【正文】 的用人思路保證了創(chuàng)維的快速增長，帶動了一批年輕人在創(chuàng)維的迅速成長。盡管畢波稱黃宏生在找人上有一種天賦，總是能夠找到他需要的人，但是只靠他的這種天賦顯然不能從根本上解決問題。其目標是在本年度建一支具有行業(yè)競爭力的核心講師隊伍，推動領導力訓練計劃；在未來三年，培養(yǎng)與創(chuàng)維共同成長的優(yōu)秀經理人團隊，提升管理優(yōu)勢，塑造高產出職業(yè)經理，促進人才與公司的和諧共贏。 創(chuàng)維學院今年的首要任務是高級管理人員領導力的提升，畢波說：當我們面對我們不懂的業(yè)務的時候，發(fā)現(xiàn)壓力太大了，原因在于你派不出懂這件事情的人。黃宏生與李東生是大學同學。而創(chuàng)維是一個民營企業(yè)，沒有強大的政府支持。 目前創(chuàng)維的競爭對手顯然并不止TCL一家，從去年國內的彩電銷量上看，創(chuàng)維與長虹、康佳、TCL咬得非常緊，大家都在一個數(shù)量級上，都在前進，都在馬拉松跑步里跑得氣喘噓噓，這時候誰也不能松氣。其實，《從優(yōu)秀到卓越》提出的幾點理念中，直面殘酷的現(xiàn)實應該說是創(chuàng)維做得最好的。 作為一個大集團的領頭人，他自稱關注得比較細，比如消費者投訴，比例大了是個危險信號。但是黃宏生依然信念不改，他相信企業(yè)在未來十幾年里充滿機會。 弱勢品牌 創(chuàng)維目前是一個100億規(guī)模的大企業(yè)，但其品牌形象卻很模糊。今年7月，創(chuàng)維簽約女子十二樂坊做為品牌形象的代言人。于是，各大傳媒的報道都成了：借助女子十二樂坊風靡亞洲的力量，創(chuàng)維從今年起在海外市場推廣自己的品牌。而另一方面，某些廠家又鉆了創(chuàng)維商標保護的漏洞，推出了創(chuàng)維洗衣機一類的產品，更加模糊了創(chuàng)維的品牌形象。目前最重要的機會就是產品升級。 另外一方面，還需要內部的積累。我相信如果我們企業(yè)真正能在電視方面加強專業(yè)化發(fā)展，能在產品品質、服務、銷售等各個環(huán)節(jié)做得很好的話，品牌的飛躍是遲早的事。 經歷了失敗的考驗，經歷著殘酷的競爭，創(chuàng)維站穩(wěn)了自己在彩電業(yè)中的位置，從平凡走到了優(yōu)秀。從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)的六大特征 吉姆他們個個雄心壯志，但是表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。衡量某人是否合適人選，主要看內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。實現(xiàn)跨越的公司更像刺猬，只知道一件大事，明白自己的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，并且堅持不懈。實現(xiàn)跨越的公司把技術當做是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。除此之外，轉折點后的15年內的累積股票回報率和轉折點前的15年的累積股票回報率相除必須超過3。另外就是需要加強職業(yè)經理人隊伍的建設，這也是做好制度化的一個前提。消費者到了商場，再去改變他們的想法，用產品的特性再去改變別人，這只能說是銷售的功夫。對于創(chuàng)維的品牌，大家都知道。創(chuàng)維等于什么？先回答這個問題。要看目前市場在產出什么，還有什么機會，消費者在關注什么，從市場、競爭、用戶三維的角度去找這個定位。實際上你的優(yōu)點與缺點都客觀存在，沒有任何改變，但是營銷就是改變人的觀念，改變人的看法，也就是說告訴消費者其實什么最重要。