【正文】 能夠形成獨樹一幟的品牌形象。孫偉中說，你必須在新的產(chǎn)品領(lǐng)域里開拓新的銷量第一，塑造自己的品牌第一。 另外，創(chuàng)維旗下的新業(yè)務(wù)與創(chuàng)維品牌的對接也是一個問題。 要改變品牌的弱勢，要從黃宏生本人抓起。這些方面發(fā)現(xiàn)問題再跟管理層討論，去改善實施。從早期做大屏幕電視失敗到近期2000年的人事動蕩，每隔幾年總會碰到一兩次非常大的困難，這些困難往往是致命的。要實現(xiàn)這一夢想，首先要超越TCL。同時也在構(gòu)建自己的講師隊伍，請創(chuàng)維各產(chǎn)業(yè)公司的總裁和副總裁來擔(dān)當(dāng)。各位經(jīng)理人頗有俠客之風(fēng)，但規(guī)范不足，表現(xiàn)之一就是在整個企業(yè)里，特別是在面對客戶的最前端，大家還不能把創(chuàng)維的風(fēng)格、創(chuàng)維的價值觀一致地體現(xiàn)出來。 像孫偉中這樣在創(chuàng)維成長起來的年輕人，還有很多。有些人對市場的理解比較保守，方法也很陳舊，就是請客戶吃飯喝酒，不注重市場數(shù)據(jù)的研究。 孫偉中的第三個職務(wù)是蘇南分公司總經(jīng)理。創(chuàng)維的人力資源總監(jiān)畢波說道。用人：從殘酷培養(yǎng)到系統(tǒng)培訓(xùn)提到創(chuàng)維的用人，就不能不提讓創(chuàng)維聲名大振的陸強華事件。 談到在地產(chǎn)業(yè)的嘗試，黃宏生卻顯得有些閃爍其辭，給出了一個有些牽強的理由，說是進入地產(chǎn)只是為了 建立一個現(xiàn)代數(shù)字體驗中心，為消費者搭建新的生活模型。以后的電視會人手隨身帶一部，除了旅行看節(jié)目外，也是可以通電話，還可以處理簡易文檔。創(chuàng)維將其稱為做數(shù)字電視相關(guān)領(lǐng)域的多元化，實際上就是一種專業(yè)化選擇。 實際上，多元化還是專業(yè)化？在黃宏生的心頭，這個問題或許從來沒有停止過盤旋。 實際上，黃宏生要縮小自己與第五級經(jīng)理人的差距，更重要的不是要變得更謙虛，而是要更加注重對領(lǐng)導(dǎo)團隊的培養(yǎng)，使得創(chuàng)維形成一支專業(yè)和職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍，為將來順利實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的交接打下基礎(chǔ)；同時也要使自己更加訓(xùn)練有素。第三就是培訓(xùn)，黃宏生會去成立不久的創(chuàng)維學(xué)院講課。創(chuàng)維對上至董事會、下到營銷、科研的整個體系進行了全面改造，并于第二年扭虧為盈。黃宏生最大的失敗發(fā)生在2000年。3個月后，黃宏生跟包括孫在內(nèi)的幾個大學(xué)生聊天，一聊就從晚上9點聊到凌晨6點。創(chuàng)維在抵達優(yōu)秀的路上歷盡坎坷，在通往卓越的路上依然障礙重重。（在彩電企業(yè)中）我們是惟一一個民營企業(yè)，完全靠零的積累，創(chuàng)造了一個市值超過五十億、銷售額過百億的公司，這是一個非常優(yōu)秀的突圍。黃宏生說。仔細看過去，《杰克 難怪黃宏生底氣十足地說：創(chuàng)維已經(jīng)做到優(yōu)秀，毫無疑問。在日本企業(yè)高度壟斷的行業(yè)里，創(chuàng)維赤手空拳打出這樣的天下，在中國市場上，無論銷售份額還是數(shù)量遠遠超過松下、索尼，這是創(chuàng)維骨干創(chuàng)造的奇跡。談著談著，黃宏生噌地一下從包里拿出一個小本子來，在聊的兩個多小時里，不停地記東西。在創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司的總裁施弛看來，黃宏生在1997年就決定在數(shù)字電視領(lǐng)域做投入，是非常具有前瞻性的。黃宏生成了同學(xué)、朋友們同情的對象。黃宏生非常重要的一部分工作就是與公司管理層的交流和對他們的培養(yǎng)。人順利的時候容易有意無意地自我慶幸。他建議說，黃宏生還需要接受一些正規(guī)的訓(xùn)練，比如怎么談判，怎么見記者，怎么處理員工投訴、客戶投訴等，使自己成為一個訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)者。 