【正文】 奠 奠 由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同 奠 奠 協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是采用增長(zhǎng)模式還是 發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級(jí)分銷模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷商就達(dá) 1000多家。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠(chéng)的客戶。產(chǎn)品的直 接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時(shí)間，幫助客戶及時(shí)解決困難，減少危機(jī)造成的損失。擁有這種最有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。 在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買賣之外還應(yīng)有更多其他方面的往來。危機(jī)意識(shí)讓戴爾臨危不亂，快速反應(yīng)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，化解危機(jī)。這要求供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達(dá)到快速反應(yīng) 。雖然在 SARS 期間不少客戶推遲了他們購(gòu)買產(chǎn)品的計(jì)劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。戴爾公司直銷模式的精華在于 “按需定制 ”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。走過 SARS 奠 奠 根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， SARS 風(fēng)暴并未對(duì)戴爾上半年的業(yè)績(jī)?cè)斐墒裁从绊憽榱诉m應(yīng)大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術(shù)人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛 16輪的大卡車改裝成流動(dòng)技術(shù)支持與安裝中心，甚至包了一架飛機(jī)，專門從臺(tái)灣運(yùn)送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。11”事件中，恐怖分子破壞的是美國(guó)的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC 制造商下訂單。但戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對(duì)此作了最糟糕的預(yù)測(cè)，并擬定了相關(guān)的計(jì)劃，不但與 加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國(guó)家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國(guó)。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠 “化危為機(jī) ”，又是如何 “化危為機(jī) ”的呢？回顧 “9當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)呢？面對(duì) SARS 事件、美伊戰(zhàn)爭(zhēng)以及恐怖襲 擊，這個(gè)論題更加受到關(guān)注。作為全球排名前五位的國(guó)際商業(yè)公司 ,麥德龍集團(tuán)已在 30多個(gè)國(guó)家擁有員工大約 25萬多名。按照計(jì)劃德國(guó)麥德龍從 2020年開始 ,在中國(guó)每年新開 10家店 ,麥德龍未 來34年在中國(guó)將會(huì)開到 45家店。從那時(shí)起 “麥德龍理念 ”被不斷證明是富有活力的和靈活的 ,可運(yùn)用于各種市場(chǎng)環(huán)境。 奠 麥德龍集團(tuán)公司運(yùn)作分成四部分 ,擁有六個(gè)獨(dú)立銷售區(qū)域及不同 品牌 ,設(shè)在德國(guó)杜塞爾多夫市的麥德龍國(guó)際管理組織有限公司掌控著全球銷售。 奠 附 2:麥德龍公司概況介紹 奠 德國(guó)麥德龍超市集團(tuán) (METROGroup),成立于 1964年 ,以其嶄新的理念和管理方式在德國(guó)及歐洲其他 19個(gè)國(guó)家迅速成長(zhǎng)并活躍于全世界。麥德龍認(rèn)為對(duì)員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性 ,顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價(jià) 。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時(shí) ,能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限 ,按時(shí)結(jié)算 ,而且批量大、周轉(zhuǎn)快 ,加上它奉行的雙贏策略 ,所以供應(yīng)商都愿以最低價(jià)位向其出售商品。同時(shí) ,麥德龍的供應(yīng)商也從中受惠。麥德龍采用中央采購(gòu)的形式就是一種雙贏的形式。而這一套標(biāo)準(zhǔn)化管理順著 供應(yīng)鏈 一直延伸到供應(yīng)商處的供貨流程。同時(shí) ,麥德龍還對(duì)其客戶 (特別是中小型零售商 )提供咨詢服務(wù)。 