【正文】 這種競爭力雖然看不見，但卻實實在在地存在著。戴爾每年研發(fā)費用不足 5 億美元，尚不及行業(yè)領(lǐng)先的其他公司的 1/10，而就是這不多的研發(fā)費用也被用在開發(fā)實用技術(shù)上。在這種劇變中，能夠生存和發(fā)展的只有那些與客戶保持著直接而密切聯(lián)系的、通過工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)從而提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的企業(yè)。 面對戴爾在中國市場遵紀(jì)守法下的攻城略地，與其干著急，不如探究一下戴爾帶來了些什么，興許還能從中找到 “ 收復(fù)失地 ” 的良方。 “ 廈門關(guān)檢合作電子化，邁出了關(guān)鍵一步。戴爾的運作模式很新，其落戶在廈門，是對廈門關(guān)區(qū)是一個挑戰(zhàn)，雖然目前只一個戴爾，若干年后肯定會有多家。一些關(guān)員想不通，憑著企業(yè)提供的進出口料件數(shù)據(jù)辦理海關(guān)手續(xù)可靠嗎？廈門海關(guān)認(rèn)識到，必須教育關(guān)員轉(zhuǎn)變觀念，為此組織關(guān)員去戴爾 (中國 )公司了 解其經(jīng)營模式和生產(chǎn)流程。海關(guān)嚴(yán)密了監(jiān)管，提高了通關(guān)效率，通過聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)查詢進口料件的規(guī)格型號和出口成品的單耗，據(jù)以驗放貨物。這種監(jiān)管方式使海關(guān)人員受累不算，企業(yè)還認(rèn)為海關(guān)的辦事效率太低了。企業(yè)接到進口加工產(chǎn)品的訂單后，要持外經(jīng)貿(mào)部門審批好的合同到海關(guān)備案，這往往需要10 天左右或者更長時間。作為訂單生產(chǎn)、零庫存的戴爾 公司，不僅全球采購幾千種零件，并且承諾接單后 7 天內(nèi)將產(chǎn)品送到客戶手中。針對這一特殊情況，廣東郵政與戴爾方面通力合作，特事特辦，加班加點，完全按照用戶指定的時間，在夜晚完成投遞。考慮到戴爾的工作習(xí)慣是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來信息，廣東郵政還特別要求各相關(guān)地市局要在每天的 9 點、14 點、 18 點準(zhǔn)時上網(wǎng)查收、發(fā)送電子郵件。 針對戴爾的要求，廣東郵政建立了 “ 戴爾郵件 ” 項目的物流信息監(jiān)控中心，專門開發(fā)了 “ DELL 計算機物流配送系統(tǒng) ” 軟件。在客戶服務(wù)質(zhì)量上，廣東郵政所取得的進步同樣是巨大的，與配送有關(guān)的客戶投訴降到了微乎其微的水平。 4. 戴爾給中國帶來什么 . 戴爾與中國的合作 2021 年， 戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，當(dāng)時，為了拓展郵政業(yè)務(wù)的新領(lǐng)域，從傳統(tǒng)郵政進軍現(xiàn)代物流，國家郵政局與戴爾公司經(jīng)過多次談判，最終達成了 “中國郵政為戴爾公司配送計算機整機業(yè)務(wù)的合作協(xié)議 ”。 （ 4） .延伸服務(wù)。 （ 3） .降低成本的服務(wù)，即發(fā)掘第三利潤源泉的服務(wù)。快速反應(yīng)已經(jīng)成為物流發(fā)展的動力之一。簡化是相對于消費者而言的，并不是說服務(wù)的內(nèi)容簡化了，而是指為了獲某種服務(wù)，以前需要消費者自己做的一些事情，現(xiàn)在由商品或服務(wù)提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務(wù)變得簡單。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統(tǒng)的儲運服務(wù)無法全方位地為電子商務(wù)服務(wù)，才使得電子商務(wù)經(jīng)營者感到物流服務(wù)不到位、太落后等。傳統(tǒng)的銷售渠道是消費者面對現(xiàn)貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。戴爾的電子商務(wù)型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多么個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產(chǎn)、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售后服務(wù)，包括物流、配送服務(wù)，以及其他售后服務(wù)。由于用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發(fā)出的發(fā)貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到后 2～ 5 天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區(qū)的用戶每臺計算機還加收 200～ 300 元的運費。一般情況下，訂貨將在 2～5 個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務(wù)。一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成送貨準(zhǔn)備，但大訂單及需要特殊裝運作業(yè)的訂單可能花的時間要長些。檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。預(yù)生產(chǎn)的時間因消費者所訂的系統(tǒng)不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認(rèn)，只有確認(rèn)支付完款項的訂單才會立即自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單也才會立即轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進行下一步作業(yè) 。戴爾對待任何消費者（個人、公司或 單位）都采用定制的方式銷售，其物流服務(wù)也配合這一銷售政策而實施。戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是 ： (1)1998 年成品庫存為零； (2)零部件僅有 億美元的庫存量（其盈利為168 億美元）； (3)年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為 50 次； (4)庫存期平均為 7 天； (5)增長速度 4倍于市場成長速度； (6)增長速度兩倍于競爭對手。 即使是面對如此高效的物流配送，戴爾的亨特副總裁仍不滿意： “ 有人問 5天的庫存量是否為戴爾的最佳物流配送極限， 我的回答：當(dāng)然不是，我們能把它縮短到 2 天。戴爾與這些供應(yīng)商每天都要通過網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)調(diào)溝通：戴爾監(jiān)控每個零部件的發(fā)展情況，并把自己新的要求隨時發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上， 供所有的供應(yīng)商參考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供應(yīng)商之間的相互競爭；供應(yīng)商則隨時向戴爾通報自己的產(chǎn)品發(fā)展、價格變化、存量等方面信息。