【正文】 的用人思路保證了創(chuàng)維的快速增長，帶動了一批年輕人在創(chuàng)維的迅速成長。盡管畢波稱黃宏生在找人上有一種天賦，總是能夠找到他需要的人，但是只靠他的這種天賦顯然不能從根本上解決問題。其目標是在本年度建一支具有行業(yè)競爭力的核心講師隊伍，推動領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練計劃；在未來三年，培養(yǎng)與創(chuàng)維共同成長的優(yōu)秀經(jīng)理人團隊，提升管理優(yōu)勢，塑造高產(chǎn)出職業(yè)經(jīng)理，促進人才與公司的和諧共贏。 創(chuàng)維學(xué)院今年的首要任務(wù)是高級管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升，畢波說：當我們面對我們不懂的業(yè)務(wù)的時候，發(fā)現(xiàn)壓力太大了，原因在于你派不出懂這件事情的人。黃宏生與李東生是大學(xué)同學(xué)。而創(chuàng)維是一個民營企業(yè)，沒有強大的政府支持。 目前創(chuàng)維的競爭對手顯然并不止TCL一家，從去年國內(nèi)的彩電銷量上看，創(chuàng)維與長虹、康佳、TCL咬得非常緊，大家都在一個數(shù)量級上，都在前進，都在馬拉松跑步里跑得氣喘噓噓，這時候誰也不能松氣。其實，《從優(yōu)秀到卓越》提出的幾點理念中，直面殘酷的現(xiàn)實應(yīng)該說是創(chuàng)維做得最好的。 作為一個大集團的領(lǐng)頭人，他自稱關(guān)注得比較細，比如消費者投訴，比例大了是個危險信號。但是黃宏生依然信念不改，他相信企業(yè)在未來十幾年里充滿機會。 弱勢品牌 創(chuàng)維目前是一個100億規(guī)模的大企業(yè)，但其品牌形象卻很模糊。今年7月，創(chuàng)維簽約女子十二樂坊做為品牌形象的代言人。于是，各大傳媒的報道都成了：借助女子十二樂坊風靡亞洲的力量，創(chuàng)維從今年起在海外市場推廣自己的品牌。而另一方面，某些廠家又鉆了創(chuàng)維商標保護的漏洞，推出了創(chuàng)維洗衣機一類的產(chǎn)品，更加模糊了創(chuàng)維的品牌形象。目前最重要的機會就是產(chǎn)品升級。 另外一方面，還需要內(nèi)部的積累。我相信如果我們企業(yè)真正能在電視方面加強專業(yè)化發(fā)展，能在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)、銷售等各個環(huán)節(jié)做得很好的話，品牌的飛躍是遲早的事。 經(jīng)歷了失敗的考驗，經(jīng)歷著殘酷的競爭，創(chuàng)維站穩(wěn)了自己在彩電業(yè)中的位置，從平凡走到了優(yōu)秀。從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)的六大特征 吉姆他們個個雄心壯志，但是表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。衡量某人是否合適人選，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。實現(xiàn)跨越的公司更像刺猬，只知道一件大事，明白自己的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，并且堅持不懈。實現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當做是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。除此之外，轉(zhuǎn)折點后的15年內(nèi)的累積股票回報率和轉(zhuǎn)折點前的15年的累積股票回報率相除必須超過3。另外就是需要加強職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)，這也是做好制度化的一個前提。消費者到了商場，再去改變他們的想法，用產(chǎn)品的特性再去改變別人，這只能說是銷售的功夫。對于創(chuàng)維的品牌，大家都知道。創(chuàng)維等于什么？先回答這個問題。要看目前市場在產(chǎn)出什么，還有什么機會，消費者在關(guān)注什么，從市場、競爭、用戶三維的角度去找這個定位。實際上你的優(yōu)點與缺點都客觀存在，沒有任何改變，但是營銷就是改變?nèi)说挠^念，改變?nèi)说目捶?