【正文】 目前創(chuàng)維的競爭對手顯然并不止TCL一家，從去年國內(nèi)的彩電銷量上看，創(chuàng)維與長虹、康佳、TCL咬得非常緊，大家都在一個數(shù)量級上，都在前進(jìn)，都在馬拉松跑步里跑得氣喘噓噓，這時候誰也不能松氣。從早期做大屏幕電視失敗到近期2000年的人事動蕩，每隔幾年總會碰到一兩次非常大的困難，這些困難往往是致命的。其實(shí)，《從優(yōu)秀到卓越》提出的幾點(diǎn)理念中，直面殘酷的現(xiàn)實(shí)應(yīng)該說是創(chuàng)維做得最好的。 也正是由于危機(jī)感，黃宏生一直對來自市場的消息保持高度敏感。 作為一個大集團(tuán)的領(lǐng)頭人，他自稱關(guān)注得比較細(xì)，比如消費(fèi)者投訴，比例大了是個危險信號。這些方面發(fā)現(xiàn)問題再跟管理層討論，去改善實(shí)施。但是黃宏生依然信念不改，他相信企業(yè)在未來十幾年里充滿機(jī)會。數(shù)字方面的蛋糕越來越大，只要我們不犯大的錯誤，那么在這么大的市場里一定能釣到些魚，因?yàn)檫@個海巨大無比。 弱勢品牌 創(chuàng)維目前是一個100億規(guī)模的大企業(yè)，但其品牌形象卻很模糊。 要改變品牌的弱勢，要從黃宏生本人抓起。今年7月，創(chuàng)維簽約女子十二樂坊做為品牌形象的代言人。而演奏民族樂器卻吸引了全球眼球的12個如花女子，和有著自主產(chǎn)權(quán)而能收看全球信號的V12引擎，本來是個個絕佳搭配，是推廣創(chuàng)維品牌的高技術(shù)形象的大好機(jī)會。于是，各大傳媒的報道都成了：借助女子十二樂坊風(fēng)靡亞洲的力量，創(chuàng)維從今年起在海外市場推廣自己的品牌。 另外，創(chuàng)維旗下的新業(yè)務(wù)與創(chuàng)維品牌的對接也是一個問題。而另一方面，某些廠家又鉆了創(chuàng)維商標(biāo)保護(hù)的漏洞，推出了創(chuàng)維洗衣機(jī)一類的產(chǎn)品，更加模糊了創(chuàng)維的品牌形象。作為民營企業(yè)，它更加注重捕捉短期的機(jī)會。目前最重要的機(jī)會就是產(chǎn)品升級。孫偉中說，你必須在新的產(chǎn)品領(lǐng)域里開拓新的銷量第一，塑造自己的品牌第一。 另外一方面，還需要內(nèi)部的積累。只有員工做好產(chǎn)品，做好研發(fā)，做好銷售，才有可能帶來品牌質(zhì)的飛躍。我相信如果我們企業(yè)真正能在電視方面加強(qiáng)專業(yè)化發(fā)展，能在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)、銷售等各個環(huán)節(jié)做得很好的話，品牌的飛躍是遲早的事。他希望，將來創(chuàng)維能夠形成獨(dú)樹一幟的品牌形象。 經(jīng)歷了失敗的考驗(yàn)，經(jīng)歷著殘酷的競爭，創(chuàng)維站穩(wěn)了自己在彩電業(yè)中的位置，從平凡走到了優(yōu)秀。我們不能說，那將是在哪一天。從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)的六大特征 吉姆 一是具有第五級經(jīng)理人。他們個個雄心壯志，但是表現(xiàn)出一種令人折服的謙虛。 二是先人后事。衡量某人是否合適人選，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。對現(xiàn)實(shí)有著清醒的認(rèn)識，同時誠實(shí)而努力。實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬，只知道一件大事，明白自己的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，并且堅持不懈。訓(xùn)練有素的文化具有雙重性，一方面，需要人們遵守一貫的制度，另一方面，它給人們制度框架下的自由和責(zé)任。實(shí)現(xiàn)跨越的公司把技術(shù)當(dāng)做是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。 柯林斯把卓越定義為：在15年時間里，公司累積股票回報至少是市場的3倍。除此之外，轉(zhuǎn)折點(diǎn)后的15年內(nèi)的累積股票回報率和轉(zhuǎn)折點(diǎn)前的15年的累積股票回報率相除必須超過3。 專家建議：加強(qiáng)市場營銷和職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè) 創(chuàng)維的市場營銷功夫，還很薄弱。另外就是需要加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)，這也是做好制度化的一個前提。營銷是消費(fèi)者在進(jìn)商場之前的功夫，他是沖著你去的。消費(fèi)者到了商場，再去改變他們的想法，用產(chǎn)品的特性再去改變別人，這只能說是銷售的功夫。