【正文】 思想。前四種方法要求企業(yè)盡最大力量拓展市場，同時保住現(xiàn)有顧客，并且不要偏離自己的優(yōu)勢領(lǐng)域太遠(yuǎn)。你必須決定，是成為成本結(jié)構(gòu)的最佳，還是利基市場的最佳如果都做不到，你就必須和競爭者有顯著的區(qū)別。 但是，要抓住這個增長良機(jī)可謂困難重重。除此以外，他還建議綜合采納各種重要的營銷技巧，如培育對消費(fèi)者需求的一流的洞察力，把這些真知灼見轉(zhuǎn)化成為一流的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，并有效地管理銷售團(tuán)隊(duì)和分銷渠道。要做到這一點(diǎn)，首先要解決的問題是：怎樣讓顧客可以更便捷地下訂單、跟蹤訂單，更輕松地看懂賬單？這樣做的道理在于，產(chǎn)品的成本只是顧客支付成本的一部分，和你打交道也會花費(fèi)顧客的時間和金錢。只有營銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生效益，其余活動皆帶來成本。 因此，更實(shí)際的做法是，把創(chuàng)新思維推廣到企業(yè)的整個商業(yè)模式當(dāng)中，而不僅僅是運(yùn)用于產(chǎn)品之上。蓋茨和邁克爾最要命的不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有多么糟糕，而是有一種看法廣為散布：由于公司的經(jīng)營方式對員工個人的要求太高，造成團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的缺失，員工和顧客都對公司有了成見。 如果企業(yè)文化顯而易見是問題之所在，解決之道無外乎塑造一種全新的企業(yè)文化。顯然，對于那些關(guān)系到你能拿到多少錢的問題，你肯定會倍加關(guān)注。蓋茨下面的員工能夠發(fā)起這場變革，正是微軟企業(yè)文化的一個寫照?？铺兀↗ohn Kotter）的告誡：文化的變革是循序漸進(jìn)的，你必須讓員工改變他們做事的方式：行為模式、操作實(shí)踐和組織架構(gòu)等。 在對時下管理思想的調(diào)查中，埃德文應(yīng)該讓員工、而不是經(jīng)理來創(chuàng)造絕大部分的增加值。例如，領(lǐng)導(dǎo)者要把顧客服務(wù)導(dǎo)向的實(shí)踐和員工管理的實(shí)踐掛鉤，因?yàn)槟軌蛏拼櫩偷墓?，必然善待其員工反之亦然。 ●支持：提供維持變革舉措所必需的資源；為員工提供開展行動所必需的授權(quán)；投入必要的時間和精力，監(jiān)控變革的整個過程。作者Jet Magsaysay為本刊顧問。Pablo Martin de Holan、Nelson Phillips、Thomas Lawrence 著記住，還是忘掉？這是事關(guān)企業(yè)競爭力的問題。這位經(jīng)理解釋說。但是，在討論如何管理組織知識時，人們?nèi)菀缀鲆暤氖牵汗静粌H要會記住，還要學(xué)會忘掉。因此，企業(yè)在關(guān)注組織學(xué)習(xí)的同時，還需要管理好相關(guān)流程，以確保組織遺忘那些必須被棄的知識，記住那些應(yīng)該保留的知識。如果公司不得不重新積累或購買它曾經(jīng)擁有的知識，資源的浪費(fèi)便無可避免地產(chǎn)生了。很多極具價值的知識的遺失，常常是由于公司無意識地造成的，企業(yè)的競爭力也因此而被削弱。 主動遺忘彰顯了傳統(tǒng)知識與新知識之間的區(qū)別。被動遺忘之一：記憶消退被動遺忘分為兩種形式：一是記憶消退，組織因此而意外失去一些成熟的傳統(tǒng)知識；二是未能成功記錄下來，很多新知識便是在尚未牢牢進(jìn)駐組織記憶的領(lǐng)地之前，被人們疏忽掉了。在經(jīng)濟(jì)大衰退中苦苦掙扎了數(shù)年之后，阿根廷政府實(shí)行了貨幣貶值政策，并且宣布無力償還債務(wù)。 這一事例充分表明，即使企業(yè)想要保留非常有價值的組織知識，也可能遭遇難題：如果組織不常用到這種知識，它就會慢慢消失。 以一家成熟的生產(chǎn)型企業(yè)為例，該公司的管理者希望整理一下公司眾多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖，于是員工們重畫了所有的圖紙并且將這些圖紙重新歸檔。 總結(jié)其教訓(xùn)，我們發(fā)現(xiàn)：組織中有價值的知識常常是那些不易發(fā)現(xiàn)的、非正式的知識，是員工們歷經(jīng)千辛萬苦創(chuàng)造出來的。