(jiān)孫偉中分析說：這與我們長期重戰(zhàn)術(shù)，不重戰(zhàn)略有關(guān)。對于創(chuàng)維來說，這一做法顯然削弱了一個(gè)強(qiáng)化品牌內(nèi)涵的大好機(jī)會(huì)。有趣的是，本來這個(gè)舉動(dòng)意在推廣其V12引擎，這是中國企業(yè)第一次擁有全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)字引擎，裝有此引擎的創(chuàng)維高清電視可以接收全球任何格式的數(shù)字信號(hào)，這無疑是一大技術(shù)賣點(diǎn)。創(chuàng)維人出去吃飯開發(fā)票，常常被問到：創(chuàng)維怎么寫？黃宏生自己也承認(rèn)，去商場買彩電的消費(fèi)者很少有奔著創(chuàng)維這個(gè)牌子去的，而是去了以后才被創(chuàng)維的電視機(jī)吸引過去的。他看好的機(jī)遇，那就是全球數(shù)字電視的改造。返修率、員工流失率、品牌排名、品牌活動(dòng)的效果、技術(shù)前沿等各個(gè)方面都是他關(guān)注的內(nèi)容。呆在高度競爭的彩電業(yè)，加上屢受挫折的歷史，黃宏生時(shí)刻都有危機(jī)感。 這樣的競爭狀況黃宏生已經(jīng)習(xí)以為常，十幾年來困難與他如影隨形。我們必須承認(rèn)，跟TCL是有明顯差距的，這個(gè)差距也令我們有了一個(gè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。一個(gè)令創(chuàng)維有點(diǎn)尷尬的事實(shí)是，創(chuàng)維百分之九十九的收入來自彩電或者與彩電相關(guān)的產(chǎn)品，而彩電只是TCL的一個(gè)事業(yè)部。把不懂的事做好，依靠的核心就是領(lǐng)導(dǎo)力，和對創(chuàng)維文化的理解，對這套管理體系、規(guī)范的認(rèn)同。 畢波介紹說，在創(chuàng)維學(xué)院的啟動(dòng)階段，創(chuàng)維先是借助外面比較好的資源，首選的就是和惠普商學(xué)院進(jìn)行合作，引進(jìn)其POM（Process of Management）課程進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。 也許正是意識(shí)到了這方面的不足，創(chuàng)維學(xué)院今年成立，希望借此能夠創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)維經(jīng)理人學(xué)習(xí)、思考和沉淀的環(huán)境，達(dá)到經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力、核心業(yè)務(wù)能力水平提升的目標(biāo)。但是也使得這些人才的成長不夠全面，職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)體系也不夠系統(tǒng)。我們的各級(jí)人員也在經(jīng)受市場的檢驗(yàn)。孫偉中說。他的經(jīng)歷也成了創(chuàng)維吸引大學(xué)生的一大賣點(diǎn)。主要是有些人的市場理念不同。孫偉中說，我比較注重?cái)?shù)據(jù)的分析，注重策略的東西。隨后，他被調(diào)至湖北滄州辦事處做經(jīng)理，不久就做到了全國第一的業(yè)績。再之后，就是無論黑貓白貓，進(jìn)了創(chuàng)維能夠做貢獻(xiàn)的就是好貓。培養(yǎng)就是給你機(jī)會(huì)，但是你一定要自己做出來。不得已之下，一批正在一線實(shí)習(xí)了一年的1999年畢業(yè)的大學(xué)生臨危受命，被推到領(lǐng)導(dǎo)崗位。多元化還是專業(yè)化？或者更準(zhǔn)確地問：怎么多元化？或者怎么專業(yè)化？這是追求卓越的創(chuàng)維必須要回答正確的問題。末了，又再次強(qiáng)調(diào)說：這是一個(gè)實(shí)驗(yàn)，多元化現(xiàn)在還沒有真正行動(dòng)，只是在準(zhǔn)備而已。由此，也不難看出黃宏生對于進(jìn)軍手機(jī)業(yè)的決心。