【正文】 一次對(duì)帳時(shí)間由以前至少2天縮短到2分鐘。費(fèi)用:實(shí)現(xiàn)從總部到客戶(hù)全程透明化費(fèi)用管理，大大提高了費(fèi)用投入的準(zhǔn)確率和費(fèi)用兌現(xiàn)的靈活性。提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。計(jì)劃:提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，及時(shí)準(zhǔn)確反映了市場(chǎng)的真實(shí)需求，計(jì)劃流轉(zhuǎn)時(shí)間為3天。訂單的準(zhǔn)確率達(dá)到100%。訂單:訂單的完成率由以前的70%提高到95%以上。2004年6月服務(wù)支持 (協(xié)同計(jì)劃功能上線)……本次項(xiàng)目實(shí)施范圍為青島啤酒華南事業(yè)部總部、下屬的銷(xiāo)售公司一個(gè)、分公司9個(gè)、辦事處53個(gè)、生產(chǎn)廠9個(gè)。2003年12月項(xiàng)目驗(yàn)收。2003年9月系統(tǒng)上線。根據(jù)企業(yè)不同的需求，對(duì)軟件模塊實(shí)行自由拆分組合，滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求。系統(tǒng)實(shí)施概況上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理有限公司是一家以ASP方式的提供供應(yīng)鏈管理解決方案的服務(wù)商，基于中國(guó)企業(yè)本身的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈管理隨需應(yīng)變的新模式，針對(duì)企業(yè)信息化管理項(xiàng)目決策周期長(zhǎng)、費(fèi)用高、實(shí)施速度慢等特點(diǎn)，提出前期咨詢(xún)、中期服務(wù)、后期維護(hù)的系統(tǒng)解決方案。青啤不是以信息技術(shù)項(xiàng)目招標(biāo)這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的思維模式去對(duì)待SCM的建設(shè)，而是從以上三個(gè)層面解決了青啤由增長(zhǎng)模式走向發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使董事長(zhǎng)到區(qū)域事業(yè)部老總都積極參與、關(guān)注供應(yīng)鏈管理。青啤SCM項(xiàng)目按照青啤的事業(yè)部模式設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程的管理，但青啤未來(lái)還有一個(gè)非常明確的戰(zhàn)略要求，即職能事業(yè)部制，就是生產(chǎn)本部、銷(xiāo)售本部和供應(yīng)本部這三大本部形成獨(dú)立的事業(yè)部制，打破地方事業(yè)部制，供應(yīng)鏈管理流程和供應(yīng)鏈管理計(jì)劃也將發(fā)生很大的改變。青啤不希望自己成為技術(shù)上的行家里手，從而浪費(fèi)資源。做系統(tǒng)是在做管理工程，任何管理信息系統(tǒng)都是固化了的知識(shí)，對(duì)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐實(shí)現(xiàn)一般化，企業(yè)需要一個(gè)系統(tǒng)來(lái)獲得一般通用性的知識(shí)。供應(yīng)鏈計(jì)劃可以做到縮短計(jì)劃的時(shí)間，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，在成本控制、客戶(hù)快速響應(yīng)等方面創(chuàng)造新價(jià)值。比如以前做計(jì)劃，雖然企業(yè)自有ERP系統(tǒng)，但那是計(jì)劃不是協(xié)同計(jì)劃。供應(yīng)鏈管理最強(qiáng)調(diào)的是對(duì)外部伙伴的管理，這個(gè)管理是基于一套標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的。雖然沒(méi)有并購(gòu)，但是現(xiàn)在通過(guò)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)沒(méi)有達(dá)到的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是一種完整的戰(zhàn)略管理思想，在渠道領(lǐng)域利用供應(yīng)鏈管理，不是通過(guò)對(duì)資本的并購(gòu)而是通過(guò)對(duì)管理的一體化，即對(duì)業(yè)務(wù)行為的一體化實(shí)現(xiàn)基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是靠供應(yīng)鏈成功的聯(lián)想公司3年前曾提出計(jì)劃，銷(xiāo)售收入要從200億元增加到500億元，但是到今天還停留在原地，原因是Dell進(jìn)來(lái)了，而Dell的模式就是供應(yīng)鏈模式。目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是這個(gè)鏈和那個(gè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型青啤成功實(shí)施供應(yīng)鏈的實(shí)踐證明，供應(yīng)鏈不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最有力支撐，在管理、技術(shù)層面也是如此。不僅青啤面臨這樣的問(wèn)題，其他大眾快速消費(fèi)品行業(yè)同樣也面臨這樣的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)的策略就是企業(yè)必須從增長(zhǎng)走向發(fā)展，核心是必須對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效管理。買(mǎi)一贈(zèng)一、開(kāi)瓶有獎(jiǎng)，都是通過(guò)渠道商操作，但卻有一半的促銷(xiāo)費(fèi)用都在渠道上被漏掉了。僅市場(chǎng)促銷(xiāo)費(fèi)用的失控，就使不少企業(yè)每年的損失難以計(jì)數(shù)。青啤連同他的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、終端促銷(xiāo)人員，被稱(chēng)為百萬(wàn)銷(xiāo)售大軍實(shí)不為過(guò)。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，也可以家庭購(gòu)買(mǎi)消費(fèi)。