黃宏生總結(jié)說：PC整個生產(chǎn)研發(fā)都不是中國企業(yè)的優(yōu)勢，更不是創(chuàng)維的優(yōu)勢，經(jīng)過了一年多一點的時間，我們發(fā)現(xiàn)這不是創(chuàng)維的競爭力所在，所以果斷地斬斷了多元化的苗子。在南京與三亞，創(chuàng)維也開始涉足房地產(chǎn)業(yè)。 對于目前所面臨的手機牌照問題，黃宏生也很樂觀：我們相信未來手機的牌照會越來越模糊。 在采訪的過程中，黃宏生一再強調(diào)創(chuàng)維現(xiàn)階段仍然在集中精力做專業(yè)化，也顯示了他在專業(yè)化上的用心和在多元化上的小心。再后來，一批批新分來的大學(xué)生相繼進入到這個行列中。1999年，大學(xué)畢業(yè)的孫偉中加入了創(chuàng)維并且在天津做業(yè)務(wù)員?？瓷先ノ馁|(zhì)彬彬的孫偉中，行動起來卻很有魄力。 目前的角色轉(zhuǎn)換也給了孫偉中很大的壓力，以前做武官，在前線打仗，現(xiàn)在當(dāng)文官，出謀劃策。畢波就是黃宏生頗費心思挖過來的高級管理人員，擁有在平安保險和億陽通信的工作背景。 創(chuàng)維學(xué)院的培養(yǎng)對象是高層干部、中層經(jīng)理、核心業(yè)務(wù)骨干，旨在幫助他們提高領(lǐng)導(dǎo)力、管理技能和核心業(yè)務(wù)能力。信念：直面殘酷的現(xiàn)實在深圳的南山區(qū)，創(chuàng)維大廈和TCL毗鄰而居。 同時，他也相信在企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，要超越TCL并非是不能實現(xiàn)的：我們相信只要堅持不渝，就可能做得更好，甚至超越TCL，這是完全有可能的。他對市場的關(guān)注主要來自以下幾個途徑：關(guān)注來自銷售渠道的數(shù)據(jù)；每個月舉辦市場午餐會，請行業(yè)精英對創(chuàng)維的某一方面給一個第三者的意見，他們有的是做產(chǎn)品的，有的是做品牌的，我們需要這些高智慧的外部資源；第三是花費昂貴的價格去買市場調(diào)研公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，包括銷售排名、每個產(chǎn)品型號的排名、每個城市的排名、每個新產(chǎn)品的排名等等；第四就是與消費者見面和巡視商場，了解競爭對手有哪些新品，了解終端的推廣情況，每去一次都會有幾十個收獲。品牌：大企業(yè)與弱品牌的反差在《從優(yōu)秀到卓越》里沒有提到的品牌，對于創(chuàng)維來說卻很重要，是走向卓越必須邁過的一個檻。 但是在舉辦推廣活動時，有記者問及黃宏生：這一舉動是否是為了在國際市場上推廣自有品牌？黃宏生順口說是。 而品牌要提升，在孫偉中看來，還需要更多的積累和機會。孫偉中說：要塑造一個強大的品牌，還需要從這些基礎(chǔ)工作做起。但是黃宏生和創(chuàng)維讓我們有信心說，那不是不可能。實現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。 六是技術(shù)加速器。我覺得市場營銷是它的短板。 而且他們品牌做的只有知名度，沒有偏愛度。 要形成自己的定位，就需要科學(xué)的分析，而不能只靠想點子。比如一旦觸電其他品牌斷電時間是20個毫秒，創(chuàng)維變成10個毫秒。一線員工、一線經(jīng)理、中層經(jīng)理、高層經(jīng)理都要分門別類進行嚴格訓(xùn)練。再找一個人管經(jīng)營的，或者管財務(wù)的，把財務(wù)想出來。 大多數(shù)優(yōu)秀的公司，平均每個人每年都要接受4080天培訓(xùn)。 1992年，成立創(chuàng)維集團，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)彩電、VCD、DVD、家庭影院和衛(wèi)星接收機等產(chǎn)品。 第二，建立強大的董事會。%。直面殘酷的現(xiàn)實 代表企業(yè)：華為 無論是在國際巨頭的圍攻之下，還是在電信業(yè)轉(zhuǎn)冷的大氣候中，華為始終沒有失去信念，更重要的是從來沒有停止積極的行動，在國內(nèi)和國際市場上奮勇直前，業(yè)績逼人。北京分公司的ERP系統(tǒng)遭遇失敗后，又不惜巨資推倒重來，最終發(fā)揮了先進技術(shù)的支持作用?？铝炙乖谄鋾充N書《從優(yōu)秀到卓越》中提出的。 