【正文】 方式一致。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾amp。海爾在打造這條新的供應(yīng)鏈時(shí)，在很大程度上借用了原有供應(yīng)鏈的理念和方式。海爾認(rèn)為，公平、互動、雙贏的合作伙伴關(guān)系絕不是空洞的口號，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)達(dá)成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關(guān)系。建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈建設(shè)中的一個(gè)至關(guān)重要的問題是供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系問題，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)鏈中的重要供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶進(jìn)行更有效的銜接，可以更好地提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，提升供應(yīng)鏈的整體競爭力。這種模式有兩個(gè)好處：第一，與市場保持零距離，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)能對市場變化做出準(zhǔn)確、迅速的反應(yīng)，根據(jù)市場變化調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，降低庫存水平，另外，也能更好地根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)和產(chǎn)品線的調(diào)整；第二，由于海爾對終端店面采用的是直接供貨，繞開了繁縟的中間環(huán)節(jié)。海爾為了加強(qiáng)對國內(nèi)各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，在各主要城市還設(shè)立了營銷中心來負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立、管理、評價(jià)和人員培訓(xùn)工作。目前，海爾的營銷渠道系統(tǒng)中已經(jīng)包含了10000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，5000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在三、四級市場有20000多家專賣店，但在農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。供應(yīng)鏈下游：“點(diǎn)對點(diǎn)營銷”模式在供應(yīng)鏈的下游營銷渠道系統(tǒng)方面，海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個(gè)等級，即各直轄市和省會城市為一級，一般城市為二級，縣級市和地區(qū)為三級，四、五級則是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。另外，海爾還在全國設(shè)立了42個(gè)配送中心進(jìn)行直發(fā)中轉(zhuǎn)，減少配送系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，使產(chǎn)成品到達(dá)零售終端的速度大大加快，也減少了運(yùn)輸費(fèi)用和在途損失。這種方式大大提高了生產(chǎn)效率，同時(shí)，又減少了物料裝卸、運(yùn)輸過程中的費(fèi)用和零部件損壞的風(fēng)險(xiǎn)。海爾通過出色的供應(yīng)鏈前端設(shè)計(jì)，使處于供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商被很好地整合到了海爾整體供應(yīng)鏈之中。海爾供應(yīng)鏈前端建設(shè)的另一大特點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。此外，海爾通過對供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，使零部件通用化程度得以提高，從而使零部件的種類和數(shù)量都大幅減少，大大降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的物料成本。供應(yīng)鏈上游：對供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合在供應(yīng)鏈的上游，海爾實(shí)行統(tǒng)一采購，對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應(yīng)商，使供應(yīng)商的整體質(zhì)量有了質(zhì)的提高。海爾將自己的組織結(jié)構(gòu)由原來的縱向一體化結(jié)構(gòu)改造成為橫向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，將原來的職能型結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)流程變成了水平業(yè)務(wù)流程，逐漸形成了一種開放型的組織結(jié)構(gòu)。一、海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)化整合的經(jīng)驗(yàn)海爾集團(tuán)作為國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)，很早就已經(jīng)深刻意識到，要想取得在產(chǎn)品成本和品質(zhì)方面的相對優(yōu)勢，就必須注重供應(yīng)鏈優(yōu)化整合工作。海爾深知基于供應(yīng)鏈進(jìn)行市場競爭的重要性，也切實(shí)地打造出了一條極具競爭力的世界級的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個(gè)整體的功能型網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。2007年初，海爾再度攜手英特爾，全面啟動“海爾、英特爾和蘇寧產(chǎn)業(yè)鏈全方位合作”，建立了牢固的三方戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)一步加快了其在IT行業(yè)前進(jìn)的步伐。海爾筆記本供應(yīng)鏈構(gòu)筑經(jīng)驗(yàn)借鑒2005年在海爾電腦的領(lǐng)軍人物高以成的帶領(lǐng)下再一次對IT行業(yè)發(fā)起攻擊，取得了令人矚目的成就?？煽诳蓸芬蚤L期合同、控股或持股的方式管理供應(yīng)鏈，就是致力于建立長期的伙伴關(guān)系，有了這種長期伙伴關(guān)系，就可以提高供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和附加價(jià)值，改善供應(yīng)鏈的獲利能力。 合作競爭是供應(yīng)鏈管理的主旋律，合作是供應(yīng)鏈管理的精髓，是達(dá)到雙贏和基礎(chǔ)。以用戶為中心的管理理念要求可口可樂將銷售渠道重心由傳統(tǒng)的家庭零售店轉(zhuǎn)向大型區(qū)域性超級市場連鎖店。 飛諾網(wǎng)供應(yīng)鏈管理調(diào)整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。 飛諾網(wǎng)供應(yīng)鏈管理要有接口管理技術(shù)，對接口的管理直接關(guān)系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)想和實(shí)施能否有效實(shí)現(xiàn)。當(dāng)可樂還處于起步和成長階段的時(shí)候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金。可口可樂的核心競爭力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理資源的與眾不同。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計(jì)劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)而遲遲不能進(jìn)攻到位。 飛諾網(wǎng)有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為全球知名的跨國公司。 飛諾網(wǎng)在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時(shí)度勢，抓住有利時(shí)機(jī)，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對控股權(quán)。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又?jǐn)[在了公司面前。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。一方面在新的飲料細(xì)分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。 飛諾網(wǎng)有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領(lǐng)市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。 飛諾網(wǎng)在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡(luò)，打開產(chǎn)品銷路