，也就是說告訴消費者其實什么最重要。別人都還沒用之前，它在這方面下功夫，全線產(chǎn)品都推這個，以更快的速度保護人，這時候就會找到一個主題。這一切都要根據(jù)市場做。 先從職業(yè)經(jīng)理人團隊入手，讓職業(yè)經(jīng)理人見識一下，同行業(yè)的、世界的最高水平是什么樣的。 同時需要提升人力資源經(jīng)理的地位。 一批職業(yè)經(jīng)理人，從上到下各司其職，這樣把制度流程都給優(yōu)化，工程的、技術(shù)的、研發(fā)的，有了職業(yè)經(jīng)理人團隊，就可以做這些規(guī)范化。第三你是否遵守公司的管理規(guī)范、管理制度，你是否有污點。創(chuàng)維學(xué)院的設(shè)想不錯，如果他們能夠堅持做兩年，情況就非常好了。高先生畢業(yè)于北京廣播學(xué)院，并擁有中歐國際工商學(xué)院MBA碩士學(xué)位。 1998年，產(chǎn)銷量躍居同行業(yè)第四位，從此創(chuàng)維進入了行業(yè)第一集團軍的行列。 爆發(fā)陸強華事件，原中國區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強華帶領(lǐng)150多號人馬投奔競爭對手高路華。同時采用內(nèi)部提拔和外部引進相結(jié)合的方式，煥發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層活力。出口額達到2億美元，位居同行業(yè)第一。主業(yè)是彩電，同時低調(diào)開展手機、地產(chǎn)項目。萬科對領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)與星火傳承計劃值得其他企業(yè)借鑒。專業(yè)化與多元化之變 代表企業(yè)：聯(lián)想 專業(yè)化與多元化之間轉(zhuǎn)變，聯(lián)想可以說是一個典型?，F(xiàn)在聯(lián)想稱自己為二元化。 條條大路通卓越(發(fā)表日期：2004年09月28日)關(guān)于卓越，標準不同。卓越，是什么樣的追求？按照新近管理文獻的流行說法，可以從五個角度來界定成功，即：股票投資收益、股東價值、顧客偏好、業(yè)務(wù)增長以及無形資產(chǎn)。他對美國股票市場進行了研究，找出了那些在15年時間里，創(chuàng)造的累計股票收益率達到市場均值3倍以上的企業(yè)。這涵蓋了企業(yè)必須擅長的很多方面。博思艾倫咨詢公司（BoozAllen amp。 消費者偏好 提出流程重組的管理大師邁克爾他還提到了行動綱領(lǐng)上的其他幾個方面，其中的大部分都與如何組織和運作企業(yè)，以實踐上述兩個以顧客為中心的理念有關(guān)。你可能會同意這種看法，特別是當貴公司處于快速發(fā)展的行業(yè)或細分市場時，你會發(fā)現(xiàn)特里西所言非虛。簡而言之，你必須專注于戰(zhàn)略和營銷。史默烏（Norm Smallwood）英雄所見略同了。 增加無形資產(chǎn)價值的途徑包括各種人的因素，如學(xué)習(xí)、責任和協(xié)作等。 戰(zhàn)略 為使公司走向成功，可以有不計其數(shù)的方法來運用戰(zhàn)略性思維。刺猬理念的追隨者對三個環(huán)節(jié)有著深刻的理解：你能在什么方面成為世界最佳？是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎，創(chuàng)造了現(xiàn)金流和利潤？你對什么充滿了熱情？美國的醫(yī)藥連鎖店沃爾格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利藥店的世界最佳。最后一種方法則是投資于自己一開始并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 如果你的聚焦點是在戰(zhàn)略方面，你就應(yīng)回答下面的問題，或者修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成為世界最佳？ 營銷加創(chuàng)新 要成為顧客最為偏愛的供應(yīng)商，你必須在營銷和創(chuàng)新方面有獨門絕技。他寫道。 哈默認為，為了真正做到為顧客而經(jīng)營企業(yè)，你的公司必須成為所謂的ETDBW容易打交道的企業(yè)。 哈默說，要為顧客提供更多的增加值，你必須構(gòu)想一個階梯的概念，階梯的底部是你的產(chǎn)品，頂端是你針對顧客的問題提出的解決方案。 