二是創(chuàng)維具備了理解消費(fèi)者的基礎(chǔ)，他認(rèn)為家電企業(yè)進(jìn)入手機(jī)業(yè)是具有消費(fèi)者基礎(chǔ)的?，F(xiàn)在電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字電視網(wǎng)已經(jīng)互通互聯(lián)了，因此產(chǎn)生的應(yīng)用產(chǎn)品會(huì)既有通信功能，也有電視娛樂功能，也有PC功能?；蛟S是因?yàn)橐郧暗氖?，?chuàng)維在非常低調(diào)地進(jìn)入手機(jī)與房地產(chǎn)領(lǐng)域。這次瘦身讓創(chuàng)維在一段時(shí)間內(nèi)真正地回歸到了專業(yè)化道路，集中精力在數(shù)字電視及相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。蓋茨在中國演講的影響，創(chuàng)維被家用PC的美好前景所打動(dòng)，認(rèn)為可以利用自身在家用消費(fèi)方面的多年積累，于是就在2001年初正式宣布進(jìn)軍PC業(yè)。這就是他的刺猬理念。黃宏生天賦很好，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，但是缺乏專業(yè)的系統(tǒng)訓(xùn)練。一年前后答案的不同，說明的也許是他與第五級(jí)經(jīng)理人的差距在變化，但更有可能反映了他在這個(gè)問題上的困惑。 將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績，這是《從優(yōu)秀到卓越》一書中對第五級(jí)經(jīng)理人的定義。二是與每個(gè)主力公司的管理層開會(huì)，檢討業(yè)務(wù)的發(fā)展和面對的新困難。；三年內(nèi)在數(shù)字電子消費(fèi)領(lǐng)域至少有三個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入行業(yè)前兩名；五年內(nèi)銷售收入達(dá)到500億。在經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的研究和思考，請教了很多專家后，再造創(chuàng)維的方案開始實(shí)施。 當(dāng)時(shí)，高層流失對企業(yè)的打擊很大。 也不是沒有失敗。孫偉中暗暗地想。1999年，孫偉中作為一名普通的大學(xué)畢業(yè)生加入創(chuàng)維。 優(yōu)秀黃宏生 跟許多民營企業(yè)家一樣，黃宏生一直保持著勤奮的作風(fēng)，其敬業(yè)程度幾乎到了讓人瞠目結(jié)舌的程度。這不是件容易的任務(wù)。1988年創(chuàng)維準(zhǔn)備建立時(shí)，市場上95%是日本品牌。 與其他的家電企業(yè)相比，創(chuàng)維沒有來自國家巨大的投資支持，完全靠自己的技術(shù)研發(fā)，靠自己一點(diǎn)點(diǎn)積累，最后沖到香港主板上市，集資十幾億，從早期成立時(shí)的三個(gè)人成長為知名的家電企業(yè)，這是一個(gè)巨大的勝利。從彩電在國內(nèi)的銷售量看，去年創(chuàng)維緊隨長虹、TCL和康佳，穩(wěn)居中國第四大彩電制造商的位置。我在一萬多名員工中廣泛傳播這本書。29 / 29從優(yōu)秀到卓越有多遠(yuǎn)(發(fā)表日期：2004年09月27日)“第四級(jí)經(jīng)理人”黃宏生，帶領(lǐng)創(chuàng)維跋涉在從優(yōu)秀到卓越的路上。韋爾奇自傳》只有一本，《從優(yōu)秀到卓越》卻有三本。2004財(cái)政年度（)年報(bào)顯示：創(chuàng)維營業(yè)收入為92億港元（不計(jì)增值稅），%；，%。黃宏生的底氣不僅來自于創(chuàng)維出色的業(yè)績，更多的是因?yàn)槠錁I(yè)績的來之不易。 黃宏生的另一個(gè)驕傲則是打出了一個(gè)民族品牌。 黃宏生的雄心是能夠帶領(lǐng)創(chuàng)維從優(yōu)秀走向卓越。經(jīng)歷過三年自然災(zāi)害的苦難和上山下鄉(xiāng)的磨練，現(xiàn)在的黃宏生依然非常勤奮、能吃苦，有著面對困難堅(jiān)忍不拔的信念，并且因其在經(jīng)營管理上的突出成就入選2003年度十大民營企業(yè)家。