青啤未做企業(yè)協(xié)同管理之前就面臨這個(gè)典型的效應(yīng)。對(duì)于食品、家電等行業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。渠道是目前中國(guó)企業(yè)傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長(zhǎng)到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國(guó)際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化。沃爾瑪沒(méi)有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好。舉例來(lái)說(shuō)，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，銷(xiāo)售額比很多國(guó)家GDP還要大。簡(jiǎn)而言之，資本兼并是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，如果不能控制買(mǎi)斷企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無(wú)法控制其生產(chǎn)、銷(xiāo)售，那么并購(gòu)的意義就蕩然無(wú)存，而且會(huì)給自己加重包袱。資本并購(gòu)是通過(guò)把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來(lái)減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是采用增長(zhǎng)模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷(xiāo)售制勝，將銷(xiāo)售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級(jí)分銷(xiāo)模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商就達(dá)1000多家。而在海爾筆記本供應(yīng)鏈的后端，由于其采用了3C+IT的復(fù)合渠道模式，而IT渠道并不是海爾所熟悉和擅長(zhǎng)的渠道，這就需要海爾花相當(dāng)多的精力和時(shí)間對(duì)IT渠道和3C渠道進(jìn)行整合，并使之與海爾獨(dú)具特色的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”模式相適應(yīng)。第三，在海爾筆記本供應(yīng)鏈的前端，盡管有一些重量級(jí)供應(yīng)商的大力支持，但供應(yīng)鏈前端依然需要較長(zhǎng)時(shí)間的整合優(yōu)化才能達(dá)到海爾原有供應(yīng)鏈的整體水平。第二，海爾正在打造的筆記本供應(yīng)鏈，在很大程度上采用了其原有供應(yīng)鏈的形式，也充分利用了原有供應(yīng)鏈上的資源，特別是營(yíng)銷(xiāo)渠道資源。另外，由于海爾筆記本渠道商類(lèi)型的多樣化和數(shù)量的龐大，勢(shì)必增加協(xié)調(diào)各渠道商之間利益的難度，而這一點(diǎn)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)渠道體系的穩(wěn)定和發(fā)展又是至關(guān)重要的。比如，天晴東方科貿(mào)有限公司副總經(jīng)理郭致富就認(rèn)為，海爾電腦的渠道政策多是針對(duì)店面的，而3C賣(mài)場(chǎng)的吞吐量是相對(duì)固定的，海爾電腦要想保持高速增長(zhǎng)和后續(xù)發(fā)展，就必須加大對(duì)分銷(xiāo)商的支持力度。海爾引以為傲的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”模式在筆記本營(yíng)銷(xiāo)渠道體系中得以繼續(xù)延續(xù)，這種模式的優(yōu)點(diǎn)在本文前面已經(jīng)提到。筆記本銷(xiāo)售：3C+IT復(fù)合渠道模式海爾在建立筆記本的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系時(shí)，與其他IT廠商以IT賣(mài)場(chǎng)為主要渠道不同，而是充分利用了其在傳統(tǒng)3C渠道上所建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)。另外，海爾還與精英、華碩等國(guó)際專(zhuān)業(yè)廠商展開(kāi)了廣泛深入的合作。筆記本生產(chǎn)：保證品質(zhì)與成本在制造生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2003年初，海爾集團(tuán)聯(lián)手臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下的精成電子科技集團(tuán)，共同出資2000萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)立了海成（上海）信息技術(shù)有限公司，占地面積達(dá)3000畝、員工數(shù)量達(dá)8萬(wàn)人，已成為全球最具規(guī)模的電腦硬件制造基地之一。由此可見(jiàn)，海爾與英特爾、微軟等這些傳統(tǒng)IT行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)建立的合作伙伴關(guān)系還是具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性和發(fā)展性的。因此，英特爾、微軟希望通過(guò)加大對(duì)家電與通信廠商的支持來(lái)順應(yīng)這一趨勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇。隨著3C時(shí)代的漸行漸近，英特爾、微軟都希望能抓住這一契機(jī)。英特爾和微軟分別是在IT領(lǐng)域硬件和軟件方面的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)，海爾想在IT行業(yè)有所突破，與英特爾、微軟這樣的行業(yè)巨鱷建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)是一筆巨大的資源，也是海爾夢(mèng)寐以求的。無(wú)論是與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，還是與有實(shí)力的供應(yīng)商共同進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，都與海爾一直以來(lái)打造供應(yīng)鏈的理念和