【正文】 對于食品、家電等行。渠道是目前中國企業(yè) 傳遞商品到終端消費者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。 目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。正如雀巢、阿迪達斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔工廠的資本風險，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務行為都在其控制內(nèi)。他的所有供應商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標準下生產(chǎn)。 行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標準來實現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。但是這種增長的模 式如果沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達成預期效果的。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。經(jīng)過一年的精心準備， 青啤于 2020年成功應用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時性、訂單的完成時間，還是無差錯訂單實現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。 （ 2020年 11月）青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 青島啤酒外包租用 成功供應鏈實踐案例 摘要： 青島啤酒股份有限公司是國家 特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于 1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。憑借直接面向客戶的經(jīng)營模式，戴爾在危機中抓住了許多商機，取得了令人矚目的成功業(yè)績。同時，繼續(xù)積極與客戶保持溝通，提供一如既往的服務支持。 SARS 肆虐期間，電話和網(wǎng)絡銷售非?；钴S，而這正是戴爾 的強項所在。戴爾的直銷模式確保戴爾能夠快速了解危機中客戶的實際需求，獲得來自客戶的第一手反饋信息，并按需定制產(chǎn)品。 第三，直銷模式。當襲擊再次發(fā)生的時候，戴爾立即就能調(diào)整公司的運營，找 出哪里供應商可能會出現(xiàn)中斷，并迅速調(diào)動和加大在歐洲和亞洲工廠的生產(chǎn)能力，滿足訂單的需求。戴爾供應鏈高度集成，上游和下游聯(lián)系緊密，圍繞客戶與供應商建立了自己完整的商業(yè)運作模式，以至于在危難時能很快地做出反應。 第二，與全球供應商的戰(zhàn)略合作。對于戴爾這樣一個全球采購的企業(yè)來說，已經(jīng)身經(jīng)百戰(zhàn)，早有了很強的危機意識，當危機到來或即將來臨時，戴爾已經(jīng)做好了應對的準備，如全球供應鏈監(jiān)督小組時刻關(guān)注全球各種動向，一旦意外發(fā)生，立即組織危機處理小組，減小或轉(zhuǎn)移危機。 危機意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識，而是特指防范與應對企業(yè)危機內(nèi)涵層的思維意識。 戴爾供應鏈的反應速度及抗危機能力并不是一日鑄成的，它需要供應鏈上企業(yè)方方面面的建設。 戴爾供應鏈的快速反應，一方面表現(xiàn)在危機到來或即將到來時快速的應對，化解危機；另一方面表現(xiàn)在抓住危機中的商機，用最快的速度把客戶最急需的商品送到客戶手中，幫助客戶減少危機損失。所以當戴爾在制定二季度的銷售計劃時，發(fā)現(xiàn)與市場的反應是保持一致的。通過平均 4天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關(guān)技術(shù)帶給客戶，并通過網(wǎng)絡的快速傳播性和電子商務的便利，為客戶搭起溝通橋梁。 