要成為真正的創(chuàng)新企業(yè)，光進行產(chǎn)品的創(chuàng)新還不夠。成功企業(yè)認識到：在商業(yè)模式的方方面面，包括定價、營銷、采購和分銷等，傳統(tǒng)的運作模式并不是最有效率的方式。戴爾所取得的非凡成就，和企業(yè)文化一詞聯(lián)系起來。當時擔任戴爾電腦首席運營官的羅林斯（Kevin Rollins）曾經(jīng)對strategy + business雜志說：我意識到，在我們的員工當中已經(jīng)形成了一種只盯著股票價格、財務(wù)業(yè)績的企業(yè)文化，一種39。羅林斯和戴爾公司借以除舊迎新的工具，就是重新制定了一整套名為戴爾之魂的價值觀。 盡管微軟取得了令人舉世矚目的成功，但同樣廣為人知的是，這個軟件巨頭在1990年代中期并沒有把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)列入發(fā)展的重點。 在《最好的首席執(zhí)行官知道什么》（What the Best CEOs Know）一書中，克拉姆斯（Jeffery Krames）總結(jié)了微軟在這方面的企業(yè)文化特征：培育一種由創(chuàng)意說了算的文化，為員工授權(quán)，提供行動必須的信息。如果你成功地找到了一種全新的運作方式，那就說明你已經(jīng)以春風化雨的形式，建立了新的企業(yè)文化。勞勒（Edwin Lawler III）得出了這樣的結(jié)論：真正的企業(yè)變革必須是深思熟慮的、全面徹底的。公司存在的意義在于創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)顧客，而不是令自身的存在永垂不朽。 更具體些，就是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備四種強大的領(lǐng)導(dǎo)變革的能力，威廉 ●表彰：變革展開之后，對員工進行鼓勵；有效獎勵那些采納了新方式的員工；認可并公開慶祝所取得的成功。你需要一個新愿景嗎？ 在通往卓越的路途中披荊斬棘之時，你也許要為企業(yè)確立新的愿景。有一家公司曾經(jīng)專門為協(xié)和飛機制造引擎的加力燃燒室，當有人問該公司今天是否還能生產(chǎn)這種關(guān)鍵性的飛機部件時，一名高層經(jīng)理回答說：不，現(xiàn)在我們已經(jīng)無法生產(chǎn)這種產(chǎn)品了，因為我們不再具備生產(chǎn)它的能力了。該公司的經(jīng)歷說明了企業(yè)知識管理中的遺漏之處。邊學(xué)習(xí)，邊遺忘組織遺忘是一個非常重要和常見的現(xiàn)象，但人們對它的了解并不多。 簡而言之，管理組織遺忘是一項非常關(guān)鍵的任務(wù)。其次，組織學(xué)習(xí)常常有賴于組織遺忘的流程。這是一種有害的遺忘，因為企業(yè)不得不重新學(xué)習(xí)這些被遺忘的重要知識。隨著組織知識越來越深入地嵌入到組織的文化與技術(shù)當中，其表現(xiàn)形式也呈現(xiàn)出多樣化。 公司經(jīng)常忘記一些長期占據(jù)其記憶一角的東西。同時，它命令央行重新?lián)撈鸸芾韲邑泿耪叩穆氊?。離職的關(guān)鍵職員、某些被遺忘的作業(yè)程序、被中止的緊密合作關(guān)系、遺失的重要文件，所有這一切都會造成組織知識的消失。公司管理層希望使設(shè)計圖更加易于尋找、更易于閱讀，以此提高企業(yè)的生產(chǎn)力。這些信息可能存貯在員工的頭腦里，也可能存貯在一些特殊的數(shù)據(jù)庫里，例如貼在公告板上的一些毫不起眼的紙條。被動遺忘之二：錯失新知伴隨著記憶消退的是另一種形式的被動遺忘：組織未能將新知識納入到更廣闊的記憶領(lǐng)地中。首先，你必須使這些新知識詳實具體，容易為人所知；其次，你必須與組織中的其他人溝通這些知識，并將其存貯在組織記憶體系中合適的位置。 然而，在接下來的一次招待會中（這一次，那位總經(jīng)理不在場），一切都搞砸了：當人們需要熱食時，端上來的卻還是冷的；當人們需要冷飲時，端上來的卻是熱的；烤肉時，由于無法控制爐火，肉都被烤焦了；還有多名侍者將食物和酒水傾倒在貴賓身上。如果不這樣做，組織便無法有效學(xué)習(xí)。顯然，公司需要非常小心地去處理此類棘手的情況。如果他們做不到這一點，就可能無法認識到這種知識的戰(zhàn)略重要性，并且會拒絕應(yīng)用它。主動遺忘分為兩種類型：第一種，管理者出于戰(zhàn)略考慮，刪除那些阻礙重大變革舉措的知識；第二種，他們識別出了那些對組織存在潛在危害的知識（例如，從同盟企業(yè)借鑒過來的某一低效操作實踐），并阻止其進駐組織知識庫。