在這類情況下，員工可能對這些技能日漸生疏，最后，組織可能徹底忘記該如何開展某一項(xiàng)有價值的業(yè)務(wù)活動。 獲取知識的過程可以分為兩個相互聯(lián)系的部分。這是一次非常成功的宴會，酒店以其無可挑剔的服務(wù)、精致可口的食物贏得了廣泛的贊譽(yù)。方法之一是，以在員工當(dāng)中復(fù)制新知識的形式（能在各工作團(tuán)隊(duì)、部門中傳播就更理想了），構(gòu)建工作流程。畢竟，這些員工更希望自己是組織不可或缺的一員，如果將知識貢獻(xiàn)出來，他們可能會覺得自己的重要性或影響力都被削弱了。切記，丟掉重要知識、再去重新學(xué)習(xí)，成本不可不謂昂貴！ 另一個方法是，確保員工將新知識與他們的專業(yè)領(lǐng)域聯(lián)系起來。主動遺忘之一：除舊被動遺忘可能削弱組織的競爭力，主動遺忘卻可能增強(qiáng)組織的競爭力。這個過程與學(xué)習(xí)的過程同等重要，尤其是當(dāng)某些知識開始破壞成功時，組織必須著力去除它們。組織學(xué)習(xí)的核心是指：公司把從員工個人那里獲取的知識進(jìn)行整理，并將其制度化。即便如此，公司仍然可以通過上下協(xié)力，打破那些對于制造（和復(fù)制）有問題的知識極為關(guān)鍵的工作慣例，成功地遺忘這些知識。在經(jīng)營狀況日趨惡化的時候（酒店連年虧損），高層以與顧客進(jìn)行非正式的爐邊談話的形式取代了以往的調(diào)查，員工開始實(shí)施一系列的節(jié)約措施。成功企業(yè)能夠在這些知識進(jìn)駐組織記憶庫之前，將它們忘記。它們要么從失敗中學(xué)不到任何東西，要么做得更加糟糕：被失敗嚇倒，得出言過其實(shí)的教訓(xùn)。 福特汽車公司（Ford Motor）便是其中一個很突出的例子。 如果組織改革大獲成功，但是管理者無法分辨積極因素（即促成成功的因素，可以被復(fù)制應(yīng)用到更廣泛的范圍內(nèi)）與消極因素（對公司有害的因素，但恰恰是伴隨成功而來的）之間的區(qū)別，也會出現(xiàn)與以上我們討論過的類似的問題。結(jié)果，古琦品牌的魅力很快遭到侵蝕，并引發(fā)了一場幾乎令公司無法翻身的危機(jī)。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，它們常常加入國際性營銷同盟，以便獲取海外市場上的當(dāng)?shù)睾献骰锇榈膶ｉL。管理專家認(rèn)為，會計(jì)公司對大客戶的依賴性會導(dǎo)致很多潛在的問題。 有些公司把自己應(yīng)該知道的東西給忘了，結(jié)果花費(fèi)巨資才得以將這些失去的知識回歸原位。關(guān)鍵是，公司必須同時管理好組織學(xué)習(xí)與組織遺忘兩個流程，因?yàn)橹挥羞@樣，才能以最有效的方式發(fā)揮組織知識的作用，最終贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。沃爾頓（Sam Walton）會不會為今天的沃爾瑪文化感到高興？ 答案肯定是：會的。但是，他們與創(chuàng)辦人有一個非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所愿高速成長，必須加強(qiáng)公司的組織層面，而這是創(chuàng)辦人一直堅(jiān)決反對的。 沃爾頓畢生都在防止沃爾瑪公司變成龐大的官僚體系。他擔(dān)心基層員工碰到問題不會再找經(jīng)理，許多意見會涌進(jìn)人力資源部門，而公司將不再有貼近商店員工的領(lǐng)導(dǎo)人。在這種情況下，你不可能成長，不可能對如何保持競爭力做出有創(chuàng)意的或明智的決定。他們不能指望面面俱到，應(yīng)該化繁為簡，嘗試一次只管理一家商店?？剂郑═om Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策，不過他承認(rèn)由于公司的組織過于龐大，不能不劃分階層。你必須像經(jīng)營小公司一樣行事，所以我都會回復(fù)這些電子郵件。但是到了上個世紀(jì)90年代，組織結(jié)構(gòu)不斷擴(kuò)大，管理人員一再增加，以便應(yīng)對公司的不斷成長。區(qū)域副總裁向6名事業(yè)部主管負(fù)責(zé)，這些主管則向美國沃爾瑪商店和山姆會員店總裁考林負(fù)責(zé)。商店經(jīng)理知道他們需要或想要什么東西，必須找地區(qū)經(jīng)理。 區(qū)域副總裁通常每個星期一分別搭乘公司的20架飛機(jī)，前往美國各地視察商店和經(jīng)理人員，星期四回家參加周末的總結(jié)會議。 