由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來了解客戶需要。接著，戴爾的 “自銷＋電話預訂＋上門送貨 ”的直銷模式更是大顯身手。戴爾2020財年第一季度營業(yè)額為 95億美元，比上財年同期增長 18%；出貨量同比增長 29%，公司第一財季運營利潤占總收入的比例為 8． 5%，是兩年半以來的最高紀錄，而運營支出占總收入的比例從一年前的 %降低到 %的歷史性新低。以至于在 2020年，像康柏、惠普、 Gateway 等大公司的銷售額在逐漸下降的時候，戴爾仍能一枝獨秀，節(jié)節(jié)攀升。 因此， “9在恐怖攻擊行動后不到一周的時間里，戴爾公司已賣出超過24000部服務器和個人電腦，以替換遭到損傷的電腦。交貨速度最快的戴爾電腦，便成了其中最大的贏家。 “9因此 “9這對立足于全球采購的戴爾來說，無疑是最大的危機。11”事件 “91 SARS 等危機沖擊下，戴爾卻能夠一枝獨秀，持續(xù)增長。 一、在 9當供應鏈遇到災難事件或其它突發(fā)性障礙，供應鏈程序應該怎樣應對呢？ （ 2020年 1月）供應鏈如何運作才能達到最佳的運作效果，很多學者和業(yè)者都在不斷探索，但研究一般只集中在正常情況下。其業(yè)務模式包括 :現(xiàn)購自運制商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。 今天的麥德龍超市公司已經(jīng)覆蓋全球 ,是全球批發(fā)市場的領頭羊。 德國麥德龍超市集團獲得的巨大成功 ,究竟有何秘密 ?首先 ,麥德龍集團在全球范圍內(nèi)以食品經(jīng)營為主 ,在確保質(zhì)量和品種的前提下堅持天天低價的經(jīng)營方針 ,在采購的時候牢牢掌握其低廉的售價。麥德龍現(xiàn)在中國已建立 18家現(xiàn)購自運制商場 ,主要集中在東南沿海和中部地區(qū) ,擁有 140萬客戶 ,員工總數(shù)超過 5,000人。 麥德龍于 1995年來到中國并與中國著名的錦江集團合作 ,建立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司。 1964年第一家麥德龍現(xiàn)購自運商場在德國開業(yè) ,1971年第一家海外商場開業(yè)?，F(xiàn)購自運針對商業(yè)和專業(yè)顧客 ,其它部分則針對零售銷售和最終顧客。C)經(jīng)銷系統(tǒng)的領頭公司 ,主要瞄準集團消費和中小商店等批量購買者。是世界第三大商業(yè)集團 ,也是歐洲最大的從事批發(fā)業(yè)務的大型連鎖公司 ,更是 Fortune500強企業(yè)之一。這些職責和業(yè)務操作規(guī)范相互銜接 ,形成麥德龍一整套標準化的管理 ,值得我們借鑒。將不同水平來自不同部門的人結(jié)合起來 ,讓他們互相幫助 ,互相了解 ,需要不斷地對他們進行培訓。 對中國企業(yè)來講 ,對員工的標準化管理一直是 供應鏈管理 中比較薄弱的一環(huán)。 附 1:案例點評 供應鏈管理 涉及方方面面 ,歸根到底 ,實現(xiàn)低成本高水平服務的關(guān)鍵是什么呢 ?就麥德龍來說 :一是利用信息技術(shù)對進銷存各個 物流 的流程進行整合 ,使商品以最快的速度到達最終用戶 。為了進一步降低供應商的成本 ,麥德龍還為供應商提供某些管理協(xié)助 ,如選擇最快 ,最節(jié)省成本的送貨路線。例如 ,如果麥德龍在其他地方開店 ,供應商不必在當?shù)卦O辦事處 ,他們只需和麥德龍總部聯(lián)系就可以了 ,中央采購也節(jié)省了供應商的運作成本。而且 ,集合訂購數(shù)量多 ,得到的價格更優(yōu)惠 ,實行中央采購有助于降低運 作成本 ,也便于管理。如果麥德龍有 8個商店 ,每個商店都有一個采購部門 ,就有 8個采購部門 ,運作成本很高 。 麥德龍的核心價值觀就是尋求與供應商建立長久的關(guān)系 ,為共同的利益合作。麥德龍專門為供應商制作了供貨操作手冊 ,包括憑據(jù)、資料填寫、訂 貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面。 麥德龍的價格優(yōu)勢 ,來自于從采購到銷售有一套嚴謹?shù)?,標準化的管理程序。