【正文】 也只是一個部門經(jīng)理。孫偉中說。 目前的角色轉(zhuǎn)換也給了孫偉中很大的壓力，以前做武官，在前線打仗，現(xiàn)在當文官，出謀劃策。他的經(jīng)歷也成了創(chuàng)維吸引大學(xué)生的一大賣點。只有去研究市場，分析對手，分析自己的優(yōu)勢所在，才能做好市場。主要是有些人的市場理念不同?？瓷先ノ馁|(zhì)彬彬的孫偉中，行動起來卻很有魄力。孫偉中說，我比較注重數(shù)據(jù)的分析，注重策略的東西。創(chuàng)維在全國有二十二個分公司，蘇南分公司的業(yè)績是全國倒數(shù)第一，孫偉中去了之后，九個月就做到了全國第一。隨后，他被調(diào)至湖北滄州辦事處做經(jīng)理，不久就做到了全國第一的業(yè)績。1999年，大學(xué)畢業(yè)的孫偉中加入了創(chuàng)維并且在天津做業(yè)務(wù)員。再之后，就是無論黑貓白貓，進了創(chuàng)維能夠做貢獻的就是好貓。 這也正是創(chuàng)維務(wù)實的用人之道：不拘一格，最重業(yè)績。培養(yǎng)就是給你機會，但是你一定要自己做出來。再后來，一批批新分來的大學(xué)生相繼進入到這個行列中。不得已之下，一批正在一線實習(xí)了一年的1999年畢業(yè)的大學(xué)生臨危受命，被推到領(lǐng)導(dǎo)崗位。2000年，創(chuàng)維原中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華帶領(lǐng)100多員工倒戈，其中有11名原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部。多元化還是專業(yè)化？或者更準確地問：怎么多元化？或者怎么專業(yè)化？這是追求卓越的創(chuàng)維必須要回答正確的問題。 在采訪的過程中，黃宏生一再強調(diào)創(chuàng)維現(xiàn)階段仍然在集中精力做專業(yè)化，也顯示了他在專業(yè)化上的用心和在多元化上的小心。末了，又再次強調(diào)說：這是一個實驗，多元化現(xiàn)在還沒有真正行動，只是在準備而已。 但是在南京和三亞的開發(fā)，都是參與舊城改造的項目，目前看來，更接近于傳統(tǒng)意義上的房地產(chǎn)開發(fā)。由此，也不難看出黃宏生對于進軍手機業(yè)的決心。 對于目前所面臨的手機牌照問題，黃宏生也很樂觀：我們相信未來手機的牌照會越來越模糊。二是創(chuàng)維具備了理解消費者的基礎(chǔ)，他認為家電企業(yè)進入手機業(yè)是具有消費者基礎(chǔ)的。黃宏生解釋說，我們也在思考部署未來十年的方向，企業(yè)新的戰(zhàn)略是要走向3C融合方向，以電視為主線，擴展相關(guān)的多元化，來鞏固創(chuàng)維在消費類電子的競爭力和市場地位。現(xiàn)在電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字電視網(wǎng)已經(jīng)互通互聯(lián)了，因此產(chǎn)生的應(yīng)用產(chǎn)品會既有通信功能，也有電視娛樂功能，也有PC功能。在南京與三亞，創(chuàng)維也開始涉足房地產(chǎn)業(yè)?；蛟S是因為以前的失敗，創(chuàng)維在非常低調(diào)地進入手機與房地產(chǎn)領(lǐng)域。這種專業(yè)化發(fā)展給創(chuàng)維帶來了令人矚目的成績，目前創(chuàng)維百分之九十九的收入來自于電視機相關(guān)業(yè)務(wù)。這次瘦身讓創(chuàng)維在一段時間內(nèi)真正地回歸到了專業(yè)化道路，集中精力在數(shù)字電視及相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。 