【正文】 引了全球眼球的12個如花女子，和有著自主產(chǎn)權(quán)而能收看全球信號的V12引擎，本來是個個絕佳搭配，是推廣創(chuàng)維品牌的高技術(shù)形象的大好機會。作為民營企業(yè)，它更加注重捕捉短期的機會。只有員工做好產(chǎn)品，做好研發(fā)，做好銷售，才有可能帶來品牌質(zhì)的飛躍。我們不能說，那將是在哪一天。 二是先人后事。訓(xùn)練有素的文化具有雙重性，一方面，需要人們遵守一貫的制度，另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。 專家建議：加強市場營銷和職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè) 創(chuàng)維的市場營銷功夫，還很薄弱。只有你的成長高于你的競爭對手的時候，才能說做得不錯。你想成為什么，靠什么取勝，是技術(shù)領(lǐng)先，是服務(wù)還是環(huán)保？在這個背后是戰(zhàn)略。強調(diào)安全性，比如其他品牌是什么數(shù)量級輻射，創(chuàng)維是什么，比別的都低，不信你去查。在高、中、低三個層次培訓(xùn)出優(yōu)秀團隊。要做到一個好的管理體系不可能靠一人，比如萬科只靠王石不可能，但是有了解凍，解凍能夠把人力資源想出來。第四，業(yè)績，只占四分之一。 十年奮戰(zhàn)（19891999年） 1991年，納入香港迅科集團的一批彩電專家，開發(fā)出國際領(lǐng)先的第三代彩電，后在德國的電子展上獲得了第一筆2萬臺的大訂單。再造創(chuàng)維（2001年） 首先是組織再造，創(chuàng)維把龐大的企業(yè)集團切割成6個小公司，獨立核算，進行大公司的小公司化管理。乘勝前進（2003年至今） 。直到近幾年才開始實施海盜計劃，從外部挖優(yōu)秀人才。技術(shù)加速器 代表企業(yè)：光明乳業(yè) 在合理利用技術(shù)方面，光明的做法很有魄力，王佳芬在質(zhì)疑聲音中上ERP，大大提高了訂單處理的效率。這是吉姆簡單說來，刺猬理念是指企業(yè)必須成為某個重要方面的最佳，也就是說，企業(yè)必須有一個戰(zhàn)略聚焦點。 他在《企業(yè)行動綱領(lǐng)》（Agenda）一書中指出：企業(yè)需要做到的是，圍繞消費者的影響力，來安排公司的運作和管理，從工作方式到獎勵制度，再到組織架構(gòu)。 這些公司在哪些方面實現(xiàn)了增長？特里西提出了一個單一的測算標(biāo)準(zhǔn)：毛利潤增長，毛利潤即銷售收入減去銷售成本。t）一書中，兩人指出：兩個公司有可能收益是相同的，但是市場價值迥異。在經(jīng)濟全球化的背景下，可以把它修正為：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為全球最佳。波特（Michael Porter）讓戰(zhàn)略管理的理念天下無人不曉，他認(rèn)為三種基本戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚或曰利基戰(zhàn)略）是平行的關(guān)系，企業(yè)必須三者擇其一。 謝祖墀建議制造商們，要培育適應(yīng)不同銷售渠道的要求的銷售技能。 為什么這個管理路徑要綜合營銷和戰(zhàn)略兩個因素呢？正如杜拉克所言：工商企業(yè)有兩個、并且只有兩個基本職能：營銷和創(chuàng)新。 企業(yè)文化 人們很少把比爾的企業(yè)文化。然而，這個戰(zhàn)略的提出者并非蓋茨本人，而是一位微軟員工他在拜訪一個學(xué)校時，知道了互聯(lián)網(wǎng)這回事，于是寫了一份備忘錄，最后蓋茨看到了這個建議。領(lǐng)導(dǎo)力或許是所有管理路徑中涵蓋最寬泛的一個，但僅就使企業(yè)跨越優(yōu)秀、成就卓越而論，它可以被界定為帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)真正變革的那種領(lǐng)導(dǎo)力。 這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)者必須把各不相同的、看似彼此分離的公司運作實踐有效地聯(lián)系起來。真正的企業(yè)變革至少需要五年時間，但你最后的收獲，將是一個卓越的企業(yè)甚至更多。 