【正文】 奠 奠 由資本并購走向外部行為協(xié)同 奠 奠 協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是 發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。青啤是一個典型的依靠質(zhì)量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達(dá) 1000多家。這為戴爾培養(yǎng)了很多忠誠的客戶。產(chǎn)品的直 接遞送，讓產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，縮短了流通時間，幫助客戶及時解決困難，減少危機(jī)造成的損失。擁有這種最有效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，就可以保證戴爾能經(jīng)受住各種突然事件的打擊。 在供應(yīng)鏈中，戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買賣之外還應(yīng)有更多其他方面的往來。危機(jī)意識讓戴爾臨危不亂，快速反應(yīng)，主動應(yīng)對，化解危機(jī)。這要求供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的銜接速度以及遇到突發(fā)事件重新組織資源的速度，都要達(dá)到快速反應(yīng) 。雖然在 SARS 期間不少客戶推遲了他們購買產(chǎn)品的計(jì)劃，但電話咨詢明顯增多，這也培養(yǎng)了不少潛在客戶。戴爾公司直銷模式的精華在于 “按需定制 ”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。走過 SARS 奠 奠 根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， SARS 風(fēng)暴并未對戴爾上半年的業(yè)績造成什么影響。為了適應(yīng)大量的訂單需求，戴爾派了數(shù)百名技術(shù)人員赴曼哈頓區(qū)與華盛頓區(qū)支援，還把一輛 16輪的大卡車改裝成流動技術(shù)支持與安裝中心，甚至包了一架飛機(jī)，專門從臺灣運(yùn)送大批電腦零件直飛該公司位于德州奧斯汀的總部。11”事件中，恐怖分子破壞的是美國的金融中心，不少遭到波及的金融業(yè)者緊急向PC 制造商下訂單。但戴爾的危機(jī)處理小組及全球供應(yīng)鏈監(jiān)督小組立即發(fā)揮作用，他們對此作了最糟糕的預(yù)測，并擬定了相關(guān)的計(jì)劃，不但與 加工廠商密切合作，找出繞道飛行的貨運(yùn)飛機(jī)，將筆記本電腦等以空運(yùn)為主的產(chǎn)品，先運(yùn)至美洲其他國家，再以貨運(yùn)方式拉進(jìn)美國。那么，在各種危機(jī)下，戴爾為什么能夠 “化危為機(jī) ”，又是如何 “化危為機(jī) ”的呢？回顧 “9當(dāng)供應(yīng)鏈遇到災(zāi)難事件或其它突發(fā)性障礙，供應(yīng)鏈程序應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢？面對 SARS 事件、美伊戰(zhàn)爭以及恐怖襲 擊，這個論題更加受到關(guān)注。作為全球排名前五位的國際商業(yè)公司 ,麥德龍集團(tuán)已在 30多個國家擁有員工大約 25萬多名。按照計(jì)劃德國麥德龍從 2020年開始 ,在中國每年新開 10家店 ,麥德龍未 來34年在中國將會開到 45家店。從那時起 “麥德龍理念 ”被不斷證明是富有活力的和靈活的 ,可運(yùn)用于各種市場環(huán)境。 奠 麥德龍集團(tuán)公司運(yùn)作分成四部分 ,擁有六個獨(dú)立銷售區(qū)域及不同 品牌 ,設(shè)在德國杜塞爾多夫市的麥德龍國際管理組織有限公司掌控著全球銷售。 奠 附 2:麥德龍公司概況介紹 奠 德國麥德龍超市集團(tuán) (METROGroup),成立于 1964年 ,以其嶄新的理念和管理方式在德國及歐洲其他 19個國家迅速成長并活躍于全世界。麥德龍認(rèn)為對員工的管理要著重標(biāo)準(zhǔn)化和紀(jì)律性 ,顧客要的是高質(zhì)量和持續(xù)的低價 。麥德龍?jiān)谕?yīng)商交易時 ,能嚴(yán)格遵守合同所規(guī)定的交易期限 ,按時結(jié)算 ,而且批量大、周轉(zhuǎn)快 ,加上它奉行的雙贏策略 ,所以供應(yīng)商都愿以最低價位向其出售商品。同時 ,麥德龍的供應(yīng)商也從中受惠。麥德龍采用中央采購的形式就是一種雙贏的形式。而這一套標(biāo)準(zhǔn)化管理順著 供應(yīng)鏈 一直延伸到供應(yīng)商處的供貨流程。同時 ,麥德龍還對其客戶 (特別是中小型零售商 )提供咨詢服務(wù)。 