只有你的成長高于你的競爭對手的時候，才能說做得不錯。對于創(chuàng)維的品牌，大家都知道。偏愛就是說，你會吸引一部分人在眾多品牌里就沖著你來。創(chuàng)維等于什么？先回答這個問題。你想成為什么，靠什么取勝，是技術(shù)領(lǐng)先，是服務(wù)還是環(huán)保？在這個背后是戰(zhàn)略。要看目前市場在產(chǎn)出什么，還有什么機(jī)會，消費(fèi)者在關(guān)注什么，從市場、競爭、用戶三維的角度去找這個定位。營銷就是放大自己的優(yōu)點(diǎn)，縮小自己的缺點(diǎn)。實(shí)際上你的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)都客觀存在，沒有任何改變，但是營銷就是改變?nèi)说挠^念，改變?nèi)说目捶ǎ簿褪钦f告訴消費(fèi)者其實(shí)什么最重要。強(qiáng)調(diào)安全性，比如其他品牌是什么數(shù)量級輻射，創(chuàng)維是什么，比別的都低，不信你去查。別人都還沒用之前，它在這方面下功夫，全線產(chǎn)品都推這個，以更快的速度保護(hù)人，這時候就會找到一個主題。 這就需要它認(rèn)識到這一切是不是真正重要，消費(fèi)者是否真正關(guān)注，哪個消費(fèi)群體關(guān)注。這一切都要根據(jù)市場做。在高、中、低三個層次培訓(xùn)出優(yōu)秀團(tuán)隊。 先從職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊入手，讓職業(yè)經(jīng)理人見識一下，同行業(yè)的、世界的最高水平是什么樣的。怎么授權(quán)怎么監(jiān)控，怎么約束，不能老板一人想，一定是專業(yè)人士想專業(yè)人士的事情。 同時需要提升人力資源經(jīng)理的地位。要做到一個好的管理體系不可能靠一人，比如萬科只靠王石不可能，但是有了解凍，解凍能夠把人力資源想出來。 一批職業(yè)經(jīng)理人，從上到下各司其職，這樣把制度流程都給優(yōu)化，工程的、技術(shù)的、研發(fā)的，有了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，就可以做這些規(guī)范化。比如對一個銷售總監(jiān)，在跨國公司至少有四項(xiàng)評價指標(biāo)：第一，你是銷售總監(jiān)，你要帶兵打仗，員工滿意度要占四分之一的權(quán)重。第三你是否遵守公司的管理規(guī)范、管理制度，你是否有污點(diǎn)。第四，業(yè)績，只占四分之一。創(chuàng)維學(xué)院的設(shè)想不錯，如果他們能夠堅持做兩年，情況就非常好了。高建華先生是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家，現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長，曾經(jīng)擔(dān)任中國惠普公司的市場總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、助理總裁、首席知識官、決策委員會成員。高先生畢業(yè)于北京廣播學(xué)院，并擁有中歐國際工商學(xué)院MBA碩士學(xué)位。 十年奮戰(zhàn)（19891999年） 1991年，納入香港迅科集團(tuán)的一批彩電專家，開發(fā)出國際領(lǐng)先的第三代彩電，后在德國的電子展上獲得了第一筆2萬臺的大訂單。 1998年，產(chǎn)銷量躍居同行業(yè)第四位，從此創(chuàng)維進(jìn)入了行業(yè)第一集團(tuán)軍的行列。陷入困境與多元嘗試（2000年） 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司在香港主板上市，集資十幾億港幣。 爆發(fā)陸強(qiáng)華事件，原中國區(qū)域銷售總經(jīng)理陸強(qiáng)華帶領(lǐng)150多號人馬投奔競爭對手高路華。再造創(chuàng)維（2001年） 首先是組織再造，創(chuàng)維把龐大的企業(yè)集團(tuán)切割成6個小公司，獨(dú)立核算，進(jìn)行大公司的小公司化管理。同時采用內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式，煥發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層活力。 第四是改造科研績效考核體系，科研績效考核跟當(dāng)月當(dāng)年的銷售掛鉤，釋放科研力量的巨大推動力。出口額達(dá)到2億美元，位居同行業(yè)第一。乘勝前進(jìn)（2003年至今） 。主業(yè)是彩電，同時低調(diào)開展手機(jī)、地產(chǎn)項(xiàng)目。以下為他們成功的做法，希望可以給其他企業(yè)一些啟示。