原來，公司有關(guān)加力燃燒室的生產(chǎn)知識分散在員工的頭腦里、紙質(zhì)的生產(chǎn)手冊和某些操作實踐和工作慣例中，甚至包含在一些特殊的工具與機器里；但現(xiàn)在，由于掌握這些知識的員工已經(jīng)離開公司，舊的生產(chǎn)工具也已經(jīng)更新?lián)Q代，再加上我們遺失了一些生產(chǎn)手冊，所以再也無力生產(chǎn)這一產(chǎn)品了。它可能是意外造成或者有意為之，它可能對組織有害或有益，但不管怎樣，它都會極大地影響一個公司的競爭力。 一般遺忘可以分為兩種類型：被動遺忘和主動遺忘。新知識則恰好相反，在員工頭腦里，在小型團隊之間，在一些臨時性的工作小組中，新知識更加容易一逝而過，難以被人們記住。最終，阿根廷央行悲傷地認(rèn)識到，它已經(jīng)失去了新經(jīng)濟計劃所必需的關(guān)鍵知識：它不知道如何管理國際貿(mào)易與貨幣匯率。于是所有的新檔案上都只繪有正式的產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計圖，而忽略了那些非正式卻非常關(guān)鍵的信息，其實這些信息才是工人們在實際操作中所需要的。 為了防止這種情況的發(fā)生，組織必須從員工處收集并記錄下這些信息，將其制度化即設(shè)立一個由多項活動組成的流程，使知識實現(xiàn)常規(guī)化，編纂成冊，并被存貯下來。 為了防止這種災(zāi)難的發(fā)生，公司應(yīng)該采取一些具體的應(yīng)對策略。即便如此，要處理好這種事情，公司可能仍需投入相當(dāng)大的精力。 為了遺忘知識，組織必須有意刪除記憶庫中的某些根深蒂固的東西。 這類知識可能深深扎根于組織記憶庫中，原因有兩個：其一，人們一般不會質(zhì)疑既有工作慣例背后的知識前提；其二，對于有賴于這些知識以維持自身地位與影響力的員工而言，他們會極力保護現(xiàn)狀免遭破壞。組織和人一樣，也可能學(xué)到一些壞習(xí)氣起反作用的操作實踐與價值觀。他們從失敗中得出的教訓(xùn)是：他們不應(yīng)涉足某業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因為失敗將不可避免。由于從早期成功的經(jīng)歷中得出了錯誤的結(jié)論，公司開始在很多商品上包括鋼筆、鑰匙鏈，甚至咖啡杯打上古琦商標(biāo)。 近來，會計丑聞令安達信及其客戶例如安然（Enron）、Sunbeam、世通（WorldCom）紛紛翻船。事實上，公司在努力提高自身學(xué)習(xí)能力的同時，還需要提高相應(yīng)的遺忘能力。 從沃爾頓手中接棒的新領(lǐng)導(dǎo)團隊，堅信創(chuàng)辦人的企業(yè)理念。山姆覺得如果設(shè)立人力資源部門，這個部門里的人會只顧聊天，什么事都不做。他叫其他主管不要浪費精力。我整天都接到各地商店發(fā)來的電子郵件。每個區(qū)域負責(zé)管理30至40家商店，屬下有8至10名地區(qū)經(jīng)理。后者每個星期有三天在轄區(qū)內(nèi)實地視察業(yè)務(wù)，因此地區(qū)經(jīng)理很容易找到他們。因此，地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須積極介入解決問題。 格拉斯和其他高級領(lǐng)導(dǎo)人一開始接手，就堅持絕不更改以往運作得非常好的企業(yè)文化。要讓整個組織維持一貫的企業(yè)文化變得更加困難。你必須有四、五十個人負責(zé)處理這些問題。 高級管理團隊選定的第一種、也或許是最重要的一個推動措施，就是留住員工。只把員工流失率降低一點點都非常困難，因為勞工市場正處于嚴(yán)重的供不應(yīng)求，失業(yè)率大幅降低。因此，公司重新調(diào)整選人的標(biāo)準(zhǔn)，擬定面談準(zhǔn)則，并重新訓(xùn)練經(jīng)理人員，加強他們的面談和甄選技能。皮特森和他的的團隊竭力尋找問題的根源，并設(shè)法予以解決。到90年代末期，這種比率達到令人咋舌的70%，比前幾年高出40%。 把權(quán)力下放給較低層級的管理人員，并不表示高級管理團隊放棄傳播公司企業(yè)文化的責(zé)任。他們經(jīng)常到商店視察、傳播企業(yè)文化，試圖搜集最新市場情報當(dāng)年沃爾頓是用黃色便箋簿記下來的。 新領(lǐng)導(dǎo)團隊讓一線的管理人員成為企業(yè)文化主要的傳播者。