除定期發(fā)送資料外 ,麥德龍還組織客戶顧問組 ,對客戶購物結(jié)構(gòu)進行分析 ,同主要客戶進行討論 ,幫助客戶做好生意。麥德龍按照客戶離麥德龍商店的路程遠近 ,將客戶進行分類 ,對他們進行重點分析和研究。 別人是等待客戶 ,麥德龍則是主動接近客戶。從技術(shù)的角度講 ,限制客戶范圍可以提高經(jīng)營效率。 麥德龍只關(guān)注目標客戶 ,知道他們需要什么 ,因此麥德龍可以控制品種數(shù)目。其他零售店可能需要 40萬種商品去滿足他們的顧客需求 ,而麥德龍只需要 15萬種。如果知道有哪些用戶 ,就可以分析他們的需求 ,增加他們喜歡的商品 ,移去他們不需要的商品。當然 ,誰都會選擇那些愿意一箱一箱購買的客戶 ,而不是那些希望一件一件零買的客戶 ,這樣可以減少操作成本 ,操作成本的減少就意味著人員成本的減少。如果要在貨架上擺一箱可口可樂 ,一件一件地放 ,要放 24次。 其一。其 供應鏈管理 的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理 ,并建立了顧客信息管理系統(tǒng)。因而 ,它能站在客戶的角度去思考 ,提供更加完善的商品和服務。有時 ,人們一味地追求標準化 ,而忽略了他們的客戶。從與供應商議價開始 ,直到下單、接貨 、上架、銷售、收銀整個流程 ,都是由一系列很完善的規(guī)則控制這套動作。這些規(guī)則包括購買、銷售、組織等各個方面。 二、標準化操作 中國 供應鏈管理 存在的問題就是沒有對 物流管理 進行嚴格的標準化掌控。采購預測是影響整個 供應鏈 的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,預測的準確性將影響到其它各個環(huán)節(jié)效率 ,對成本高低產(chǎn)生直接影響。麥德龍有專門的監(jiān)督人員檢查整個系統(tǒng) ,檢查訂貨數(shù)量和交貨數(shù)量是否相符。 經(jīng)過 35年的不斷改進和完善 ,從商品的選擇、訂貨、追加訂貨 ,到收貨、銷售、收銀每一個環(huán)節(jié) ,麥德龍都有先進的電腦信息系統(tǒng)進行嚴格的控制。早在 70年代 ,麥德龍的最高領導層人就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理 。 如果能隨時對進銷存的動態(tài)有清晰的了解 ,就可以及時發(fā)現(xiàn)問題 ,做出快速反應 ,避免損失的發(fā)生 ,從而能在降低庫存的同時 ,提高顧客滿意度。 在麥德龍 ,電腦控制系統(tǒng)掌握了商品進銷存的全部動態(tài) ,將 存貨 控制在最合理的范圍。電子化商品管理系統(tǒng)是管理 物流 的關(guān)鍵 ,能在任何時間知道有哪些 存貨 ,進了多少 ,放在哪里 ,賣了多少 ,這樣就能對整個經(jīng)營進行操控。 一、動態(tài)管理 動態(tài)管 理是 供應鏈管理 的目標之一 ,其目的就是要降低商品庫存。為什么會這樣 ?企業(yè)到底怎樣才能生存 ?如何才能擴大利潤空間 ? 供應鏈管理 是中國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié) ,隨著國外優(yōu)秀企業(yè)的大量涌入 ,越來越多的中國企 業(yè)經(jīng)理人認識到 供應鏈管理 是企業(yè)提高經(jīng)營效率、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。兩頭的擠壓使企業(yè)喘不過氣來。 只有清楚地限定你的客戶群 ,才能高效率地利用標準化 供應鏈管理 流程來降低成本 ,贏得生存和發(fā)展的空間。 在加速實現(xiàn)各個目標的同時，高露潔已經(jīng)通過 mySAP 供應鏈管理系統(tǒng)實 現(xiàn)了很多目標，如提高可視供應鏈、規(guī)劃循環(huán)的速度，通過全球化資源利用、成本降低、改善客戶服務等實現(xiàn)更為有效的資本利用。此外，高露潔還計劃采用 mySAPSCM 的運輸規(guī)劃和進度規(guī)劃功能來優(yōu)化運輸網(wǎng)，更加減少運輸成本。同時，高露潔還支持一個對與 mySAPSCM 相關(guān)供需波動計算法則的研 究，以優(yōu)化在需求和功能局限性大起大落的形勢中企業(yè)的重復性生產(chǎn)。