奠 麥德龍的信息系統(tǒng)不但能詳盡反映銷售情況 ,提供銷售數(shù)量和品種信息 ,而且還記錄了各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu) ,準(zhǔn)確反映了客戶的需求動態(tài)和 發(fā)展趨勢 ,使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略 ,對顧客需求變化迅速做出反應(yīng) ,從而最大程度地滿足顧客需求。通常來講 ,他們需要的品種可能是麥德龍的雙倍。 奠 其二。例如 ,麥德龍可以在貨架上放一件一件的商品 ,也可以在貨架上放一箱一箱的商品。 奠 麥德龍主要針對專業(yè)客戶 ,如中小型零售商、酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等。 奠 三、客戶分類 奠 無論做什么 ,都不要忘了 供應(yīng)鏈 的另一端是客戶 ,這是最重要的。麥德龍的經(jīng)營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣 ,麥德龍將很成功的模版復(fù)制到每個商場 ,包括商場的外觀和內(nèi)部布置及操作規(guī)則 ,所有商場實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化管理。一般的訂貨程序是電腦提出采購預(yù)測 ,管理者再結(jié)合經(jīng)驗(yàn)做出決定。麥德龍有自己的軟件開發(fā)公司 (MGI),它的電腦專家專門為麥德龍開發(fā)設(shè)計(jì)了一套適合其管理體制的商品管理系統(tǒng)。當(dāng)商品數(shù)量低于安全庫存 ,電腦就能自動產(chǎn)生訂單 ,向供貨單位發(fā)出訂貨通知 ,從而保證商品持續(xù)供應(yīng)和低成本經(jīng)營。因此 ,有效的 物流 跟蹤與庫存控制 ,是整個 供應(yīng)鏈 在最優(yōu)化狀態(tài)下運(yùn) 行的基本保證。無疑 ,低價策略是企業(yè)競爭中常用的一張王牌 ,但相同的策略導(dǎo)致的結(jié)局卻不盡相同 :有的企業(yè)得以成功擴(kuò)張 ,大多數(shù)企業(yè)卻黯然出局。 奠 奠 麥德龍標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈管理 奠 摘要： 只有清楚地限定你的客戶群 ,才能高效率地利用標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈管理流程來降低成本 ,贏得生存和發(fā)展的空間。 奠 奠 由于在以推廣為主的商業(yè)環(huán)境中，供需隨時會變化，第三方供應(yīng)商在高露潔業(yè)務(wù)中的地位日漸重要，高露潔希望使用 mySAPSCM 的協(xié)同引擎能促進(jìn)與這些供應(yīng)商的聯(lián)系。 奠 奠 可持續(xù)性發(fā)展 奠 奠 面對今天的成功，高露潔仍在不斷加強(qiáng)能夠更加提高其競爭地位的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的研究與應(yīng)用。高露潔全球信息技術(shù)總監(jiān) EsatSezer 先生說， 對高露潔來說，mySAPSCM 所具有的強(qiáng)大功能對全球供應(yīng)鏈改進(jìn)過程隨后將采取的措施十分關(guān)鍵。同時，公司通過協(xié)同加強(qiáng)與全球客戶的聯(lián)系，也進(jìn)一步降低成本。供應(yīng)鏈信息的可見度提高意味著可以得到準(zhǔn)確、及時、一致的數(shù)據(jù)信息來支持各種規(guī)劃的決策。這種協(xié)同引擎通過最新計(jì)劃信息的交流、偶然事件的管理、對預(yù)測 準(zhǔn)確性等功能測試的跟蹤等，對市場推廣帶來的需求增長進(jìn)行協(xié)同管理支持。這個靈活、有效的產(chǎn)品補(bǔ)充系統(tǒng)加 快了前往分銷中心的物流進(jìn)程，而且企業(yè)的運(yùn)輸成本由于有良好的全局規(guī)劃并沒有增加。新的周補(bǔ)給制度是由客戶的訂單流量來驅(qū)動的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應(yīng)商。隨著 在北美和其他地域 VMI 的實(shí)施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。每天來自消費(fèi)分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到 mySAPSCM，對需補(bǔ)充的訂單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。 