為了讓顧客感受到沃爾瑪?shù)娜藛T真正關(guān)心他們，公司上下毫不懈怠地努力，并且使之成為了沃爾瑪企業(yè)文化最重要的特色。區(qū)域副總裁經(jīng)常率先發(fā)現(xiàn)潛在問題，像某個面包部門缺貨，或商店后面貨柜車太多，造成交通阻塞。 根據(jù)這套系統(tǒng)的運作方式，商店經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和區(qū)域副總裁必須不斷密切聯(lián)系。 在沃爾瑪創(chuàng)辦之初，只有商店經(jīng)理和沃爾頓；后來沃爾頓雇用了幾個主管，協(xié)助他管理商店。 2002年擔(dān)任沃爾瑪百貨商店和山姆會員店總裁的湯姆如果我們沒有設(shè)立這些職能部門，公司的成長會超越組織人員的負擔(dān)能力。這種情況使他們脫離了創(chuàng)辦人的管理方式和企業(yè)理念。這種游戲的核心問題是：山姆先生會怎么想？現(xiàn)在可以有這么一種玩法，那就是問一問：山姆如果失去這種警惕，公司會慢慢變得與他們的合作伙伴一樣偏離正道。 公司在評估潛在合作伙伴時，一般都把關(guān)注焦點放在自己可能從合作伙伴處獲取的知識的價值上，放在合作對促進學(xué)習(xí)所發(fā)揮的作用上。這個錯誤的結(jié)論被深深地印在組織的記憶里，直到20世紀(jì)80年代中期，公司為了保持競爭力，才不得不把那個錯誤的教訓(xùn)拋至腦后。毫無疑問，當(dāng)今組織所面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一就是從失敗中得出正確的教訓(xùn)。例如，酒店定期進行耗資不菲的顧客滿意度調(diào)查，這些調(diào)查又不斷為企業(yè)引進有關(guān)顧客響應(yīng)度的新知識，這樣一來便使員工無法全神貫注于為酒店降低成本。也許先討論一下大家比較熟悉的學(xué)習(xí)流程，就不難理解這里的破壞是何意。舉例來說，如果公司試圖讓員工學(xué)習(xí)來自公司的競爭對手或合作伙伴的知識時，這名員工就會覺得自身受到了威脅。 通常，業(yè)務(wù)能手不愿將他們所掌握的專業(yè)知識及技能轉(zhuǎn)化為組織知識。以某國際性大酒店的經(jīng)理為例，他曾經(jīng)獨自指導(dǎo)過該酒店承辦的第一場宴會：由一名來自八國集團的成員國之一的大使舉行的盛大招待會。 光是知道知識的存貯點還不夠，公司必須有效地保養(yǎng)這些信息，尤其是當(dāng)它們只是被偶爾用到時。在很多企業(yè)里，管理人員對組織知識構(gòu)成的看法往往過于簡單。 我們以阿根廷中央銀行的近期的遭遇為例。如果公司處理得恰當(dāng)?shù)脑?，有意地忘卻還可以令公司擺脫那些帶來不良后果的知識。知識的遺失意味著你失去了某些能力，組織的競爭力也會因此而削弱。事實上，從一個企業(yè)儲備知識的方式，我們就可以判斷其組織行為模式和市場競爭力。 ●人們是不是對變革的目標(biāo)尚存疑惑？比如說，對于哪些顧客應(yīng)獲得重點的關(guān)照，員工是否經(jīng)常提出異議？ ●員工是否抱怨工作的挑戰(zhàn)太少、樂趣不夠？他們是否對未來悲觀失望、對現(xiàn)狀憤世嫉俗？ ●公司是不是在一步步喪失其主流身份、市場地位和聲譽？市場上是否出現(xiàn)了能夠更好地服務(wù)于顧客的新競爭者？ ●在市場發(fā)展的大潮中，你的公司是否顯得落伍、脫離時代了？ ●是否有跡象表明，在你的公司里，員工的自豪感正在減弱？有沒有一些員工只是為了工資單而工作，他們?nèi)狈κ聵I(yè)心和歸屬感？ ●員工是不是只完成份內(nèi)的工作任務(wù)，而不愿承擔(dān)更多的風(fēng)險和責(zé)任；主動性不夠，甚至抵制變革？ ●員工是否沒有共享進步帶來的喜悅？經(jīng)理們是不是開始覺得在公司里沒有什么奔頭？ ●企業(yè)里是不是有了一個異常活躍的流言制造中心？人們還打心底里信任和尊重公司高層嗎？ 記住，還是忘掉？(發(fā)表日期：2004年10月08日)知識管理包括兩個方面：該記住的要記住，該忘掉的要忘掉。 ●組織：規(guī)劃、設(shè)計變革流程；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定重點任務(wù)。 勞勒認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)必須扁平化，使流程變成橫向的，而不是上下層級式的。