奠 麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況 ,提供銷售數(shù)量和品種信息 ,而且還記錄了各類客戶的采購(gòu)頻率和購(gòu)物結(jié)構(gòu) ,準(zhǔn)確反映了客戶的需求動(dòng)態(tài)和 發(fā)展趨勢(shì) ,使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略 ,對(duì)顧客需求變化迅速做出反應(yīng) ,從而最大程度地滿足顧客需求。通常來講 ,他們需要的品種可能是麥德龍的雙倍。 奠 其二。例如 ,麥德龍可以在貨架上放一件一件的商品 ,也可以在貨架上放一箱一箱的商品。 奠 麥德龍主要針對(duì)專業(yè)客戶 ,如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。 奠 三、客戶分類 奠 無論做什么 ,都不要忘了 供應(yīng)鏈 的另一端是客戶 ,這是最重要的。麥德龍的經(jīng)營(yíng)秘訣就是所有麥德龍的分店都一個(gè)樣 ,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個(gè)商場(chǎng) ,包括商場(chǎng)的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則 ,所有商場(chǎng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。一般的訂貨程序是電腦提出采購(gòu)預(yù)測(cè) ,管理者再結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出決定。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司 (MGI),它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計(jì)了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫(kù)存 ,電腦就能自動(dòng)產(chǎn)生訂單 ,向供貨單位發(fā)出訂貨通知 ,從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營(yíng)。因此 ,有效的 物流 跟蹤與庫(kù)存控制 ,是整個(gè) 供應(yīng)鏈 在最優(yōu)化狀態(tài)下運(yùn) 行的基本保證。無疑 ,低價(jià)策略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中常用的一張王牌 ,但相同的策略導(dǎo)致的結(jié)局卻不盡相同 :有的企業(yè)得以成功擴(kuò)張 ,大多數(shù)企業(yè)卻黯然出局。 奠 奠 麥德龍標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈管理 奠 摘要： 只有清楚地限定你的客戶群 ,才能高效率地利用標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈管理流程來降低成本 ,贏得生存和發(fā)展的空間。 奠 奠 由于在以推廣為主的商業(yè)環(huán)境中，供需隨時(shí)會(huì)變化，第三方供應(yīng)商在高露潔業(yè)務(wù)中的地位日漸重要，高露潔希望使用 mySAPSCM 的協(xié)同引擎能促進(jìn)與這些供應(yīng)商的聯(lián)系。 奠 奠 可持續(xù)性發(fā)展 奠 奠 面對(duì)今天的成功，高露潔仍在不斷加強(qiáng)能夠更加提高其競(jìng)爭(zhēng)地位的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的研究與應(yīng)用。高露潔全球信息技術(shù)總監(jiān) EsatSezer 先生說， 對(duì)高露潔來說，mySAPSCM 所具有的強(qiáng)大功能對(duì)全球供應(yīng)鏈改進(jìn)過程隨后將采取的措施十分關(guān)鍵。同時(shí)，公司通過協(xié)同加強(qiáng)與全球客戶的聯(lián)系，也進(jìn)一步降低成本。供應(yīng)鏈信息的可見度提高意味著可以得到準(zhǔn)確、及時(shí)、一致的數(shù)據(jù)信息來支持各種規(guī)劃的決策。這種協(xié)同引擎通過最新計(jì)劃信息的交流、偶然事件的管理、對(duì)預(yù)測(cè) 準(zhǔn)確性等功能測(cè)試的跟蹤等，對(duì)市場(chǎng)推廣帶來的需求增長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)同管理支持。這個(gè)靈活、有效的產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)加 快了前往分銷中心的物流進(jìn)程，而且企業(yè)的運(yùn)輸成本由于有良好的全局規(guī)劃并沒有增加。新的周補(bǔ)給制度是由客戶的訂單流量來驅(qū)動(dòng)的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應(yīng)商。隨著 在北美和其他地域 VMI 的實(shí)施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長(zhǎng)。每天來自消費(fèi)分銷中心的庫(kù)存量和需求信息傳遞到 mySAPSCM，對(duì)需補(bǔ)充的訂單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。 奠 奠 在高露潔內(nèi)部， VMI 是一個(gè)推動(dòng)過程，公司將根據(jù) VMI 提供的每日消費(fèi)需求與庫(kù)存信息對(duì)各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。