績效考核調(diào)查報告(精)-文庫吧資料
2025-05-20 02:21本頁面
【正文】 資格評定,通過對每個人全面要素的考核,確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓等,以利于人力資源的重新再分配,達到最佳組合。為了使這些考核指標更趨合理,建議其在實施前交專家進行審議、修訂,使其具備可操作性、實用性。公司應(yīng)根據(jù)考核目的,對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等,初步確定出績效考核指標。同時,由于中層管理干部也納入了考核范圍,使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控,減少其考核行為的不公正性。,再由公司所隸屬的上級機構(gòu),即執(zhí)行董事長,對公司這一最高層次進行績效考核,其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為,員工個人的工作效果,也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。針對****物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀,要解決其績效考核體系中存在的問題,建議如下:(一建立全面的縱向考核體系縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核,即先對基層績效考核,再對中層績效考核,最后對高層績效考核,形成由下而上的過程。但其目的也有培訓開發(fā)性的。否則就達不到效果或得不償失,耗費了企業(yè)大量的人力和物力,獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)節(jié),三者缺一不可。而將這種不變量作為考核因素,就增加了考核的相對穩(wěn)定因子,使短期考核的信度降低,從而影響了考核的效果。更有意思的是,考核表中一律將德、能、勤、績列為考核要素。(三可操作性較差作為月考的表格,每人要填寫4張以上的表格,加上評分和談話確認,每人可能要花半天或更長時間來填表。但他們在公正性上不太可靠,因為頻繁的日常直接接觸,很易使考核摻入個人感情色彩。授權(quán)他們來考評,也是企業(yè)組織的期望。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來,使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵,造成中層管理干部積極性受抑,惰性增長,且易造成互相推諉,逃避責任,工作阻滯的現(xiàn)象,影響公司運作的連環(huán)性,繼而影響到公司的發(fā)展。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段,也是對員工業(yè)績的評定與認可,它具有激勵功能,使員工體驗到成就感、自豪感,從而增強其工作滿意感。但在實際操作過程中,卻存在著種種問題:(一考核兩極化公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工,但卻遺漏了中層管理干部,即部門經(jīng)理與主管。公司針對每類工種,制定出考核明細表,要素包括“德、能、勤、績”,月末由部門負責人按照考核明細表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認,并根據(jù)最終得分決定其當月薪金的額度。第二部分則是“一事一考核”,即針對臨時突發(fā)的須限時保質(zhì)保量完成的事項,指定具體負責人,列出完成時間進度表,做到則獎勵,未做到則處罰。一部分是針對公司高級管理層,即公司分管副總。公司針對以上情況,從2007年9月起實施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革,希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善,鼓勵先進,淘汰懶惰,使公司運作進入一個良好的循環(huán)。公司現(xiàn)有機構(gòu)設(shè)臵為“六部三室”,共有人員70人,月工資總額達13萬元。日前,筆者對****物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進行了調(diào)查。對***
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