此外，還請記住管理大師約翰 戴爾公司并不滿足于此，它還使這些價值觀的執(zhí)行得到評估、測算，并和員工的報酬掛鉤。 四年前，戴爾電腦的股票價格狂跌66%，公司面臨著這樣那樣的危機。《戰(zhàn)略和創(chuàng)新的力量》（The Power of Strategy and Innovation）一書的作者約翰斯頓（Robert Johnston）指出：市場上最具創(chuàng)意的產(chǎn)品，有可能還競爭不過由一個獨特的或一流的商業(yè)模式生產(chǎn)出來的、不那么先進的產(chǎn)品。他解釋說：ETDBW意味著從顧客的角度出發(fā)，盡可能地使顧客與你的交往便捷、經(jīng)濟。博思艾倫咨詢公司大中國區(qū)總裁謝祖墀曾為strategy + business雜志撰文，指出中國消費品市場的增長潛力巨大。 在對高增長企業(yè)的研究中，特里西發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)運用的五種方法：保住現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)；獲取市場份額；在快速增長的細分市場中競爭；打入自己擁有競爭優(yōu)勢的相似市場；投資新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在確定了哪個方面的成功是你的奮斗目標(biāo)之后，你就可以專注于下文所述的管理路徑了。要是這樣的話，你對成功的定義就和人力資源管理大師戴夫 業(yè)務(wù)增長 業(yè)務(wù)增長的企業(yè)興旺發(fā)達，業(yè)務(wù)萎縮的企業(yè)則走向衰亡；僅僅增長還是不夠的，你必須達到兩位數(shù)的增長速度這是邁克爾 這項研究發(fā)現(xiàn)，要讓公司跨入頂尖企業(yè)之列，最關(guān)鍵的問題不是利潤和收入增長，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。包括吉列、菲利普－莫里斯和金百利－克拉克等，它們的累計股票收益平均達到了市場均值的7倍，這比一些最具知名度的公司如可口可樂、英特爾、通用電氣和默克公司（Merck）等的業(yè)績高出一倍還多。Jet Magsaysay 著最好的卓越之路是什么？成就卓越的方法林林總總，條條大路，哪一條才是最適合貴公司的呢？ 然而，這個問題本身就是錯誤的。后通過減法將IT服務(wù)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)個業(yè)務(wù)全面剝離，重新集中在PC業(yè)務(wù)上，同時兼顧手機業(yè)務(wù)。以下為他們成功的做法，希望可以給其他企業(yè)一些啟示。 第四是改造科研績效考核體系，科研績效考核跟當(dāng)月當(dāng)年的銷售掛鉤，釋放科研力量的巨大推動力。陷入困境與多元嘗試（2000年） 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司在香港主板上市，集資十幾億港幣。高建華先生是國內(nèi)著名的實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家，現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長，曾經(jīng)擔(dān)任中國惠普公司的市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、助理總裁、首席知識官、決策委員會成員。比如對一個銷售總監(jiān)，在跨國公司至少有四項評價指標(biāo)：第一，你是銷售總監(jiān)，你要帶兵打仗，員工滿意度要占四分之一的權(quán)重。怎么授權(quán)怎么監(jiān)控，怎么約束，不能老板一人想，一定是專業(yè)人士想專業(yè)人士的事情。 這就需要它認(rèn)識到這一切是不是真正重要，消費者是否真正關(guān)注，哪個消費群體關(guān)注。營銷就是放大自己的優(yōu)點，縮小自己的缺點。偏愛就是說，你會吸引一部分人在眾多品牌里就沖著你來。營銷是消費者在進商場之前的功夫，他是沖著你去的。 柯林斯把卓越定義為：在15年時間里，公司累積股票回報至少是市場的3倍。對現(xiàn)實有著清醒的認(rèn)識，同時誠實而努力。 一是具有第五級經(jīng)理人。他希望，將來創(chuàng)維