首先是推出 VMI 項(xiàng)目，大幅削減渠道的 庫(kù)存和循環(huán)時(shí)間。通過實(shí)施 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實(shí)現(xiàn)率提高到 90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。采用 SAP 的系統(tǒng)也推動(dòng)了高露潔公司內(nèi)部所有產(chǎn)品命名、配方、原材料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。 奠 消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國(guó)紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá) 94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國(guó)及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這樣的自信來自每年超過200%的增長(zhǎng)和 供應(yīng)鏈 與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感?；蛟S血統(tǒng)里的基因成就了他先天的商業(yè)資質(zhì) ,他總能比別人看得更遠(yuǎn)些 ,更全面些 ,行事更果敢。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應(yīng)鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風(fēng)沙會(huì)使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調(diào)整好行進(jìn)的節(jié)奏。 “我們現(xiàn)在實(shí)際上第一階段的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn) 3C 產(chǎn)品全部廠家直供這一塊 ,幾乎都實(shí)現(xiàn)了 ,這是最大的進(jìn)展 ,就是說已經(jīng)有 (實(shí)現(xiàn)與上游廠商數(shù)據(jù)對(duì)接的 )基礎(chǔ)了。此前曾嘗試過與合作的供應(yīng)商或代理商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接 ,但供應(yīng)商規(guī)模小 ,信息化 程度不高 ,所以對(duì)接后發(fā)現(xiàn)實(shí)際價(jià)值不大 ,很多數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)。 ”劉強(qiáng)東告訴我們。畢竟 ,相較于國(guó)美當(dāng)時(shí) 247億銷售額 ,2020年銷售額 102億的京東 ,還依舊是一個(gè)羨慕著姚明的剛剛開始發(fā)育的小孩。另一方面 ,數(shù)據(jù)對(duì)接有可能泄露商業(yè)機(jī)密 ,這也大大增加了他們的顧慮。 奠 此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表 ,或曾經(jīng)聯(lián)合起來對(duì)廠商施壓要求 封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開始成為京東的合作伙伴。兩者合在一塊就是一個(gè)完整的 供應(yīng)鏈 鏈條 ,能夠給前半段的 供應(yīng)鏈 鏈條提供充分的末端消費(fèi)信息。 奠 三年前記者在第一次采訪劉強(qiáng)東時(shí) ,聊到 供應(yīng)鏈 體系 ,他當(dāng)時(shí)抱怨 ,很多 3C 廠家不給京東開放接口?？爝f員手持 PDA 終端 ,派送路徑可以做到最優(yōu)化配置 ,例如根據(jù)派送距離遠(yuǎn)近、訂單體 積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優(yōu)化路徑 ,提高派送效率 。 ”奠 在 1000多名研發(fā)人員的努力下 ,京東的研發(fā)取得了一定成效。另一方面 ,京東的 物流成本 也大幅提升。 ”奠 “整個(gè)北京市找不到任何一個(gè)建筑物能夠把京東庫(kù)房 放在一個(gè)地方 ,除了北京首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓 ,但是它還不租給我們。但僅僅靠增加人手和倉(cāng)儲(chǔ)面積就能保證 物流 速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達(dá)到 200億的規(guī)模之前。這樣做的好處是根據(jù)訂單進(jìn)物料，消除了物料庫(kù)存，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)減少了供應(yīng)商的庫(kù)存。顧客對(duì)銷售方案也基本認(rèn)可。 奠 奠 一、銷售預(yù)測(cè)工具 —“漏斗 ” 奠 奠 在尋找、發(fā)現(xiàn)、把握、預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷售機(jī)會(huì)方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷售管理方法。