除在全球范圍內(nèi)使用 VMI、 CBS 和協(xié)同引擎外，高露潔還正在與 SAP 一起在mySAPSCM 內(nèi)開發(fā)可重復制造功能和各種進度細分功能。 mySAPSCM使我們在全球運作的 供應鏈管理中真正走向完美。mySAPSCM 在三個最重要的前沿領域均有相應的解決方案。 mySAPSCM 幫助企業(yè)提高服務質(zhì)量、減少庫存投資，進而提高企業(yè)的市場競爭力。此外，高露潔通過電子商務還進一步加強了企業(yè)內(nèi)部整合，密切了與合作伙伴和客戶的關(guān)系。這些商業(yè)優(yōu)勢使高露潔能夠更加降低業(yè)務成本。高露潔還將使用 mySAP 商業(yè)智能系統(tǒng)（ mySAPBI），以更快速地獲得更加一致和精細的數(shù)據(jù)信息，支持整個企業(yè)集團的決策。高露潔希望在 VMI、CBS 和協(xié)同引擎被廣泛應用到所有的品牌和商場以后， SCM 的效益能更加成倍增長。 績效確認 高露潔供應鏈戰(zhàn)略的三個主要組成部分由 的實時集成模式進行支持，股票、訂單和其他市場指數(shù)都能實時在顧客、企業(yè)內(nèi)部 ERP 系統(tǒng)和 mySAPSCM 之間更新，確保迅速得到各種能夠影響計劃的指數(shù)。對市場推廣帶來的額外需求增長的管理獨立于基本需求管理之外，是進行生產(chǎn)、產(chǎn)品后整理和分銷的重要依據(jù)。 需求規(guī)劃 高露潔（美國）采用的 mySAPSCM的協(xié)同引擎能夠向供應商傳達公司的需求信息并在供應鏈網(wǎng)絡中作出協(xié)調(diào)計劃。此外，通過使用功能強大的補貨系統(tǒng)，高露潔還提高了定單的實現(xiàn)率和資本使用效率。補給要求也是根據(jù)高露潔銷售機構(gòu)提供的需求信息（如推廣活動刺激的需求增長等）來計算。在新商業(yè)模型中，供應商直接負責對高露潔分銷中心的資源補充（在此之前，高露潔的銷售分支每月發(fā)展不均，向海外的工廠發(fā)布的補貨要求經(jīng)常不準確）。 真正實現(xiàn)全球化資源利用 高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（ CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預測發(fā)展成為每周的定貨補充。 VMI調(diào)度 98%在產(chǎn)訂單和已完成訂單，并將補充定單循環(huán)時間縮至一天 。 mySAPSCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進行綜合以確定生產(chǎn)需求和供應不足。 商業(yè)程序由 mySAPSCM 供應網(wǎng)絡的規(guī)劃能力支持。目前 VMI的重點在北美，在那里， VMI管理著來自 5個工廠 40%的集裝箱，涵括 40個分銷中心， 12個消費區(qū)，包括高露潔所有的產(chǎn) 品（約 1000SKUs）。最后，高露潔還將實施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃程序，用來管理供應鏈中的市場需求和協(xié)調(diào)各項活動。其次，高露潔還想實施一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個主要的供應鏈戰(zhàn)略。此外，通過 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)的時間由9天縮減到 5天，但即使這樣成本還是很高。國際市場上消費品的競爭十分激烈，盡管高露潔在 SAP系統(tǒng)的幫助下取得了很大發(fā)展，但還有些方面需要完善。 這些方面的改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。 高露潔從 1995年開始采用 SAP 提供的企業(yè)管理核心解決方案，通過財務管理、后勤規(guī)劃和其他業(yè)務環(huán)節(jié)等統(tǒng)一并全球支持公司的運營。該公司的業(yè)務遍布兩百多個國家，其中 70%的銷售來自國際市場，