奠 奠 在高露潔內(nèi)部， VMI 是一個推動過程，公司將根據(jù) VMI 提供的每日消費(fèi)需求與庫存信息對各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。首先是推出 VMI 項(xiàng)目，大幅削減渠道的 庫存和循環(huán)時間。通過實(shí)施 SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實(shí)現(xiàn)率提高到 90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。采用 SAP 的系統(tǒng)也推動了高露潔公司內(nèi)部所有產(chǎn)品命名、配方、原材料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。 奠 消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá) 94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于 1999年 11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。這樣的自信來自每年超過200%的增長和 供應(yīng)鏈 與上下游貫通全面布局后的優(yōu)越感?；蛟S血統(tǒng)里的基因成就了他先天的商業(yè)資質(zhì) ,他總能比別人看得更遠(yuǎn)些 ,更全面些 ,行事更果敢。 ”也許管理失衡、 物流 瓶頸、 供應(yīng)鏈桎梏 ,這些干涸、烈日、風(fēng)沙會使得仙人掌般的京東越發(fā)青翠茁壯 ,但前提必須是京東能夠正視自己所面臨的一切 ,調(diào)整好行進(jìn)的節(jié)奏。 “我們現(xiàn)在實(shí)際上第一階段的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn) 3C 產(chǎn)品全部廠家直供這一塊 ,幾乎都實(shí)現(xiàn)了 ,這是最大的進(jìn)展 ,就是說已經(jīng)有 (實(shí)現(xiàn)與上游廠商數(shù)據(jù)對接的 )基礎(chǔ)了。此前曾嘗試過與合作的供應(yīng)商或代理商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對接 ,但供應(yīng)商規(guī)模小 ,信息化 程度不高 ,所以對接后發(fā)現(xiàn)實(shí)際價值不大 ,很多數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)。 ”劉強(qiáng)東告訴我們。畢竟 ,相較于國美當(dāng)時 247億銷售額 ,2020年銷售額 102億的京東 ,還依舊是一個羨慕著姚明的剛剛開始發(fā)育的小孩。另一方面 ,數(shù)據(jù)對接有可能泄露商業(yè)機(jī)密 ,這也大大增加了他們的顧慮。 奠 此前嫌棄京東銷售量小而不愿意供貨的廠商代表 ,或曾經(jīng)聯(lián)合起來對廠商施壓要求 封殺京東的渠道和代理商 ,如今才開始成為京東的合作伙伴。兩者合在一塊就是一個完整的 供應(yīng)鏈 鏈條 ,能夠給前半段的 供應(yīng)鏈 鏈條提供充分的末端消費(fèi)信息。 奠 三年前記者在第一次采訪劉強(qiáng)東時 ,聊到 供應(yīng)鏈 體系 ,他當(dāng)時抱怨 ,很多 3C 廠家不給京東開放接口。快遞員手持 PDA 終端 ,派送路徑可以做到最優(yōu)化配置 ,例如根據(jù)派送距離遠(yuǎn)近、訂單體 積重量大小等因素來為快遞指出先送哪一家后送哪一家的優(yōu)化路徑 ,提高派送效率 。 ”奠 在 1000多名研發(fā)人員的努力下 ,京東的研發(fā)取得了一定成效。另一方面 ,京東的 物流成本 也大幅提升。 ”奠 “整個北京市找不到任何一個建筑物能夠把京東庫房 放在一個地方 ,除了北京首都機(jī)場T3航站樓 ,但是它還不租給我們。但僅僅靠增加人手和倉儲面積就能保證 物流 速度的原始方法 ,僅能維持到京東年銷售額達(dá)到 200億的規(guī)模之前。這樣做的好處是根據(jù)訂單進(jìn)物料，消除了物料庫存，準(zhǔn)確的預(yù)測減少了供應(yīng)商的庫存。顧客對銷售方案也基本認(rèn)可。 奠 奠 一、銷售預(yù)測工具 —“漏斗 ” 奠 奠 在尋找、發(fā)現(xiàn)、把握、預(yù)測市場銷售機(jī)會方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”銷售管理方法。戴爾的成功有賴于其內(nèi)部高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作：全球性的端到端的透明度 將供應(yīng)商并入直接運(yùn)作模式中；與供應(yīng)商構(gòu)成閉環(huán)的動態(tài)運(yùn)作模式；零庫存的實(shí)現(xiàn)依賴于公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)的配合，包括供應(yīng)商的配合，加上準(zhǔn)確的預(yù)測等。 