黃宏生總結(jié)說：PC整個生產(chǎn)研發(fā)都不是中國企業(yè)的優(yōu)勢，更不是創(chuàng)維的優(yōu)勢，經(jīng)過了一年多一點的時間，我們發(fā)現(xiàn)這不是創(chuàng)維的競爭力所在，所以果斷地斬斷了多元化的苗子。蓋茨在中國演講的影響，創(chuàng)維被家用PC的美好前景所打動，認為可以利用自身在家用消費方面的多年積累，于是就在2001年初正式宣布進軍PC業(yè)。 專業(yè)化回歸 創(chuàng)維是在多元化上吃過苦頭的。這就是他的刺猬理念。他建議說，黃宏生還需要接受一些正規(guī)的訓(xùn)練，比如怎么談判，怎么見記者，怎么處理員工投訴、客戶投訴等，使自己成為一個訓(xùn)練有素的領(lǐng)導(dǎo)者。黃宏生天賦很好，學(xué)習(xí)能力很強，但是缺乏專業(yè)的系統(tǒng)訓(xùn)練。 與很多成功的民營企業(yè)一樣，在創(chuàng)維內(nèi)部，目前還沒有明朗的接班人選出現(xiàn)（培養(yǎng)接班人是《從優(yōu)秀到卓越》提出的第五級經(jīng)理人的一個重要特征），這是公司在走向卓越的過程中的一個隱患。一年前后答案的不同，說明的也許是他與第五級經(jīng)理人的差距在變化，但更有可能反映了他在這個問題上的困惑。人順利的時候容易有意無意地自我慶幸。 將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績，這是《從優(yōu)秀到卓越》一書中對第五級經(jīng)理人的定義。 第四級經(jīng)理人 如同《從優(yōu)秀到卓越》一書中所提到的，第五級經(jīng)理人表現(xiàn)出一種工人式的勤勞比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。二是與每個主力公司的管理層開會，檢討業(yè)務(wù)的發(fā)展和面對的新困難。黃宏生非常重要的一部分工作就是與公司管理層的交流和對他們的培養(yǎng)。；三年內(nèi)在數(shù)字電子消費領(lǐng)域至少有三個產(chǎn)業(yè)進入行業(yè)前兩名；五年內(nèi)銷售收入達到500億。 黃宏生靠堅定的信念挺過來了。在經(jīng)過反反復(fù)復(fù)的研究和思考，請教了很多專家后，再造創(chuàng)維的方案開始實施。黃宏生成了同學(xué)、朋友們同情的對象。 當時，高層流失對企業(yè)的打擊很大。創(chuàng)維剛上市期間，由于股票期權(quán)安排時間不當，導(dǎo)致高層套現(xiàn)走人，當時的情況就好像船突然沖向大海，門窗還沒關(guān)，涌進來很多海水，企業(yè)的永續(xù)作業(yè)受到打擊。 也不是沒有失敗。在創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)有限公司的總裁施弛看來，黃宏生在1997年就決定在數(shù)字電視領(lǐng)域做投入，是非常具有前瞻性的。孫偉中暗暗地想。一個這么大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，能夠跟員工通宵達旦地聊天，聽大家的意見，還在記錄。1999年，孫偉中作為一名普通的大學(xué)畢業(yè)生加入創(chuàng)維。談著談著，黃宏生噌地一下從包里拿出一個小本子來，在聊的兩個多小時里，不停地記東西。 優(yōu)秀黃宏生 跟許多民營企業(yè)家一樣，黃宏生一直保持著勤奮的作風(fēng)，其敬業(yè)程度幾乎到了讓人瞠目結(jié)舌的程度。領(lǐng)導(dǎo)人：第四級與第五級的差距 黃宏生1956年出生于海南，中學(xué)的夢想曾經(jīng)是當個作家，后來這個夢想隨著上山下鄉(xiāng)而破滅。