別人都還沒用之前，它在這方面下功夫，全線產品都推這個，以更快的速度保護人，這時候就會找到一個主題。這一切都要根據(jù)市場做。 先從職業(yè)經理人團隊入手，讓職業(yè)經理人見識一下，同行業(yè)的、世界的最高水平是什么樣的。 同時需要提升人力資源經理的地位。 一批職業(yè)經理人，從上到下各司其職，這樣把制度流程都給優(yōu)化，工程的、技術的、研發(fā)的，有了職業(yè)經理人團隊，就可以做這些規(guī)范化。第三你是否遵守公司的管理規(guī)范、管理制度，你是否有污點。創(chuàng)維學院的設想不錯，如果他們能夠堅持做兩年，情況就非常好了。高先生畢業(yè)于北京廣播學院，并擁有中歐國際工商學院MBA碩士學位。 1998年，產銷量躍居同行業(yè)第四位，從此創(chuàng)維進入了行業(yè)第一集團軍的行列。 爆發(fā)陸強華事件，原中國區(qū)域銷售總經理陸強華帶領150多號人馬投奔競爭對手高路華。同時采用內部提拔和外部引進相結合的方式，煥發(fā)領導層活力。出口額達到2億美元，位居同行業(yè)第一。主業(yè)是彩電，同時低調開展手機、地產項目。萬科對領導人才的培養(yǎng)與星火傳承計劃值得其他企業(yè)借鑒。專業(yè)化與多元化之變 代表企業(yè)：聯(lián)想 專業(yè)化與多元化之間轉變，聯(lián)想可以說是一個典型?，F(xiàn)在聯(lián)想稱自己為二元化。 條條大路通卓越(發(fā)表日期：2004年09月28日)關于卓越，標準不同。卓越，是什么樣的追求？按照新近管理文獻的流行說法，可以從五個角度來界定成功，即：股票投資收益、股東價值、顧客偏好、業(yè)務增長以及無形資產。他對美國股票市場進行了研究，找出了那些在15年時間里，創(chuàng)造的累計股票收益率達到市場均值3倍以上的企業(yè)。這涵蓋了企業(yè)必須擅長的很多方面。博思艾倫咨詢公司（BoozAllen amp。 消費者偏好 提出流程重組的管理大師邁克爾他還提到了行動綱領上的其他幾個方面，其中的大部分都與如何組織和運作企業(yè)，以實踐上述兩個以顧客為中心的理念有關。你可能會同意這種看法，特別是當貴公司處于快速發(fā)展的行業(yè)或細分市場時，你會發(fā)現(xiàn)特里西所言非虛。簡而言之，你必須專注于戰(zhàn)略和營銷。史默烏（Norm Smallwood）英雄所見略同了。 增加無形資產價值的途徑包括各種人的因素，如學習、責任和協(xié)作等。 戰(zhàn)略 為使公司走向成功，可以有不計其數(shù)的方法來運用戰(zhàn)略性思維。刺猬理念的追隨者對三個環(huán)節(jié)有著深刻的理解：你能在什么方面成為世界最佳？是什么驅動你的經濟引擎，創(chuàng)造了現(xiàn)金流和利潤？你對什么充滿了熱情？美國的醫(yī)藥連鎖店沃爾格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利藥店的世界最佳。最后一種方法則是投資于自己一開始并不擅長的業(yè)務領域。 如果你的聚焦點是在戰(zhàn)略方面，你就應回答下面的問題，或者修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成為世界最佳？ 營銷加創(chuàng)新 要成為顧客最為偏愛的供應商，你必須在營銷和創(chuàng)新方面有獨門絕技。他寫道。 哈默認為，為了真正做到為顧客而經營企業(yè)，你的公司必須成為所謂的ETDBW容易打交道的企業(yè)。 哈默說，要為顧客提供更多的增加值，你必須構想一個階梯的概念，階梯的底部是你的產品，頂端是你針對顧客的問題提出的解決方案。 要成為真正的創(chuàng)新企業(yè)，光進行產品的創(chuàng)新還不夠。成功企業(yè)認識到：在商業(yè)模式的方方面面，包括定價、營銷、采購和分銷等，傳統(tǒng)的運作模式并不是最有效率的方式。