戴爾的成功有賴于其內(nèi)部高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作：全球性的端到端的透明度 將供應(yīng)商并入直接運(yùn)作模式中；與供應(yīng)商構(gòu)成閉環(huán)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作模式；零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)依賴于公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應(yīng)商的配合，加上準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)等。 奠 奠 客戶定制化需求成為趨勢(shì)的今天，如何實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)與低成本管理來滿足客戶個(gè)性化需求是各個(gè)企業(yè)都期望達(dá)到的管理境界。 BenQ 透過跨越中國(guó)大陸、臺(tái)灣、亞太及歐美等地區(qū)的強(qiáng)力行銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供關(guān)于產(chǎn)品的各項(xiàng)支持，更在每一個(gè)市場(chǎng)針對(duì)不同的需求，提供不同的服務(wù)?，F(xiàn)在明基的物料管理可以細(xì)化到每周、每天。早期的明基采用的是發(fā)訂單，供應(yīng)商按照訂單去交貨。這是由明基的行業(yè)特點(diǎn)決定的。明基給供應(yīng)商的是原物料的實(shí)際消耗狀況，銷售的情況。供應(yīng)商做制造商的庫(kù)存管理的話，他的信息來源就是作為制造商的一些實(shí)際物料消耗信息。這樣供應(yīng)商也要采購(gòu)一定數(shù)量的物料，也要備庫(kù)存。因?yàn)橛锌赡軙?huì)出現(xiàn)客戶忽然性訂單數(shù)量的修改，使得生產(chǎn)方的物料不能及時(shí)發(fā)生反映。讓供應(yīng)商看明基應(yīng)該在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)上貨，這樣就可以轉(zhuǎn)換到一個(gè) PERIVMI。在明基已經(jīng)習(xí)慣了用電子化方式做采 購(gòu)以后，明基就開始實(shí)行 VMI 供應(yīng)商管理庫(kù)存的管理。 奠 奠 電子采購(gòu)是怎樣的一個(gè)流程呢？明基是這樣做的，明基集團(tuán)把他的訂單放到網(wǎng)站上，供應(yīng)商登錄到明基的網(wǎng)站，看到明基將會(huì)有這樣的一筆訂單產(chǎn)生，供應(yīng)商就會(huì)由外圍的庫(kù)存數(shù)量多少進(jìn)行比較；另一個(gè)方面供應(yīng)商可透過訂單了解到，明基今天接受的采購(gòu)單，大概交貨期是什么時(shí)候，供應(yīng)商 可以相對(duì)地完成預(yù)計(jì)、準(zhǔn)備工作，即完成了 CONFORM 的動(dòng)作。早期明基采用電話方式和供應(yīng)商聯(lián)系，不斷地打電話，和供應(yīng)商溝通，這樣勢(shì) 必造成很高的交易成本。就明基企業(yè)運(yùn)作中的庫(kù)存管理來說，就曾經(jīng)是明基發(fā)展上的一個(gè)障礙，如何做到 “零物料 ”的管理曾經(jīng)一直困繞著企業(yè)的管理者。 奠 奠 一、 BenQ 的電子采購(gòu)和 VMI 管理 奠 奠 在中國(guó)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)間單打獨(dú)斗的競(jìng)爭(zhēng)，而是同行業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。 奠 奠 供應(yīng)鏈案例 明基供應(yīng)鏈 明基 奠 摘要： 明基作為國(guó)內(nèi)不多見飛速成長(zhǎng)的現(xiàn)代制造型企業(yè)，是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何成功實(shí)現(xiàn)的？ 明基作為國(guó)內(nèi)不多見飛速成長(zhǎng)的現(xiàn)代制造型企業(yè)，是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何成功實(shí)現(xiàn)的？ 奠 BenQ的答案是「先見之明」及「信守承諾」。 奠 奠 控制物流成本， RS 和諸多物流公司談定了協(xié)議價(jià)，鄭梁說，每天從上海倉(cāng)庫(kù)出貨時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)顯示貨物的去向。 ”鄭梁說，這樣的承諾不僅考驗(yàn)他們與物流公司的協(xié)調(diào)能力，也考驗(yàn)了 RS 公司的成本控制能力。 奠 奠 “我們負(fù)責(zé)打包、查驗(yàn)的人員一共 8 人，平均日發(fā)貨量為 453 單，單日最高發(fā)貨量是 550單， 80%都是小件包裹，需要特別細(xì)心，現(xiàn)在我們的正確率已經(jīng)超過了 %，這也成了我們考 核指標(biāo)的下限。 ”Bill告訴記者，有時(shí)候訂單很多，他們拿到的線路圖則是幾位撿貨員兵分幾路去取貨，匯合在打包區(qū)，這樣的好處是，減少 取錯(cuò)貨的幾率。 ”Richard 說。 奠 奠 一邊工作人員正在重新將這些貨物分包、掃碼，另一邊 JDE 系統(tǒng)的工作人員已經(jīng)開始對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行分類整理。 奠 奠 工作人員 Wendy 指著各種包裝箱的產(chǎn)品告訴記者，這些都是來自于英國(guó)、中國(guó)香港、新加坡、日本、美國(guó)等地的貨物，她拿著掃描槍對(duì)包裝箱上的條形碼進(jìn)行掃描，系統(tǒng)則顯示出貨品的訂單號(hào)。 奠 奠 JDE 系統(tǒng)， RS 的心臟 奠 奠 貨品位置設(shè)計(jì)更多的是靠 JD