由于沃爾瑪規(guī)模非常龐大，不能不把權(quán)力下放給區(qū)域副總裁和地區(qū)經(jīng)理，這些管理人員也必須迅速做出決斷。星期四上午區(qū)域副總裁返回總部，參加由考林主持的會議，地區(qū)經(jīng)理則透過電話旁聽。這種文化也使沃爾瑪有別于其他企業(yè)。他們也一直堅(jiān)守原則。隨著總部的職能部門愈來愈繁多，一些原屬最高領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)移給最接近商店的主管，包括部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和商店經(jīng)理。沃爾頓的接班人準(zhǔn)備接受這種風(fēng)險，因?yàn)橛纱蠹曳止ぬ羝甬?dāng)年沃爾頓一個人獨(dú)挑的擔(dān)子，共同推展企業(yè)文化，是唯一切實(shí)可行的做法。 李斯閣說：與十到十五年前相比，現(xiàn)在的區(qū)域副總裁必須擁有與沃爾頓更相近的才干。 以前必須由高級管理層處理的許多問題，如今在較低層級就解決了。格拉斯和索德奎斯，以及后來的李斯閣和考林，仍然是這種文化最主要的傳播者。盡可能避免新人進(jìn)入公司不久就離開，對沃爾瑪顯然很重要。人力資源高級副總裁科爾曼這是勞方市場而不是資方市場。他們直接找上員工，詢問他們?yōu)槭裁床辉诠纠^續(xù)做下去。另一。 一些員工指出，在過去三到五年里，他們商店的招聘標(biāo)準(zhǔn)顯著降低。這使得公司白白浪費(fèi)了培訓(xùn)成本，并且造成招募人手的開支大增。他說：定這樣一個目標(biāo)大概是我大腦進(jìn)了水。 1990年代中期，沃爾瑪按時計(jì)酬的全職和兼職員工，每年流失率在47%至50%之間。三大舉措助推文化在傳播企業(yè)文化方面，后沃爾頓時代的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確實(shí)扮演了重要的角色，但是他們明智地選擇把時間用在強(qiáng)化企業(yè)文化的助推器上，而不是試圖直接把這種文化傳播給全球各地的每一個員工。此外，鑒于沃爾瑪?shù)凝嫶笠?guī)模，不僅要把權(quán)力下放給較低層管理人員，這些經(jīng)理人也必須能夠迅速、果斷地應(yīng)付各種問題。如果公司成立之初，最高管理層也碰到這么多問題，你也不得不采取現(xiàn)在的做法。畢竟區(qū)域副總裁所管的是關(guān)系數(shù)十億美元營收的單位，在新沃爾瑪里，他們的職責(zé)最接近沃爾頓原來的角色。較下層的主管可能不了解這種新責(zé)任的重要性，他們可能不知道怎么實(shí)行企業(yè)文化，會覺得應(yīng)該把時間拿來做更重要的事情。他們實(shí)在無法效法沃爾頓親自循循善誘、直接推廣企業(yè)文化的做法。商店仍然以天天平價做為號召，員工仍然帶著笑容在商店敏捷來去。他希望讓顧客有不同的體驗(yàn)，覺得在沃爾瑪購物比在其他同類商店更滿意、更有趣。你不能任由問題存在而不處理，這對商店、對員工都很不好。 區(qū)域主管星期一到達(dá)轄區(qū)后，都會馬上與地區(qū)經(jīng)理聯(lián)絡(luò)，共同逐一檢查每一家商店的營運(yùn)情況，決定有哪些問題必須解決。地區(qū)經(jīng)理碰到自己無法解決的問題，會找區(qū)域主管。這些執(zhí)行副總裁向別的執(zhí)行副總裁或者是公司CEO李斯閣（Lee Scott）負(fù)責(zé)（李斯閣于2000年1月接替格拉斯出任沃爾瑪?shù)谌蜟EO）。每個地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)管理6至8家商店，并向35名區(qū)域副總裁負(fù)責(zé)。但是我們控制得相當(dāng)好，讓它們能夠適度發(fā)展。但這種工作做起來確實(shí)很困難。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要能夠讓眾多商店順利經(jīng)營，就可以達(dá)到2,400億美元的營業(yè)額。格拉斯發(fā)現(xiàn)他與商店經(jīng)理之間隔了五個管理層，因此他指出，要管理像沃爾瑪這種規(guī)模的零售公司，根本不可能。設(shè)立這些職能部門是由1988年接替沃爾頓擔(dān)任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推動的。他根本不打算發(fā)展這些東西。沃爾頓的接班人對成長采取積極的態(tài)度，認(rèn)識到公司無可避免地必須變得更復(fù)雜，增加更多職能部門。