這不是件容易的任務(wù)。在日本企業(yè)高度壟斷的行業(yè)里，創(chuàng)維赤手空拳打出這樣的天下，在中國市場上，無論銷售份額還是數(shù)量遠遠超過松下、索尼，這是創(chuàng)維骨干創(chuàng)造的奇跡。1988年創(chuàng)維準備建立時，市場上95%是日本品牌。帶出了一個民營企業(yè)，這是黃宏生的一個驕傲。 與其他的家電企業(yè)相比，創(chuàng)維沒有來自國家巨大的投資支持，完全靠自己的技術(shù)研發(fā)，靠自己一點點積累，最后沖到香港主板上市，集資十幾億，從早期成立時的三個人成長為知名的家電企業(yè)，這是一個巨大的勝利。 難怪黃宏生底氣十足地說：創(chuàng)維已經(jīng)做到優(yōu)秀，毫無疑問。從彩電在國內(nèi)的銷售量看，去年創(chuàng)維緊隨長虹、TCL和康佳，穩(wěn)居中國第四大彩電制造商的位置。 黃宏生，創(chuàng)維集團董事局主席，16年前白手起家創(chuàng)立創(chuàng)維。我在一萬多名員工中廣泛傳播這本書。仔細看過去，《杰克29 / 29從優(yōu)秀到卓越有多遠(發(fā)表日期：2004年09月27日)“第四級經(jīng)理人”黃宏生，帶領(lǐng)創(chuàng)維跋涉在從優(yōu)秀到卓越的路上。Marisa Wang 著在黃宏生可以遙望香港的辦公室里，書架上擠滿了各種管理書籍與雜志。韋爾奇自傳》只有一本，《從優(yōu)秀到卓越》卻有三本。黃宏生說。2004財政年度（)年報顯示：創(chuàng)維營業(yè)收入為92億港元（不計增值稅），%；，%。根據(jù)市場調(diào)研公司GFK的統(tǒng)計，今年1到5月份，創(chuàng)維的銷售量已名列第三，銷售額達到第一。黃宏生的底氣不僅來自于創(chuàng)維出色的業(yè)績，更多的是因為其業(yè)績的來之不易。（在彩電企業(yè)中）我們是惟一一個民營企業(yè)，完全靠零的積累，創(chuàng)造了一個市值超過五十億、銷售額過百億的公司，這是一個非常優(yōu)秀的突圍。 黃宏生的另一個驕傲則是打出了一個民族品牌。當時國有品牌通過付高額的商標費來換取企業(yè)的生存，于是存在著諸多如東芝黃河、夏普熊貓這樣的品牌。 黃宏生的雄心是能夠帶領(lǐng)創(chuàng)維從優(yōu)秀走向卓越。創(chuàng)維在抵達優(yōu)秀的路上歷盡坎坷，在通往卓越的路上依然障礙重重。經(jīng)歷過三年自然災(zāi)害的苦難和上山下鄉(xiāng)的磨練，現(xiàn)在的黃宏生依然非常勤奮、能吃苦，有著面對困難堅忍不拔的信念，并且因其在經(jīng)營管理上的突出成就入選2003年度十大民營企業(yè)家。在人力資源總監(jiān)畢波還沒加盟創(chuàng)維的時候，被黃宏生邀請談?wù)勅肆Y源的話題。這一舉動讓初次見面的畢波十分詫異。3個月后，黃宏生跟包括孫在內(nèi)的幾個大學(xué)生聊天，一聊就從晚上9點聊到凌晨6點。有這么勤奮的企業(yè)家，這個企業(yè)一定有前途。 光有勤奮還不行，對未來方向的把握至關(guān)重要。正是因為有技術(shù)上的儲備與積累，在數(shù)字電視的市場還沒有完全啟動的情況下，去年創(chuàng)維數(shù)字技術(shù)公司實現(xiàn)了贏利，其機頂盒產(chǎn)品占據(jù)了超過1/3的市場份額。黃宏生最大的失敗發(fā)生在2000年。黃宏生說：如果上市的時候我們所有的股票期權(quán)的安排做得充分一點，期權(quán)安排分幾年，而不是可以馬上套現(xiàn)，企業(yè)的穩(wěn)定性要好得多，從而可以提前兩三年更上一層樓。在激烈的競爭中，2000年創(chuàng)維首次出現(xiàn)虧損。那時候，黃宏生可以選擇被兼并或者收購，也可以選擇轉(zhuǎn)行做別的產(chǎn)業(yè)，但是他最終還是決心在彩電這條路上走下去。