【正文】 臺(tái)帳:從以前幾個(gè)月對(duì)一次帳優(yōu)化到可以實(shí)時(shí)對(duì)帳。庫存:加強(qiáng)了臨期過期產(chǎn)品，減少過期損失，加強(qiáng)了產(chǎn)品的多樣化管理。訂單流轉(zhuǎn)時(shí)間由以前1天提高到2小時(shí)。2004年5月服務(wù)支持(費(fèi)用管理功能上線)。針對(duì)青島啤酒項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間為:青啤SCM的實(shí)施時(shí)間是:2003年8月功能確定。管理思想統(tǒng)一了，技術(shù)實(shí)現(xiàn)就不再是什么難題，以下簡(jiǎn)單介紹系統(tǒng)概況。青啤現(xiàn)實(shí)行的是區(qū)域事業(yè)部制，事業(yè)部是一個(gè)真正的利潤(rùn)中心，青啤在各個(gè)地方設(shè)立事業(yè)部，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)銷售，事業(yè)部只接受集團(tuán)的利潤(rùn)考核。外包租用的SCM平臺(tái)第三個(gè)是基于技術(shù)的供應(yīng)鏈管理?；诠芾淼墓?yīng)鏈，實(shí)際上就是經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間按照一個(gè)共同的游戲規(guī)則來進(jìn)行交互的業(yè)務(wù)操作。青啤幾年來一直在探索基于外部資源一體化的道路。基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理就是要引進(jìn)戰(zhàn)略管理工具來對(duì)外部資源進(jìn)行協(xié)同管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實(shí)施手段。大眾商品的促銷費(fèi)用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。從此看出，啤酒的銷售實(shí)際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式?jīng)Q定了渠道組織被不斷放大。供應(yīng)鏈信息因不透明、不準(zhǔn)確，會(huì)在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應(yīng)。強(qiáng)化存量資源的控制能力全球化趨勢(shì)下中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力在哪里?產(chǎn)品、策劃、成本、銷售? 筆者認(rèn)為，成本優(yōu)勢(shì)和渠道銷售優(yōu)勢(shì)最重要。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險(xiǎn)，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價(jià)值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場(chǎng)地位。青島啤酒SCM案例青島啤酒股份有限公司是國(guó)家特大型企業(yè)，其前身是國(guó)營(yíng)青島啤酒廠，始建于1903年，是中國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。盡管具有極大的相似性，但由于IT行業(yè)本身具有的一些不同于傳統(tǒng)家電行業(yè)的特點(diǎn)，想真正使新建立的筆記本供應(yīng)鏈很好地融入到海爾原有供應(yīng)鏈體系中，還是有一些困難的。由于IT賣場(chǎng)依然是筆記本電腦的主要銷售渠道，并且消費(fèi)者在IT賣場(chǎng)購買筆記本的消費(fèi)習(xí)慣也不會(huì)輕易改變，因此，加大對(duì)IT賣場(chǎng)這一重要渠道的開發(fā)力度也是海爾需要考慮的。目前，海爾采用的是3C+IT的復(fù)合渠道模式，但3C賣場(chǎng)依然是海爾進(jìn)入IT市場(chǎng)的主要渠道；另外，海爾已經(jīng)意識(shí)到開發(fā)行業(yè)市場(chǎng)的重要性，組建了專業(yè)隊(duì)伍來進(jìn)行行業(yè)市場(chǎng)的開發(fā)。2006年2月，海爾集團(tuán)通過向海成（上海），獲得該公司51%的絕對(duì)控股權(quán)，同時(shí)將其正式更名為海爾信息技術(shù)有限公司。作為傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的佼佼者，自然也就成為了英特爾、微軟等想在3C融合的浪潮中取得先機(jī)的企業(yè)的優(yōu)質(zhì)合作對(duì)象。但英特爾和微軟為什么會(huì)傾向于海爾這樣一支在IT領(lǐng)域“涉世未深”的新軍，而不是選擇在業(yè)界已經(jīng)具有多年行業(yè)積累，在國(guó)內(nèi)乃至世界IT領(lǐng)域都保持領(lǐng)先的聯(lián)想呢？這與3C融合的大趨勢(shì)密切相關(guān)。英特爾創(chuàng)新研發(fā)中心，共同進(jìn)行電腦產(chǎn)品的研發(fā)工作。二、新的生命線：海爾筆記本供應(yīng)鏈海爾從進(jìn)入IT行業(yè)開始，就致力于在其原有供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上打造出一條具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的筆記本供應(yīng)鏈。這樣，一方面，可以加快產(chǎn)品的流通速度，減少流通成本；另一方面，避免了層層代理分?jǐn)偫麧?rùn)的弊端，大大減少了產(chǎn)品的銷售成本。在海外市場(chǎng)，海爾采取了直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法，海爾已經(jīng)在30多個(gè)國(guó)家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，擁有大約10000個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。