索德奎斯（Dan Soderquist）說：他會對公司文化可以順利傳承感到非常高興。Robert Slater 著沃爾瑪很流行一種頭腦游戲。 反之，成功的企業(yè)不僅善于學(xué)習(xí)，而且善于遺忘，所以他們可以快速適應(yīng)市場環(huán)境的劇變。合作關(guān)系越緊密，公司就越需要管理好組織遺忘的流程，以確保自己對壞習(xí)氣的免疫。由于合作雙方接觸的機(jī)會多種多樣，員工可能從中學(xué)到一些學(xué)習(xí)計(jì)劃之外的有害知識。但是組織必須小心控制它從合作中學(xué)到的東西。 以著名服裝品牌古琦（Gucci）為例，由于公司曾成功地將其品牌延伸到時裝行業(yè)以外的領(lǐng)域，因而自以為它同樣能夠向市場推銷與其核心產(chǎn)業(yè)風(fēng)馬牛不相及的產(chǎn)品。它不是去分析為什么自己在這方面的努力會失敗，然后全力打造尚不具備的生產(chǎn)能力，而是草率地得出一個結(jié)論：福特不知道怎么制造小型車。他們甚至?xí)虼藬喽ㄗ约簾o法在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中取得成功。 實(shí)際上，學(xué)習(xí)是一件很容易的事情，真正的挑戰(zhàn)在于學(xué)習(xí)正確的東西。主動遺忘之二：防害人們一般都認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織健康向上、富有競爭力，事實(shí)上學(xué)習(xí)是一把雙刃劍。其高層管理團(tuán)隊(duì)希望大幅度削減成本，而在以前，酒店一直都不太關(guān)心成本問題，而是奉行一切以顧客為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略。 很多公司都將組織知識融入到工作慣例與操作實(shí)踐之中，使更多的員工得以接觸到那些信息；同時，繼續(xù)推進(jìn)它在組織中的復(fù)制，即使其創(chuàng)造者已經(jīng)離開了公司。 要遺忘知識，公司必須破壞其知識庫的某些組成部分。在以上兩種情況下，遺忘是組織主動進(jìn)行的、有意為之的行為。甚至于，他們可能會認(rèn)為新知識帶有一定的威脅性。例如，公司可以給貢獻(xiàn)出知識與人分享的員工提供獎金；或者在他們將以前的知識與技能傳授給他人之后，幫助這些內(nèi)部專家拓展另外的技能。當(dāng)關(guān)鍵員工離開時，組織就可能喪失某些能力。簡而言之，酒店不僅未能充分利用它在上一次接待會中積累的經(jīng)驗(yàn)，還砸了自己優(yōu)質(zhì)服務(wù)的招牌。有無數(shù)的公司在這方面進(jìn)行了創(chuàng)新，但都未能將知識納入更廣闊的組織記憶領(lǐng)地。在這類情況下，公司忘記和組織中的其他成員共享有價值的新信息，當(dāng)某些員工離開公司或某些工作團(tuán)隊(duì)被解散或有了變化時，掌握在他們手中的知識也就遺失了。此外，隨著信息溝通技術(shù)的進(jìn)步以及組織結(jié)構(gòu)的扁平化，越來越多的組織知識被迅速地創(chuàng)造出來，表現(xiàn)形式也各式各樣。但是他們沒有發(fā)現(xiàn)，舊設(shè)計(jì)圖上有很多由工人們手寫上去的注釋，這是一些非常關(guān)鍵的信息，他們卻以為這些注釋只是舊圖上的磨損痕跡。 為了避免遺忘重要的組織知識，公司首先要弄清楚這些知識留存于哪些地方。 但是，據(jù)口碑甚佳的阿根廷《號角報》（Clarin）的報道：央行正在瘋狂地查看所存的檔案，并要求目前在職的以及離任的雇員尋找因數(shù)年未用而被遺忘的技術(shù)，包括如何管理貨幣發(fā)行、如何讓貨幣匯率自由浮動、如何以靈活的匯率干預(yù)外匯交易。由于記憶的消退，某些管理理念、運(yùn)作實(shí)踐甚至企業(yè)價值觀都可能在無意中失去，公司常常因此而付出沉重、巨大的代價。現(xiàn)有的知識庫往往包含在一些生命力相對較強(qiáng)的事物中，例如機(jī)器、數(shù)據(jù)庫、公認(rèn)的工作慣例、組織篤信的價值觀，等等。而另一方面，主動遺忘可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。即，如果組織希望脫胎換骨，它不僅要掌握新技能，還必須遺忘那些陳舊的知識，以擺脫過去的羈絆。首先，每年，很多公司由于無意識地遺失某些組織知識，造成的損失高達(dá)數(shù)百萬美金。遺忘與學(xué)習(xí)一樣不簡單。 在過去十年中，很多公司越來越意識到管理組織知識的重要性。不過，我們有一家子公司為