【正文】 系實質上體現(xiàn)的是企業(yè)雙方或多方為共同規(guī)避風險達成的一種合作策略，海爾與諸多核心供應商、經銷商和客戶之間建立的正是這樣一種戰(zhàn)略合作關系。二、新的生命線：海爾筆記本供應鏈海爾從進入IT行業(yè)開始，就致力于在其原有供應鏈體系的基礎上打造出一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈。海爾在打造這條新的供應鏈時，在很大程度上借用了原有供應鏈的理念和方式。筆記本供應鏈上游：與具穩(wěn)定性和發(fā)展性的供應商建立合作在筆記本供應鏈的上游，海爾電腦最讓人關注的地方是與英特爾、微軟結為戰(zhàn)略合作伙伴關系，享受到芯片和操作系統(tǒng)供應上的“最惠”待遇。并且，海爾和英特爾合作成立了海爾amp。英特爾創(chuàng)新研發(fā)中心，共同進行電腦產品的研發(fā)工作。無論是與重要供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，還是與有實力的供應商共同進行產品研發(fā)，都與海爾一直以來打造供應鏈的理念和方式一致。在這里，我們要討論的是海爾與英特爾、微軟的這種戰(zhàn)略合作伙伴關系的穩(wěn)定性。英特爾和微軟分別是在IT領域硬件和軟件方面的領袖級企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對海爾來說是一筆巨大的資源，也是海爾夢寐以求的。但英特爾和微軟為什么會傾向于海爾這樣一支在IT領域“涉世未深”的新軍，而不是選擇在業(yè)界已經具有多年行業(yè)積累，在國內乃至世界IT領域都保持領先的聯(lián)想呢？這與3C融合的大趨勢密切相關。隨著3C時代的漸行漸近，英特爾、微軟都希望能抓住這一契機。特別是英特爾，在其2005年對戰(zhàn)略構架進行調整的過程中，將數(shù)字家庭的推出作為一個重要的業(yè)務發(fā)展方向。因此，英特爾、微軟希望通過加大對家電與通信廠商的支持來順應這一趨勢，抓住市場機遇。作為傳統(tǒng)家電領域的佼佼者，自然也就成為了英特爾、微軟等想在3C融合的浪潮中取得先機的企業(yè)的優(yōu)質合作對象。由此可見，海爾與英特爾、微軟等這些傳統(tǒng)IT行業(yè)的領袖型企業(yè)建立的合作伙伴關系還是具有相當?shù)姆€(wěn)定性和發(fā)展性的。也正因為如此，海爾在其筆記本供應鏈的前端具有較大的先天優(yōu)勢和發(fā)展前景。筆記本生產：保證品質與成本在制造生產環(huán)節(jié)，2003年初，海爾集團聯(lián)手臺灣寶成集團旗下的精成電子科技集團，共同出資2000萬美元創(chuàng)立了海成（上海）信息技術有限公司，占地面積達3000畝、員工數(shù)量達8萬人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。2006年2月，海爾集團通過向海成（上海），獲得該公司51%的絕對控股權，同時將其正式更名為海爾信息技術有限公司。另外，海爾還與精英、華碩等國際專業(yè)廠商展開了廣泛深入的合作。臺商在IT制造技術與成本方面的優(yōu)勢，使海爾筆記本的品質和成本都得到了保證。筆記本銷售：3C+IT復合渠道模式海爾在建立筆記本的營銷渠道體系時，與其他IT廠商以IT賣場為主要渠道不同，而是充分利用了其在傳統(tǒng)3C渠道上所建立起來的優(yōu)勢。目前，海爾采用的是3C+IT的復合渠道模式，但3C賣場依然是海爾進入IT市場的主要渠道；另外，海爾已經意識到開發(fā)行業(yè)市場的重要性，組建了專業(yè)隊伍來進行行業(yè)市場的開發(fā)。海爾引以為傲的“點對點營銷”模式在筆記本營銷渠道體系中得以繼續(xù)延續(xù)，這種模式的優(yōu)點在本文前面已經提到。但海爾以做傳統(tǒng)3C渠道的方式來做IT渠道，也得到一些IT業(yè)內人士的質疑。比如，天晴東方科貿有限公司副總經理郭致富就認為，海爾電腦的渠道政策多是針對店面的，而3C賣場的吞吐量是相對固定的，海爾電腦要想保持高速增長和后續(xù)發(fā)展，就必須加大對分銷商的支持力度。由于IT賣場依然是筆記本電腦的主要銷售渠道，并且消費者在IT賣場購買筆記本的消費習慣也不會輕易改變，因此，加大對IT賣場這一重要渠道的開發(fā)力度也是海爾需要考慮的。另外，由于海爾筆記本渠道商類型的多樣化和數(shù)量的龐大，勢必增加協(xié)調各渠道商之間利益的難度，而這一點對整個營銷渠道體系的穩(wěn)定和發(fā)展又是至關重要的。總結第一，在3C融合這一趨勢背景下，海爾憑借其在傳統(tǒng)3C領域所建立起來的巨大優(yōu)勢，能吸引極具實力的供應商和渠道商加入到海爾筆記本供應鏈的建設中，這為海爾打造一條具有強大競爭力的筆記本供應鏈打下堅實基礎。第二，海爾正在打造的筆記本供應鏈，在很大程度上采用了其原有供應鏈的形式，也充分利用了原有供應鏈上的資源，特別是營銷渠道資源。盡管具有極大的相似性，但由于IT行業(yè)本身具有的一些不同于傳統(tǒng)家電行業(yè)的特點，想真正使新建立的筆記本供應鏈很好地融入到海爾原有供應鏈體系中，還是有一些困難的。第三，在海爾筆記本供應鏈的前端，盡管有一些重量級供應商的大力支持，但供應鏈前端依然需要較長時間的整合優(yōu)化才能達到海爾原有供應鏈的整體水平。目前，海爾在IT行業(yè)還不具有和其傳統(tǒng)家電行業(yè)一樣的產業(yè)集群優(yōu)勢，形成這樣的產業(yè)集群還需要相當長的一段時間。而在海爾筆記本供應鏈的后端，由于其采用了3C+IT的復合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所熟悉和擅長的渠道，這就需要海爾花相當多的精力和時間對IT渠道和3C渠道進行整合，并使之與海爾獨具特色的“點對點營銷”模式相適應。青島啤酒SCM案例青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產企業(yè)。青啤是一個典型的依靠質量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經銷商就達1000多家。經過一年的精心準備，青啤于2004年成功應用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網絡的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。由資本并購走向外部行為協(xié)同協(xié)同是供應鏈管理最大的價值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是發(fā)展模式，最終都要達到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。資本并購是通過把外部的交易轉為企業(yè)內部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式如果沒有內部行為的協(xié)同整和，是不能達成預期效果的。簡而言之，資本兼并是一個簡單的過程，如果不能控制買斷企業(yè)的行為，實現(xiàn)內部的協(xié)同，無法控制其生產、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標準來實現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經濟實體，全球最大的供應鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標準下生產。沃爾瑪沒有工廠，但實際比有生產廠的集團控制得還好。正如雀巢、阿迪達斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關的業(yè)務行為都在其控制內。國內品牌企業(yè)實際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達