以計算機 工業(yè)為例，材料配件成本的下降速度為每周 1%。 戴爾公司的亨特，無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。這些需求如果導(dǎo)致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應(yīng)商。 有報道這樣評價戴爾的這一創(chuàng)舉： “ 戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實踐使‘ 直接經(jīng)營 ’ 插上了騰飛的翅膀，極大增強了其產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。 在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司敏銳地捕捉到了互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流將帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場 營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。這樣的鏈條式生產(chǎn)線通常適合同一規(guī)格產(chǎn)品的大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性較差。在這一點上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來保證服務(wù) 品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平。戴爾充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的特 點，通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能和大部分的客戶建立聯(lián)系，并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求；客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單，提出自己的服務(wù)要求。戴爾的存貨期只有 6 天，而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要 30 天，這個對比可以很好地說明直 銷 模式的強勢。 （三）利用先進技術(shù)為客戶服務(wù) 戴爾利用一切先進的通訊方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產(chǎn)品以滿足不同顧客的不同要求。經(jīng)過嚴(yán)格專業(yè)培訓(xùn)的服務(wù)人員會將所有顧客反映的問題記錄在案，并對能立即解決的予以答復(fù)和執(zhí)行。以福特汽車為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設(shè)計了各種不同的配置。 在生產(chǎn)滿意系統(tǒng)方面，戴爾公司利用先進的計算機技術(shù)、便捷的現(xiàn)代通信手段和蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，使大規(guī)模定制生產(chǎn)得以完美實現(xiàn)。這里值得一提的是戴爾獨創(chuàng)的 Dell Plus 服務(wù)項目。經(jīng)過不斷的篩選，戴爾公司的原料供應(yīng)商己從發(fā)展初期的 140 多家精簡到現(xiàn)在的 50 多家。 其次，產(chǎn)品質(zhì)量滿意和價格滿意是產(chǎn)品滿意系統(tǒng)不可缺少的支點。公司技術(shù)支持工程師通過拜訪重要客戶、接聽顧客打入的免費技術(shù)咨詢電話獲得相關(guān)信息，經(jīng)過歸納整理后交給公司研發(fā)部門進行進一步的分析和研究。在這種方式下，戴爾的每件產(chǎn)品都是按照每個用戶的個別需求定做而成。 這些 “ 比顧客更了解顧客 ” 的市場細分，使戴爾在逐漸擴大的同時，仍然維持了穩(wěn)定而持續(xù)的成長。這些顧客關(guān)注的是購買的經(jīng)濟性，盯著諸如性能、規(guī)格、特征、折扣等因素，他們從不同的廠商那里購買產(chǎn)品，并且在做出購買決策時，使用評測、評論、廣告和口碑各種信息渠道。 1984 年戴爾創(chuàng)立 之初，顧客只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織、消費者在內(nèi)的小型顧客，當(dāng)年公司的資產(chǎn)為 35 億美元；到了 1996 年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至 78 億美元；而到了 1997 年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務(wù)，當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到了 120 億美無。 產(chǎn)品滿意系統(tǒng)首先是產(chǎn)品功能滿意，戴爾從 三 個方面來實施產(chǎn)品功能滿意戰(zhàn)略。 顧客滿意戰(zhàn)略（ CS） 根植于一個淺顯的道理：讓顧客滿意的企業(yè)是不可戰(zhàn)勝的。Ｌ 而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。技術(shù)型的公司，尤其是在市場上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎(chǔ)上，本身沒有引領(lǐng)市場的核心技術(shù)，聯(lián)想試圖在一個標(biāo)準(zhǔn)化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的?？蛻羰軆r格吸引去買戴爾的產(chǎn)品，而因為自己的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。后者則是戴爾用于衡量該進入哪些市場的標(biāo)準(zhǔn)。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌 17英寸顯示器，就降價提供 19 英寸顯示器。 ” 亨特 說。而對于供應(yīng)商的管理也是如此，每個季度要有一次標(biāo)準(zhǔn)評估。 ” 亨特說： “ 我們也要給供應(yīng)商一個大概的庫存預(yù)測。這些小定單再通過統(tǒng)計學(xué)進行分類，變成對戴爾和它供應(yīng)商的近 5000 多種物料需求，這些需求用 A、 B、 C 不同的等級來標(biāo)識，表示輕重緩急。 “ 這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。亨特甚至宣布，持續(xù)供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡是他人生的主要目標(biāo)。 “ 更關(guān)鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。而競爭對手的庫存量則相當(dāng)于戴爾近 10 倍天數(shù)的出貨量。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。