例如，當某項技術(shù)變革或某一市場變化使以前有用的知識變得無用時，你就要果斷地拋棄它們。組織遺忘恰好相反：組織通過打破慣例、改變工作架構(gòu)、確立敢于拋棄根深蒂固型知識的企業(yè)文化，破壞知識庫的完整性。 以另一家國際性酒店為例。結(jié)果，酒店成功地將關(guān)注焦點轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)略性成本削減目標，并且發(fā)現(xiàn)，它能給顧客提供與以往相比毫不遜色的服務(wù)，而成本卻大大降低。要做到這一點，公司必須辨識出有用的知識與可能有害的習(xí)慣之間的區(qū)別，必須設(shè)立相應(yīng)的體系，確保組織在后者尚未站穩(wěn)腳跟之前就將其遺忘。也就是說，公司可能缺乏清楚地鑒別自身失敗原因的洞察力，這個缺點會影響他們對自身能力的判斷。幾十年前，福特因為暫時沒有生產(chǎn)小型車的能力，而認定自己不應(yīng)該涉足這一個領(lǐng)域。在這類情況下，這些消極因素很可能變成組織的壞習(xí)慣。 人們通常認為，公司要發(fā)展新能力、提高知識庫的內(nèi)存，與別的公司結(jié)盟、合作是一個基本的途徑。公司以為它們通過這種關(guān)系獲取的只會是有利的戰(zhàn)略知識，其實不然。首先，這樣的合作關(guān)系可能使公司更易于感染一些壞習(xí)氣，例如對審計抓得不嚴、不在乎職業(yè)道德等等。而其他組織卻無法把自己應(yīng)該忘記的東西忘記，由于他們死守著毫無競爭力的技術(shù)、僵化的企業(yè)文化以及薄弱的市場認識，因而一直被過去所羈絆。 企業(yè)文化：傳承求變(發(fā)表日期：2004年10月09日)公司改朝換代，文化要傳承還是變革？沃爾瑪兩者兼得，平衡藝術(shù)可謂高超。沃爾瑪?shù)那叭胃呒壐倍麻L唐這個團隊小心謹慎和節(jié)省的態(tài)度絕不亞于沃爾頓，可是他們對沃爾瑪?shù)那巴靖钪\遠慮，他們也了解：要達到大家希望的成長目標，必須建立創(chuàng)辦人完全不能忍受的那種多層面的公司組織。主持國際部的馬?。˙ob Martin）說，沃爾頓堅信行政職能部門沒有什么價值。馬丁說。重新設(shè)計組織架構(gòu)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人擔心一旦公司的組織架構(gòu)日趨復(fù)雜時，要管理有許多商店分散在廣大地區(qū)的沃爾瑪公司會更為困難。格拉斯說：你怎么可能管理一年營收2,400億美元的零售業(yè)務(wù)？我一點概念都沒有。他說：我們盡可能把公司當成小公司來經(jīng)營。不過，我們不得不保留許多的職能部門，雖然有人將這些職能部門視為毫無必要的官僚機構(gòu)。到2002年，公司已經(jīng)有大約4,000名商店經(jīng)理，向350名地區(qū)經(jīng)理負責。公司有50名資深副總裁，向20名執(zhí)行副總裁負責。他們每個星期很可能與地區(qū)經(jīng)理至少見一次面，甚至接觸更頻繁。雖然手機、高速計算機和視訊會議已非常便利，沃爾瑪仍希望高級主管每個星期親自到總部開會。李斯閣說：你不能容忍無法接受這種企業(yè)文化的人。放權(quán)推廣企業(yè)文化沃爾頓希望顧客有被重視的感受。這種特色在沃爾瑪商店仍然非常顯著和強烈。但是，新管理團隊在開始推行這種文化時，碰到一個根本問題：公司的規(guī)模實在太大、組織太復(fù)雜、太分散。但是，如此重大的權(quán)力下放難免造成一些風險。 這種權(quán)力轉(zhuǎn)移似乎很合理?，F(xiàn)在的首席執(zhí)行官不可能為全公司130萬名員工解決所有問題。管理團隊覺得根據(jù)公司目前的情況，不可能有別的方法應(yīng)付這些事情。但是，他們主要是在有眾多員工聚集的場合傳揚這些訊息，例如一年兩次的經(jīng)理人員會議，以及一年一度的股東大會。至少，如果員工來來去去，將會很難將企業(yè)文化灌輸下去。皮特森（Coleman Peterson）決定積極應(yīng)對這個問題，并制定目標，務(wù)必把人員流失率降低一半，減至35%。 皮特森在調(diào)查人員流動頻繁的問題時，發(fā)現(xiàn)另一個嚴重的問題：在公司服務(wù)不滿一年就離開的人，有將近一半（47%）做不到90天就離職。他們主要依賴兩種反饋方法：從公司一年一度的基層人員調(diào)查，搜集到超過70萬名員工的想法；對擔任各種不同職務(wù)的100名員工做深入