創(chuàng)維對上至董事會、下到營銷、科研的整個體系進行了全面改造，并于第二年扭虧為盈?，F(xiàn)在，黃宏生為著更高的理想不懈奮斗。 實現(xiàn)這個目標，黃宏生希望靠創(chuàng)維的團隊。他的做法有三：一是每個月他會舉行行政會議，由他引發(fā)一個主題討論。第三就是培訓(xùn)，黃宏生會去成立不久的創(chuàng)維學(xué)院講課。這可以說是對黃宏生的準確寫照，但是他不只一次承認，自己只是第四級經(jīng)理人。我充其量算是第四級，黃宏生說道，與第五級經(jīng)理人的差距，是還不夠謙虛。然而，去年在北大演講回答提問時，他的答案卻是：差距在于建立持續(xù)的卓越業(yè)績。 實際上，黃宏生要縮小自己與第五級經(jīng)理人的差距，更重要的不是要變得更謙虛，而是要更加注重對領(lǐng)導(dǎo)團隊的培養(yǎng)，使得創(chuàng)維形成一支專業(yè)和職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍，為將來順利實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的交接打下基礎(chǔ)；同時也要使自己更加訓(xùn)練有素。一代又一代領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)過渡，是實現(xiàn)持續(xù)卓越業(yè)績的基礎(chǔ)。管理專家高建華稱其為本色演員。戰(zhàn)略：多元化與專業(yè)化的搖擺如果一個人從來沒有聽說過創(chuàng)維，問你創(chuàng)維是做什么的，你會怎么回答？我就說是做電視機的！黃宏生大笑著說。 實際上，多元化還是專業(yè)化？在黃宏生的心頭，這個問題或許從來沒有停止過盤旋。1999年，受到比爾這次進軍只持續(xù)了一年多時間就以失敗告終，2002年，創(chuàng)維全面退出PC業(yè)。事實證明，我們的放棄是有意義的。創(chuàng)維將其稱為做數(shù)字電視相關(guān)領(lǐng)域的多元化，實際上就是一種專業(yè)化選擇。 多元化沖動 但是，在黃宏生的身體內(nèi)，多元化的沖動依然存在。2002年底，創(chuàng)維移動通信技術(shù)有限公司籌建，它成為創(chuàng)維進軍通信領(lǐng)域的研發(fā)基地。 在黃宏生看來，創(chuàng)維在手機領(lǐng)域的發(fā)展與電視相關(guān)。以后的電視會人手隨身帶一部，除了旅行看節(jié)目外，也是可以通電話，還可以處理簡易文檔。 而黃宏生對于做手機的信心，來自于兩方面，一是相比電腦，手機整個系統(tǒng)的集中度要高很多，更容易把握。三星、TCL、康佳等從做家電到做手機的成功也給了他信心。因為3C整合以后，一個芯片里包含通信功能和電視信號處理功能，因此這個芯片到底是手機芯片還是電視芯片已經(jīng)無法分清了，所以我相信國家有關(guān)部門都在研究新的部署。 談到在地產(chǎn)業(yè)的嘗試，黃宏生卻顯得有些閃爍其辭，給出了一個有些牽強的理由，說是進入地產(chǎn)只是為了 建立一個現(xiàn)代數(shù)字體驗中心，為消費者搭建新的生活模型。黃宏生最后不得不承認，這是作為一種投資來獲取資本密集運行的一些體驗，希望未來的資本運作能夠為創(chuàng)維帶來新的增長點。所以現(xiàn)在還是專業(yè)化。但是，創(chuàng)維斥巨資進入三亞、南京等地的房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域已是不爭的事實，而且創(chuàng)維在手機方面的技術(shù)儲備也沒有停止，只是因為牌照的問題而藏在深閨。