股東價值 如果你買了一個公司的股票，你自然希望看到其價格的上漲速度快過其他的股票。 按照哈默開出的藥方，企業(yè)要：通過成為易于打交道的企業(yè)，做到為顧客而經(jīng)營企業(yè)；通過提供更多的增加值，做到為顧客提供他們需要的所有東西。這些高速增長的公司尤其擅長于市場分析，最大限度地利用從顧客身上獲得的信息。造成這種差別的，就是無形資產(chǎn)。 柯林斯的刺猬理念就反映了這種思想。你必須決定，是成為成本結(jié)構(gòu)的最佳，還是利基市場的最佳如果都做不到，你就必須和競爭者有顯著的區(qū)別。除此以外，他還建議綜合采納各種重要的營銷技巧，如培育對消費者需求的一流的洞察力，把這些真知灼見轉(zhuǎn)化成為一流的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，并有效地管理銷售團隊和分銷渠道。只有營銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生效益，其余活動皆帶來成本。蓋茨和邁克爾 如果企業(yè)文化顯而易見是問題之所在，解決之道無外乎塑造一種全新的企業(yè)文化。蓋茨下面的員工能夠發(fā)起這場變革，正是微軟企業(yè)文化的一個寫照。 在對時下管理思想的調(diào)查中，埃德文例如，領(lǐng)導(dǎo)者要把顧客服務(wù)導(dǎo)向的實踐和員工管理的實踐掛鉤，因為能夠善待顧客的公司，必然善待其員工反之亦然。作者Jet Magsaysay為本刊顧問。這位經(jīng)理解釋說。因此，企業(yè)在關(guān)注組織學(xué)習(xí)的同時，還需要管理好相關(guān)流程，以確保組織遺忘那些必須被棄的知識，記住那些應(yīng)該保留的知識。很多極具價值的知識的遺失，常常是由于公司無意識地造成的，企業(yè)的競爭力也因此而被削弱。被動遺忘之一：記憶消退被動遺忘分為兩種形式：一是記憶消退，組織因此而意外失去一些成熟的傳統(tǒng)知識；二是未能成功記錄下來，很多新知識便是在尚未牢牢進駐組織記憶的領(lǐng)地之前，被人們疏忽掉了。 這一事例充分表明，即使企業(yè)想要保留非常有價值的組織知識，也可能遭遇難題：如果組織不常用到這種知識，它就會慢慢消失。 總結(jié)其教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)：組織中有價值的知識常常是那些不易發(fā)現(xiàn)的、非正式的知識，是員工們歷經(jīng)千辛萬苦創(chuàng)造出來的。 獲取知識的過程可以分為兩個相互聯(lián)系的部分。方法之一是，以在員工當(dāng)中復(fù)制新知識的形式（能在各工作團隊、部門中傳播就更理想了），構(gòu)建工作流程。切記，丟掉重要知識、再去重新學(xué)習(xí)，成本不可不謂昂貴！ 另一個方法是，確保員工將新知識與他們的專業(yè)領(lǐng)域聯(lián)系起來。這個過程與學(xué)習(xí)的過程同等重要，尤其是當(dāng)某些知識開始破壞成功時，組織必須著力去除它們。即便如此，公司仍然可以通過上下協(xié)力，打破那些對于制造（和復(fù)制）有問題的知識極為關(guān)鍵的工作慣例，成功地遺忘這些知識。成功企業(yè)能夠在這些知識進駐組織記憶庫之前，將它們忘記。 福特汽車公司（Ford Motor）便是其中一個很突出的例子。結(jié)果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蝕，并引發(fā)了一場幾乎令公司無法翻身的危機。管理專家認為，會計公司對大客戶的依賴性會導(dǎo)致很多潛在的問題。關(guān)鍵是，公司必須同時管理好組織學(xué)習(xí)與組織遺忘兩個流程，因為只有這樣，才能以最有效的方式發(fā)揮組織知識的作用，最終贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但是，他們與創(chuàng)辦人有一個非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所愿高速成長，必須加強公司的組織層面，而這是創(chuàng)辦人一直堅決反對的。他擔(dān)心基層員工碰到問題不會再找經(jīng)理，許多意見會涌進人力資源部門，而公司將不再有貼近商店員工的領(lǐng)導(dǎo)人。他們不能指望面面俱到，應(yīng)該化繁為簡，嘗試一次只管理一家商店。你必須像經(jīng)營小公司一樣行事，所以我都會回復(fù)這些電子郵件。