萬科對領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)與星火傳承計劃值得其他企業(yè)借鑒。直到近幾年才開始實(shí)施海盜計劃，從外部挖優(yōu)秀人才。專業(yè)化與多元化之變 代表企業(yè)：聯(lián)想 專業(yè)化與多元化之間轉(zhuǎn)變，聯(lián)想可以說是一個典型。后通過減法將IT服務(wù)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)個業(yè)務(wù)全面剝離，重新集中在PC業(yè)務(wù)上，同時兼顧手機(jī)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在聯(lián)想稱自己為二元化。技術(shù)加速器 代表企業(yè)：光明乳業(yè) 在合理利用技術(shù)方面，光明的做法很有魄力，王佳芬在質(zhì)疑聲音中上ERP，大大提高了訂單處理的效率。 條條大路通卓越(發(fā)表日期：2004年09月28日)關(guān)于卓越，標(biāo)準(zhǔn)不同。Jet Magsaysay 著最好的卓越之路是什么？成就卓越的方法林林總總，條條大路，哪一條才是最適合貴公司的呢？ 然而，這個問題本身就是錯誤的。卓越，是什么樣的追求？按照新近管理文獻(xiàn)的流行說法，可以從五個角度來界定成功，即：股票投資收益、股東價值、顧客偏好、業(yè)務(wù)增長以及無形資產(chǎn)。這是吉姆他對美國股票市場進(jìn)行了研究，找出了那些在15年時間里，創(chuàng)造的累計股票收益率達(dá)到市場均值3倍以上的企業(yè)。包括吉列、菲利普－莫里斯和金百利－克拉克等，它們的累計股票收益平均達(dá)到了市場均值的7倍，這比一些最具知名度的公司如可口可樂、英特爾、通用電氣和默克公司（Merck）等的業(yè)績高出一倍還多。這涵蓋了企業(yè)必須擅長的很多方面。簡單說來，刺猬理念是指企業(yè)必須成為某個重要方面的最佳，也就是說，企業(yè)必須有一個戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)。博思艾倫咨詢公司（BoozAllen amp。 這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，要讓公司跨入頂尖企業(yè)之列，最關(guān)鍵的問題不是利潤和收入增長，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 消費(fèi)者偏好 提出流程重組的管理大師邁克爾 他在《企業(yè)行動綱領(lǐng)》（Agenda）一書中指出：企業(yè)需要做到的是，圍繞消費(fèi)者的影響力，來安排公司的運(yùn)作和管理，從工作方式到獎勵制度，再到組織架構(gòu)。他還提到了行動綱領(lǐng)上的其他幾個方面，其中的大部分都與如何組織和運(yùn)作企業(yè)，以實(shí)踐上述兩個以顧客為中心的理念有關(guān)。 業(yè)務(wù)增長 業(yè)務(wù)增長的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，業(yè)務(wù)萎縮的企業(yè)則走向衰亡；僅僅增長還是不夠的，你必須達(dá)到兩位數(shù)的增長速度這是邁克爾你可能會同意這種看法，特別是當(dāng)貴公司處于快速發(fā)展的行業(yè)或細(xì)分市場時，你會發(fā)現(xiàn)特里西所言非虛。 這些公司在哪些方面實(shí)現(xiàn)了增長？特里西提出了一個單一的測算標(biāo)準(zhǔn)：毛利潤增長，毛利潤即銷售收入減去銷售成本。簡而言之，你必須專注于戰(zhàn)略和營銷。要是這樣的話，你對成功的定義就和人力資源管理大師戴夫史默烏（Norm Smallwood）英雄所見略同了。t）一書中，兩人指出：兩個公司有可能收益是相同的，但是市場價值迥異。 增加無形資產(chǎn)價值的途徑包括各種人的因素，如學(xué)習(xí)、責(zé)任和協(xié)作等。在確定了哪個方面的成功是你的奮斗目標(biāo)之后，你就可以專注于下文所述的管理路徑了。 戰(zhàn)略 為使公司走向成功，可以有不計其數(shù)的方法來運(yùn)用戰(zhàn)略性思維。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，可以把它修正為：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為全球最佳。刺猬理念的追隨者對三個環(huán)節(jié)有著深刻的理解：你能在什么方面成為世界最佳？是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎，創(chuàng)造了現(xiàn)金流和利潤？你對什么充滿了熱情？美國的醫(yī)藥連鎖店沃爾格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利藥店的世界最佳。 