用人：從殘酷培養(yǎng)到系統(tǒng)培訓(xùn)提到創(chuàng)維的用人，就不能不提讓創(chuàng)維聲名大振的陸強華事件。 這件事對創(chuàng)維的影響可以說是塞翁失馬，直接改變了其用人模式。后來，這些大學(xué)生中有一大批人脫穎而出。這已經(jīng)成為創(chuàng)維培養(yǎng)人的一種方式。創(chuàng)維的人力資源總監(jiān)畢波說道。在用人上，除了專業(yè)能力，黃宏生看中兩方面，一是要有熱情，二是要有責(zé)任感。 殘酷培養(yǎng) 孫偉中是創(chuàng)維內(nèi)部培養(yǎng)人才的一個典范。他接手的兩個縣，在三個月后銷售業(yè)績翻了四倍。 孫偉中的第三個職務(wù)是蘇南分公司總經(jīng)理。 做得好有機遇的原因，也有方法的原因。后來也吸納了一批優(yōu)秀的人才進來。在蘇南分公司，他上任后砍掉了三分之一的人，三分之一保留，另外三分之一的人做調(diào)整或者改造。有些人對市場的理解比較保守，方法也很陳舊，就是請客戶吃飯喝酒，不注重市場數(shù)據(jù)的研究。 現(xiàn)在，年僅28歲的孫偉中已經(jīng)是創(chuàng)維的品牌總監(jiān)。對于創(chuàng)維這種重績效、重結(jié)果的用人方式，孫偉中的評價是雖然不算很系統(tǒng)，但是有它的合理性。這是以比較殘酷的方式來培養(yǎng)我。 像孫偉中這樣在創(chuàng)維成長起來的年輕人，還有很多。 畢波在談到創(chuàng)維的人才培養(yǎng)方法時說：培養(yǎng)并不是放到花盆里施肥澆水，培養(yǎng)是很殘酷的過程。 創(chuàng)維一方面內(nèi)部培養(yǎng)人才，另一方面也從各個方面引進各類人才，二者的大概比例是七比三。 創(chuàng)維學(xué)院 業(yè)績導(dǎo)向明確的用人思路保證了創(chuàng)維的快速增長，帶動了一批年輕人在創(chuàng)維的迅速成長。各位經(jīng)理人頗有俠客之風(fēng)，但規(guī)范不足，表現(xiàn)之一就是在整個企業(yè)里，特別是在面對客戶的最前端，大家還不能把創(chuàng)維的風(fēng)格、創(chuàng)維的價值觀一致地體現(xiàn)出來。盡管畢波稱黃宏生在找人上有一種天賦，總是能夠找到他需要的人，但是只靠他的這種天賦顯然不能從根本上解決問題。這也是創(chuàng)維走向系統(tǒng)性培養(yǎng)人才的標志性舉措。其目標是在本年度建一支具有行業(yè)競爭力的核心講師隊伍，推動領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練計劃；在未來三年，培養(yǎng)與創(chuàng)維共同成長的優(yōu)秀經(jīng)理人團隊，提升管理優(yōu)勢，塑造高產(chǎn)出職業(yè)經(jīng)理，促進人才與公司的和諧共贏。同時也在構(gòu)建自己的講師隊伍，請創(chuàng)維各產(chǎn)業(yè)公司的總裁和副總裁來擔當。 創(chuàng)維學(xué)院今年的首要任務(wù)是高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升，畢波說：當我們面對我們不懂的業(yè)務(wù)的時候，發(fā)現(xiàn)壓力太大了，原因在于你派不出懂這件事情的人。這也說明，創(chuàng)維依然在為多元化進行人才的準備工作。黃宏生與李東生是大學(xué)同學(xué)。要實現(xiàn)這一夢想，首先要超越TCL。而創(chuàng)維是一個民營企業(yè)，沒有強大的政府支持。創(chuàng)維的員工都很喜歡尋找一些標桿企業(yè)作為學(xué)習(xí)榜樣，比如在國際上，索尼、三星是我們學(xué)習(xí)的榜樣，在國內(nèi)，TCL是我們的榜樣。