區(qū)域副總裁向6名事業(yè)部主管負責(zé)，這些主管則向美國沃爾瑪商店和山姆會員店總裁考林負責(zé)。 區(qū)域副總裁通常每個星期一分別搭乘公司的20架飛機，前往美國各地視察商店和經(jīng)理人員，星期四回家參加周末的總結(jié)會議。星期四上午區(qū)域副總裁返回總部，參加由考林主持的會議，地區(qū)經(jīng)理則透過電話旁聽。他們也一直堅守原則。沃爾頓的接班人準(zhǔn)備接受這種風(fēng)險，因為由大家分工挑起當(dāng)年沃爾頓一個人獨挑的擔(dān)子，共同推展企業(yè)文化，是唯一切實可行的做法。 以前必須由高級管理層處理的許多問題，如今在較低層級就解決了。盡可能避免新人進入公司不久就離開，對沃爾瑪顯然很重要。這是勞方市場而不是資方市場。另一。這使得公司白白浪費了培訓(xùn)成本，并且造成招募人手的開支大增。 1990年代中期，沃爾瑪按時計酬的全職和兼職員工，每年流失率在47%至50%之間。此外，鑒于沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模，不僅要把權(quán)力下放給較低層管理人員，這些經(jīng)理人也必須能夠迅速、果斷地應(yīng)付各種問題。畢竟區(qū)域副總裁所管的是關(guān)系數(shù)十億美元營收的單位，在新沃爾瑪里，他們的職責(zé)最接近沃爾頓原來的角色。他們實在無法效法沃爾頓親自循循善誘、直接推廣企業(yè)文化的做法。他希望讓顧客有不同的體驗，覺得在沃爾瑪購物比在其他同類商店更滿意、更有趣。 區(qū)域主管星期一到達轄區(qū)后，都會馬上與地區(qū)經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，共同逐一檢查每一家商店的營運情況，決定有哪些問題必須解決。這些執(zhí)行副總裁向別的執(zhí)行副總裁或者是公司CEO李斯閣（Lee Scott）負責(zé)（李斯閣于2000年1月接替格拉斯出任沃爾瑪?shù)谌蜟EO）。但是我們控制得相當(dāng)好，讓它們能夠適度發(fā)展。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要能夠讓眾多商店順利經(jīng)營，就可以達到2,400億美元的營業(yè)額。設(shè)立這些職能部門是由1988年接替沃爾頓擔(dān)任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推動的。沃爾頓的接班人對成長采取積極的態(tài)度，認識到公司無可避免地必須變得更復(fù)雜，增加更多職能部門。Robert Slater 著沃爾瑪很流行一種頭腦游戲。合作關(guān)系越緊密，公司就越需要管理好組織遺忘的流程，以確保自己對壞習(xí)氣的免疫。但是組織必須小心控制它從合作中學(xué)到的東西。它不是去分析為什么自己在這方面的努力會失敗，然后全力打造尚不具備的生產(chǎn)能力，而是草率地得出一個結(jié)論：福特不知道怎么制造小型車。 實際上，學(xué)習(xí)是一件很容易的事情，真正的挑戰(zhàn)在于學(xué)習(xí)正確的東西。其高層管理團隊希望大幅度削減成本，而在以前，酒店一直都不太關(guān)心成本問題，而是奉行一切以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。 要遺忘知識，公司必須破壞其知識庫的某些組成部分。甚至于，他們可能會認為新知識帶有一定的威脅性。當(dāng)關(guān)鍵員工離開時，組織就可能喪失某些能力。有無數(shù)的公司在這方面進行了創(chuàng)新，但都未能將知識納入更廣闊的組織記憶領(lǐng)地。此外，隨著信息溝通技術(shù)的進步以及組織結(jié)構(gòu)的扁平化，越來越多的組織知識被迅速地創(chuàng)造出來，表現(xiàn)形式也各式各樣。 為了避免遺忘重要的組織知識，公司首先要弄清楚這些知識留存于哪些地方。由于記憶的消退，某些管理理念、運作實踐甚至企業(yè)價值觀都可能在無意中失去，公司常常因此而付出沉重、巨大的代價。而另一方面，主動遺忘可以增強企業(yè)的競爭力。首先，每年，很多公司由于無意識地遺失某些組織知識，造成的損失高達數(shù)百萬美金。 在過去十年中，很多公司越來越意識到管理組織知識的重要性。通過回答下列八個問題，你就會知道自己是否需要一個新的愿景。邦德在他的《試金石》（Touchstones）一書中做了分析：