這一舉動(dòng)讓初次見面的畢波十分詫異。有這么勤奮的企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)一定有前途。正是因?yàn)橛屑夹g(shù)上的儲(chǔ)備與積累，在數(shù)字電視的市場還沒有完全啟動(dòng)的情況下，去年創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司實(shí)現(xiàn)了贏利，其機(jī)頂盒產(chǎn)品占據(jù)了超過1/3的市場份額。黃宏生說：如果上市的時(shí)候我們所有的股票期權(quán)的安排做得充分一點(diǎn)，期權(quán)安排分幾年，而不是可以馬上套現(xiàn)，企業(yè)的穩(wěn)定性要好得多，從而可以提前兩三年更上一層樓。那時(shí)候，黃宏生可以選擇被兼并或者收購，也可以選擇轉(zhuǎn)行做別的產(chǎn)業(yè)，但是他最終還是決心在彩電這條路上走下去?，F(xiàn)在，黃宏生為著更高的理想不懈奮斗。他的做法有三：一是每個(gè)月他會(huì)舉行行政會(huì)議，由他引發(fā)一個(gè)主題討論。這可以說是對黃宏生的準(zhǔn)確寫照，但是他不只一次承認(rèn)，自己只是第四級(jí)經(jīng)理人。然而，去年在北大演講回答提問時(shí)，他的答案卻是：差距在于建立持續(xù)的卓越業(yè)績。一代又一代領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)過渡，是實(shí)現(xiàn)持續(xù)卓越業(yè)績的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略：多元化與專業(yè)化的搖擺如果一個(gè)人從來沒有聽說過創(chuàng)維，問你創(chuàng)維是做什么的，你會(huì)怎么回答？我就說是做電視機(jī)的！黃宏生大笑著說。1999年，受到比爾事實(shí)證明，我們的放棄是有意義的。 多元化沖動(dòng) 但是，在黃宏生的身體內(nèi)，多元化的沖動(dòng)依然存在。 在黃宏生看來，創(chuàng)維在手機(jī)領(lǐng)域的發(fā)展與電視相關(guān)。 而黃宏生對于做手機(jī)的信心，來自于兩方面，一是相比電腦，手機(jī)整個(gè)系統(tǒng)的集中度要高很多，更容易把握。因?yàn)?C整合以后，一個(gè)芯片里包含通信功能和電視信號(hào)處理功能，因此這個(gè)芯片到底是手機(jī)芯片還是電視芯片已經(jīng)無法分清了，所以我相信國家有關(guān)部門都在研究新的部署。黃宏生最后不得不承認(rèn)，這是作為一種投資來獲取資本密集運(yùn)行的一些體驗(yàn)，希望未來的資本運(yùn)作能夠?yàn)閯?chuàng)維帶來新的增長點(diǎn)。但是，創(chuàng)維斥巨資進(jìn)入三亞、南京等地的房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域已是不爭的事實(shí)，而且創(chuàng)維在手機(jī)方面的技術(shù)儲(chǔ)備也沒有停止，只是因?yàn)榕普盏膯栴}而藏在深閨。 這件事對創(chuàng)維的影響可以說是塞翁失馬，直接改變了其用人模式。這已經(jīng)成為創(chuàng)維培養(yǎng)人的一種方式。在用人上，除了專業(yè)能力，黃宏生看中兩方面，一是要有熱情，二是要有責(zé)任感。他接手的兩個(gè)縣，在三個(gè)月后銷售業(yè)績翻了四倍。 做得好有機(jī)遇的原因，也有方法的原因。在蘇南分公司，他上任后砍掉了三分之一的人，三分之一保留，另外三分之一的人做調(diào)整或者改造。 現(xiàn)在，年僅28歲的孫偉中已經(jīng)是創(chuàng)維的品牌總監(jiān)。這是以比較殘酷的方式來培養(yǎng)我。 畢波在談到創(chuàng)維的人才培養(yǎng)方法時(shí)說：培養(yǎng)并不是放到花盆里施肥澆水，培養(yǎng)是很殘酷的過程。 創(chuàng)維學(xué)院 業(yè)績導(dǎo)向明確