奠 奠 客戶定制化需求成為趨勢的今天，如何實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)與低成本管理來滿足客戶個性化需求是各個企業(yè)都期望達(dá)到的管理境界。 BenQ 透過跨越中國大陸、臺灣、亞太及歐美等地區(qū)的強(qiáng)力行銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提供關(guān)于產(chǎn)品的各項(xiàng)支持，更在每一個市場針對不同的需求，提供不同的服務(wù)?，F(xiàn)在明基的物料管理可以細(xì)化到每周、每天。早期的明基采用的是發(fā)訂單，供應(yīng)商按照訂單去交貨。這是由明基的行業(yè)特點(diǎn)決定的。明基給供應(yīng)商的是原物料的實(shí)際消耗狀況，銷售的情況。供應(yīng)商做制造商的庫存管理的話，他的信息來源就是作為制造商的一些實(shí)際物料消耗信息。這樣供應(yīng)商也要采購一定數(shù)量的物料，也要備庫存。因?yàn)橛锌赡軙霈F(xiàn)客戶忽然性訂單數(shù)量的修改，使得生產(chǎn)方的物料不能及時發(fā)生反映。讓供應(yīng)商看明基應(yīng)該在哪個時間點(diǎn)上貨，這樣就可以轉(zhuǎn)換到一個 PERIVMI。在明基已經(jīng)習(xí)慣了用電子化方式做采 購以后，明基就開始實(shí)行 VMI 供應(yīng)商管理庫存的管理。 奠 奠 電子采購是怎樣的一個流程呢？明基是這樣做的，明基集團(tuán)把他的訂單放到網(wǎng)站上，供應(yīng)商登錄到明基的網(wǎng)站，看到明基將會有這樣的一筆訂單產(chǎn)生，供應(yīng)商就會由外圍的庫存數(shù)量多少進(jìn)行比較；另一個方面供應(yīng)商可透過訂單了解到，明基今天接受的采購單，大概交貨期是什么時候，供應(yīng)商 可以相對地完成預(yù)計(jì)、準(zhǔn)備工作，即完成了 CONFORM 的動作。早期明基采用電話方式和供應(yīng)商聯(lián)系，不斷地打電話，和供應(yīng)商溝通，這樣勢 必造成很高的交易成本。就明基企業(yè)運(yùn)作中的庫存管理來說，就曾經(jīng)是明基發(fā)展上的一個障礙，如何做到 “零物料 ”的管理曾經(jīng)一直困繞著企業(yè)的管理者。 奠 奠 一、 BenQ 的電子采購和 VMI 管理 奠 奠 在中國新的競爭環(huán)境下，企業(yè)間的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)間單打獨(dú)斗的競爭，而是同行業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭。 奠 奠 供應(yīng)鏈案例 明基供應(yīng)鏈 明基 奠 摘要： 明基作為國內(nèi)不多見飛速成長的現(xiàn)代制造型企業(yè)，是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何成功實(shí)現(xiàn)的？ 明基作為國內(nèi)不多見飛速成長的現(xiàn)代制造型企業(yè)，是如何成為通訊多媒體龍頭、資訊紀(jì)元的領(lǐng)航者，是如何作到別人做不到的，是如何成功實(shí)現(xiàn)的？ 奠 BenQ的答案是「先見之明」及「信守承諾」。 奠 奠 控制物流成本， RS 和諸多物流公司談定了協(xié)議價，鄭梁說，每天從上海倉庫出貨時，系統(tǒng)也會顯示貨物的去向。 ”鄭梁說，這樣的承諾不僅考驗(yàn)他們與物流公司的協(xié)調(diào)能力，也考驗(yàn)了 RS 公司的成本控制能力。 奠 奠 “我們負(fù)責(zé)打包、查驗(yàn)的人員一共 8 人，平均日發(fā)貨量為 453 單，單日最高發(fā)貨量是 550單， 80%都是小件包裹，需要特別細(xì)心，現(xiàn)在我們的正確率已經(jīng)超過了 %，這也成了我們考 核指標(biāo)的下限。 ”Bill告訴記者，有時候訂單很多，他們拿到的線路圖則是幾位撿貨員兵分幾路去取貨，匯合在打包區(qū)，這樣的好處是，減少 取錯貨的幾率。 ”Richard 說。 奠 奠 一邊工作人員正在重新將這些貨物分包、掃碼，另一邊 JDE 系統(tǒng)的工作人員已經(jīng)開始對這些產(chǎn)品進(jìn)行分類整理。 奠 奠 工作人員 Wendy 指著各種包裝箱的產(chǎn)品告訴記者，這些都是來自于英國、中國香港、新加坡、日本、美國等地的貨物，她拿著掃描槍對包裝箱上的條形碼進(jìn)行掃描，系統(tǒng)則顯示出貨品的訂單號。 奠 奠 JDE 系統(tǒng)， RS 的心臟 奠 奠 貨品位置設(shè)計(jì)更多的是靠 JD