戴爾所取得的非凡成就，和企業(yè)文化一詞聯(lián)系起來。當時擔任戴爾電腦首席運營官的羅林斯（Kevin Rollins）曾經對strategy + business雜志說：我意識到，在我們的員工當中已經形成了一種只盯著股票價格、財務業(yè)績的企業(yè)文化，一種39。羅林斯和戴爾公司借以除舊迎新的工具，就是重新制定了一整套名為戴爾之魂的價值觀。 盡管微軟取得了令人舉世矚目的成功，但同樣廣為人知的是，這個軟件巨頭在1990年代中期并沒有把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務列入發(fā)展的重點。 在《最好的首席執(zhí)行官知道什么》（What the Best CEOs Know）一書中，克拉姆斯（Jeffery Krames）總結了微軟在這方面的企業(yè)文化特征：培育一種由創(chuàng)意說了算的文化，為員工授權，提供行動必須的信息。如果你成功地找到了一種全新的運作方式，那就說明你已經以春風化雨的形式，建立了新的企業(yè)文化。勞勒（Edwin Lawler III）得出了這樣的結論：真正的企業(yè)變革必須是深思熟慮的、全面徹底的。公司存在的意義在于創(chuàng)造產品、服務顧客，而不是令自身的存在永垂不朽。 更具體些，就是領導者必須具備四種強大的領導變革的能力，威廉 ●表彰：變革展開之后，對員工進行鼓勵；有效獎勵那些采納了新方式的員工；認可并公開慶祝所取得的成功。你需要一個新愿景嗎？ 在通往卓越的路途中披荊斬棘之時，你也許要為企業(yè)確立新的愿景。有一家公司曾經專門為協(xié)和飛機制造引擎的加力燃燒室，當有人問該公司今天是否還能生產這種關鍵性的飛機部件時，一名高層經理回答說：不，現(xiàn)在我們已經無法生產這種產品了，因為我們不再具備生產它的能力了。該公司的經歷說明了企業(yè)知識管理中的遺漏之處。邊學習，邊遺忘組織遺忘是一個非常重要和常見的現(xiàn)象，但人們對它的了解并不多。 簡而言之，管理組織遺忘是一項非常關鍵的任務。其次，組織學習常常有賴于組織遺忘的流程。這是一種有害的遺忘，因為企業(yè)不得不重新學習這些被遺忘的重要知識。隨著組織知識越來越深入地嵌入到組織的文化與技術當中，其表現(xiàn)形式也呈現(xiàn)出多樣化。 公司經常忘記一些長期占據(jù)其記憶一角的東西。同時，它命令央行重新?lián)撈鸸芾韲邑泿耪叩穆氊?。離職的關鍵職員、某些被遺忘的作業(yè)程序、被中止的緊密合作關系、遺失的重要文件，所有這一切都會造成組織知識的消失。公司管理層希望使設計圖更加易于尋找、更易于閱讀，以此提高企業(yè)的生產力。這些信息可能存貯在員工的頭腦里，也可能存貯在一些特殊的數(shù)據(jù)庫里，例如貼在公告板上的一些毫不起眼的紙條。被動遺忘之二：錯失新知伴隨著記憶消退的是另一種形式的被動遺忘：組織未能將新知識納入到更廣闊的記憶領地中。首先，你必須使這些新知識詳實具體，容易為人所知；其次，你必須與組織中的其他人溝通這些知識，并將其存貯在組織記憶體系中合適的位置。 然而，在接下來的一次招待會中（這一次，那位總經理不在場），一切都搞砸了：當人們需要熱食時，端上來的卻還是冷的；當人們需要冷飲時，端上來的卻是熱的；烤肉時，由于無法控制爐火，肉都被烤焦了；還有多名侍者將食物和酒水傾倒在貴賓身上。如果不這樣做，組織便無法有效學習。顯然，公司需要非常小心地去處理此類棘手的情況。如果他們做不到這一點，就可能無法認識到這種知識的戰(zhàn)略重要性，并且會拒絕應用它。主動遺忘分為兩種類型：第一種，管理者出于戰(zhàn)略考慮，刪除那些阻礙重大變革舉措的知識；第二種，他們識別出了那些對組織存在潛在危害的知識（例如，從同盟企業(yè)借鑒過來的某一低效操作實踐），并阻止其進駐組織知識庫。