同時(shí)，海爾還對(duì)產(chǎn)品直發(fā)過程實(shí)行全過程條碼掃描，這樣可以使整個(gè)直發(fā)過程處于海爾的控制之中，并能隨時(shí)了解每一件產(chǎn)品的流通情況，以便對(duì)庫齡過長(zhǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行有效的調(diào)整。生產(chǎn)流程：“線到線”供貨在生產(chǎn)流程上，經(jīng)過海爾對(duì)供應(yīng)鏈前端的優(yōu)化整合，供應(yīng)商可以按照訂單適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，與海爾生產(chǎn)線的節(jié)拍保持一致，使零部件和中間產(chǎn)品從自己的生產(chǎn)線直接配送到海爾的生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)“線到線”供貨。同時(shí)，海爾還與一些有實(shí)力的供應(yīng)商在前端產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)上進(jìn)行積極合作，使供應(yīng)商與海爾一起共同面對(duì)終端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，海爾許多成功的產(chǎn)品都是供應(yīng)商共同參與研發(fā)的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，海爾以自身為中心，對(duì)上游供應(yīng)系統(tǒng)和下游營(yíng)銷系統(tǒng)進(jìn)行了持續(xù)的優(yōu)化整合。在對(duì)海爾筆記本目前正在全力打造的供應(yīng)鏈進(jìn)行分析前，有必要了解海爾在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的供應(yīng)鏈的特點(diǎn)以及其多年來對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化整合方面的所積累的經(jīng)驗(yàn)。海爾筆記本在短短兩年多的時(shí)間內(nèi)，取得目前的成就，許多人將其歸功于海爾筆記本所采用的成功的差異化戰(zhàn)略以及背后強(qiáng)大的品牌和資金支持，但海爾筆記本的成功與其所建立起的頗具競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠植婚_的?？煽诳蓸肪褪峭ㄟ^一套嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理制度和服務(wù)規(guī)范，執(zhí)行對(duì)裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商各個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)和監(jiān)控，通過定期審查各經(jīng)銷商和零售商，收集有關(guān)產(chǎn)品信息，并根據(jù)審查的結(jié)果和反饋的情況，指導(dǎo)經(jīng)銷商、零售商的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。但這需要大筆資金的投入，裝瓶商不愿意這么做，可口可樂采取收購裝瓶商的策略，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了卓有成效的調(diào)整。針對(duì)不同營(yíng)銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長(zhǎng)階段，公司以長(zhǎng)期合同的方式對(duì)接口進(jìn)行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 飛諾網(wǎng)公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有同其它公司實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營(yíng)上取得成效。就這樣，可樂又使出了在國(guó)內(nèi)慣用的招數(shù)，與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家提供可樂飲料。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。在經(jīng)過精心策劃和充分準(zhǔn)備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對(duì)控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計(jì)劃。 飛諾網(wǎng)持股方式的供應(yīng)鏈管理策略 飛諾網(wǎng)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強(qiáng)的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾，并控制著可樂的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。 飛諾網(wǎng)控股經(jīng)營(yíng)方式的供應(yīng)鏈管理策略 飛諾網(wǎng)隨著飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采取了咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)策略?？煽诳蓸方?jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)套數(shù)，而是將公司定位于廣告