在對高增長企業(yè)的研究中，特里西發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)運(yùn)用的五種方法：保住現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)；獲取市場份額；在快速增長的細(xì)分市場中競爭；打入自己擁有競爭優(yōu)勢的相似市場；投資新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。最后一種方法則是投資于自己一開始并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。波特（Michael Porter）讓戰(zhàn)略管理的理念天下無人不曉，他認(rèn)為三種基本戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚或曰利基戰(zhàn)略）是平行的關(guān)系，企業(yè)必須三者擇其一。 如果你的聚焦點(diǎn)是在戰(zhàn)略方面，你就應(yīng)回答下面的問題，或者修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成為世界最佳？ 營銷加創(chuàng)新 要成為顧客最為偏愛的供應(yīng)商，你必須在營銷和創(chuàng)新方面有獨(dú)門絕技。博思艾倫咨詢公司大中國區(qū)總裁謝祖墀曾為strategy + business雜志撰文，指出中國消費(fèi)品市場的增長潛力巨大。他寫道。 謝祖墀建議制造商們，要培育適應(yīng)不同銷售渠道的要求的銷售技能。 哈默認(rèn)為，為了真正做到為顧客而經(jīng)營企業(yè)，你的公司必須成為所謂的ETDBW容易打交道的企業(yè)。他解釋說：ETDBW意味著從顧客的角度出發(fā)，盡可能地使顧客與你的交往便捷、經(jīng)濟(jì)。 哈默說，要為顧客提供更多的增加值，你必須構(gòu)想一個階梯的概念，階梯的底部是你的產(chǎn)品，頂端是你針對顧客的問題提出的解決方案。 為什么這個管理路徑要綜合營銷和戰(zhàn)略兩個因素呢？正如杜拉克所言：工商企業(yè)有兩個、并且只有兩個基本職能：營銷和創(chuàng)新。 要成為真正的創(chuàng)新企業(yè)，光進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新還不夠?！稇?zhàn)略和創(chuàng)新的力量》（The Power of Strategy and Innovation）一書的作者約翰斯頓（Robert Johnston）指出：市場上最具創(chuàng)意的產(chǎn)品，有可能還競爭不過由一個獨(dú)特的或一流的商業(yè)模式生產(chǎn)出來的、不那么先進(jìn)的產(chǎn)品。成功企業(yè)認(rèn)識到：在商業(yè)模式的方方面面，包括定價、營銷、采購和分銷等，傳統(tǒng)的運(yùn)作模式并不是最有效率的方式。 企業(yè)文化 人們很少把比爾戴爾所取得的非凡成就，和企業(yè)文化一詞聯(lián)系起來。 四年前，戴爾電腦的股票價格狂跌66%，公司面臨著這樣那樣的危機(jī)。當(dāng)時擔(dān)任戴爾電腦首席運(yùn)營官的羅林斯（Kevin Rollins）曾經(jīng)對strategy + business雜志說：我意識到，在我們的員工當(dāng)中已經(jīng)形成了一種只盯著股票價格、財務(wù)業(yè)績的企業(yè)文化，一種39。的企業(yè)文化。羅林斯和戴爾公司借以除舊迎新的工具，就是重新制定了一整套名為戴爾之魂的價值觀。 戴爾公司并不滿足于此，它還使這些價值觀的執(zhí)行得到評估、測算，并和員工的報酬掛鉤。 盡管微軟取得了令人舉世矚目的成功，但同樣廣為人知的是，這個軟件巨頭在1990年代中期并沒有把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)列入發(fā)展的重點(diǎn)。然而，這個戰(zhàn)略的提出者并非蓋茨本人，而是一位微軟員工他在拜訪一個學(xué)校時，知道了互聯(lián)網(wǎng)這回事，于是寫了一份備忘錄，最后蓋茨看到了這個建議。 在《最好的首席執(zhí)行官知道什么》（What the Best CEOs Know）一書中，克拉姆斯（Jeffery Krames）總結(jié)了微軟在這方面的企業(yè)文化特征：培育一種由創(chuàng)意說了算的文化，為員工授權(quán)，提供行動必須的信息。此外，還請記住管理大師約翰如果你成功地找到了一種全新的運(yùn)作方式，那就說明你已經(jīng)以春風(fēng)化雨的形式，建立了新的企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)力或許是所有管理路徑中涵蓋最寬泛的一個，但僅就使企業(yè)跨越優(yōu)秀、成就卓越而論，它可以被界定為帶領(lǐng)企業(yè)