例如，當某項技術變革或某一市場變化使以前有用的知識變得無用時，你就要果斷地拋棄它們。組織遺忘恰好相反：組織通過打破慣例、改變工作架構、確立敢于拋棄根深蒂固型知識的企業(yè)文化，破壞知識庫的完整性。 以另一家國際性酒店為例。結果，酒店成功地將關注焦點轉向新的戰(zhàn)略性成本削減目標，并且發(fā)現(xiàn)，它能給顧客提供與以往相比毫不遜色的服務，而成本卻大大降低。要做到這一點，公司必須辨識出有用的知識與可能有害的習慣之間的區(qū)別，必須設立相應的體系，確保組織在后者尚未站穩(wěn)腳跟之前就將其遺忘。也就是說，公司可能缺乏清楚地鑒別自身失敗原因的洞察力，這個缺點會影響他們對自身能力的判斷。幾十年前，福特因為暫時沒有生產小型車的能力，而認定自己不應該涉足這一個領域。在這類情況下，這些消極因素很可能變成組織的壞習慣。 人們通常認為，公司要發(fā)展新能力、提高知識庫的內存，與別的公司結盟、合作是一個基本的途徑。公司以為它們通過這種關系獲取的只會是有利的戰(zhàn)略知識，其實不然。首先，這樣的合作關系可能使公司更易于感染一些壞習氣，例如對審計抓得不嚴、不在乎職業(yè)道德等等。而其他組織卻無法把自己應該忘記的東西忘記，由于他們死守著毫無競爭力的技術、僵化的企業(yè)文化以及薄弱的市場認識，因而一直被過去所羈絆。 企業(yè)文化：傳承求變(發(fā)表日期：2004年10月09日)公司改朝換代，文化要傳承還是變革？沃爾瑪兩者兼得，平衡藝術可謂高超。沃爾瑪?shù)那叭胃呒壐倍麻L唐這個團隊小心謹慎和節(jié)省的態(tài)度絕不亞于沃爾頓，可是他們對沃爾瑪?shù)那巴靖钪\遠慮，他們也了解：要達到大家希望的成長目標，必須建立創(chuàng)辦人完全不能忍受的那種多層面的公司組織。主持國際部的馬?。˙ob Martin）說，沃爾頓堅信行政職能部門沒有什么價值。馬丁說。重新設計組織架構現(xiàn)在的領導人擔心一旦公司的組織架構日趨復雜時，要管理有許多商店分散在廣大地區(qū)的沃爾瑪公司會更為困難。格拉斯說：你怎么可能管理一年營收2,400億美元的零售業(yè)務？我一點概念都沒有。他說：我們盡可能把公司當成小公司來經營。不過，我們不得不保留許多的職能部門，雖然有人將這些職能部門視為毫無必要的官僚機構。到2002年，公司已經有大約4,000名商店經理，向350名地區(qū)經理負責。公司有50名資深副總裁，向20名執(zhí)行副總裁負責。他們每個星期很可能與地區(qū)經理至少見一次面，甚至接觸更頻繁。雖然手機、高速計算機和視訊會議已非常便利，沃爾瑪仍希望高級主管每個星期親自到總部開會。李斯閣說：你不能容忍無法接受這種企業(yè)文化的人。放權推廣企業(yè)文化沃爾頓希望顧客有被重視的感受。這種特色在沃爾瑪商店仍然非常顯著和強烈。但是，新管理團隊在開始推行這種文化時，碰到一個根本問題：公司的規(guī)模實在太大、組織太復雜、太分散。但是，如此重大的權力下放難免造成一些風險。 這種權力轉移似乎很合理。現(xiàn)在的首席執(zhí)行官不可能為全公司130萬名員工解決所有問題。管理團隊覺得根據(jù)公司目前的情況，不可能有別的方法應付這些事情。但是，他們主要是在有眾多員工聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經理人員會議，以及一年一度的股東大會。至少，如果員工來來去去，將會很難將企業(yè)文化灌輸下去。皮特森（Coleman Peterson）決定積極應對這個問題，并制定目標，務必把人員流失率降低一半，減至35%。 皮特森在調查人員流動頻繁的問題時，發(fā)現(xiàn)另一個嚴重的問題：在公司服務不滿一年就離開的人，有將近一半（47%）做不到90天就離職。他們主要依賴兩種反饋方法：從公司一年一度的基層人員調查，搜集到超過70萬名員工的想法；對擔任各種不同職務的100名員工做深入