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企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)案-文庫(kù)吧資料

2025-05-17 23:15本頁(yè)面
  

【正文】 接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。(一)市場(chǎng)引力 市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷(xiāo)售量(額)增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。? 第三,當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí),企業(yè)緊縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。2.防御型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)? 第一,采取縮小經(jīng)營(yíng)的措施,往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力,使設(shè)備投資減少,陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài),影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。? 第二,采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略,使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源,提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì),使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。? 4.清算戰(zhàn)略? 指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí),通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的生命。? 2.調(diào)整戰(zhàn)略? 是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面,提高運(yùn)營(yíng)效率,使企業(yè)能渡過(guò)危機(jī)。? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。? 到2000年,諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿?dòng)電話(huà)72%,電信基礎(chǔ)設(shè)施25%,其他3%。首先,諾基亞對(duì)自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析,將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來(lái),并開(kāi)始收縮陣線(xiàn)。? 通用電器多元化標(biāo)準(zhǔn):? 第一,所進(jìn)入的行業(yè)增長(zhǎng)率在30%以上;? 第二,能在該行業(yè)做到前二名;? 第三,有足夠的人才。? 22年間GE的市值增加30倍,在2003年達(dá)到3280億美元。? 從韋爾奇對(duì)通用電氣公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中可以看出,GE的成功,得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過(guò)度多元化”向“整合多元化” 戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移,是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想,對(duì)公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來(lái)產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的結(jié)果。? 精簡(jiǎn)后的13個(gè)部門(mén)是:航天航空部、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運(yùn)輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動(dòng)機(jī)部、金融服務(wù)部、信息服務(wù)部、全國(guó)廣播公司(NBC)。? 韋爾奇提出 “三環(huán)”戰(zhàn)略:保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,而對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè),則要進(jìn)行調(diào)整、關(guān)閉和出售。? 1981年,45歲的杰克 ? 1981年—2001年,杰克1892年,愛(ài)迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并,定名為通用電氣公司(GeneralElectric,簡(jiǎn)稱(chēng)GE)。 案例 目前根據(jù)諾基亞的產(chǎn)品價(jià)位和型號(hào)來(lái)確定:諾基亞在中國(guó)的老大地位暫時(shí)還沒(méi)有其他手機(jī)品牌能替代,因?yàn)樗麄兊目蛻?hù)群體定位非常明確,從200多元到5000左右的都有,而且質(zhì)量和售后方面都做的還不錯(cuò)。? 4.縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部壯大,也可以與別的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合或者兼并。3.縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)? 縱向一體化容易產(chǎn)生大而全、小而全的情況。2.縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)? 權(quán)衡:專(zhuān)業(yè)分工提高效率PK交易成本。? (2)后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? 指企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上在產(chǎn)品線(xiàn)內(nèi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。? 企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)新技術(shù)的應(yīng)用,推出新一代的產(chǎn)品。(三)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略? 1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件:? (1)企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度;? (2)企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);? (3)企業(yè)所處的行業(yè)高速增長(zhǎng),使得企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)力;? (4)企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品能夠保持較高的性?xún)r(jià)比;? (5)企業(yè)必須具備很高的研究和開(kāi)發(fā)能力。? (3)市場(chǎng)撤離。? (2)市場(chǎng)創(chuàng)造。2.實(shí)施途徑? (1)市場(chǎng)瓜分。? (2)企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道。(二)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略? 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展。二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略? 指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)和行業(yè),并以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。? 2.發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機(jī)? (1)盲目地為發(fā)展而發(fā)展,從而破壞企業(yè)的資源平衡。(四)發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 ? ? (1)通過(guò)發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值。? 我國(guó),節(jié)能減排,鼓勵(lì)新能源行業(yè),限制小火電、小紡織、造紙等高能耗或污染嚴(yán)重的行業(yè)。? (3)政策、法律和社會(huì)方面的限制。? 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好,助長(zhǎng)樂(lè)觀情緒,刺激投資和消費(fèi);經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,則滋長(zhǎng)悲觀情緒,影響消費(fèi)和投資。? 2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀 ? 發(fā)展——榮譽(yù)感——加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)——未采取發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)增加威脅——采取發(fā)展型戰(zhàn)略? 3.追求發(fā)展是企業(yè)的本性(三)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 1.企業(yè)外部的條件? (1)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況。? 2.創(chuàng)新消費(fèi)? 強(qiáng)調(diào)通過(guò)創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來(lái)引導(dǎo)消費(fèi),創(chuàng)造消費(fèi)。斯巴魯?shù)牧Κ{、翼豹、森林人,傲虎、都采用這種發(fā)動(dòng)機(jī),這足以證明富士重工在科技及產(chǎn)品成熟度上已達(dá)到了世界頂尖的水準(zhǔn)。它的特點(diǎn)之一是其產(chǎn)生的橫向震動(dòng)容易為支架 吸 收,能有效地將全車(chē)較重的發(fā)動(dòng)機(jī)重心降低,使得在設(shè)計(jì)全車(chē)配重時(shí)更容易達(dá)到整體平衡。在低重心的發(fā)動(dòng)機(jī)與四輪驅(qū)動(dòng)的配合下,動(dòng)態(tài)表現(xiàn)較一般轎車(chē)來(lái)得沉穩(wěn),在高速過(guò)彎、雨天、沙地時(shí),可稱(chēng)得上隨心所欲。富士重工“斯巴魯”汽車(chē)的標(biāo)志采用六連星的形式。第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述? 使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。? 第二,經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè),一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。? 第四,有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。? 第二,避免了資源重新配置的麻煩。? 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提:企業(yè)的前期戰(zhàn)略必須是成功的。? (二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)? 1.滿(mǎn)足于過(guò)去的經(jīng)濟(jì)效益水平,決定繼續(xù)追求與過(guò)去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次:總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略) 第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點(diǎn)? (一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義? 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。(二)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容? 1.盈利能力? 2.生產(chǎn)效率? 3.市場(chǎng)目標(biāo)? 4.產(chǎn)品目標(biāo)? 5.財(cái)務(wù)狀況? 6.企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展目標(biāo)? 7.企業(yè)的技術(shù)水平? 8.人力資源的開(kāi)發(fā)? 9.職工福利? 10.社會(huì)責(zé)任目標(biāo)(三)、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則? 1.目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù);? 2.目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性,并切實(shí)可行;? 3.目標(biāo)必須明確和具體;? 4.目標(biāo)應(yīng)形成一個(gè)完整的體系;? 5.目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。? 。 2個(gè)特別行政區(qū)香港特別行政區(qū)(港),澳門(mén)特別行政區(qū)(澳) 中華人民共和國(guó)行政區(qū)劃 共計(jì):34個(gè) 為什么世界品牌少?二、企業(yè)使命的構(gòu)成要素? 1.客戶(hù)? 2.產(chǎn)品或服務(wù)? 3.市場(chǎng)區(qū)域? 4.技術(shù)水平? 5.增長(zhǎng)與盈利? 6.經(jīng)營(yíng)理念? 7.自我認(rèn)識(shí)? 8.人力資源? 9.社會(huì)責(zé)任決定企業(yè)使命的因素圖示二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定? (一)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用? 、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡,使企業(yè)獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。上海大眾企業(yè)使命 韓國(guó)世界品牌:三星電子、LG電子 、SK公司 (通訊、網(wǎng)絡(luò))、起亞汽車(chē) 日本世界品牌:電子產(chǎn)品主要包括:索尼、松下、日立、東芝、夏普 等等汽車(chē)品牌:豐田汽車(chē)公司、本田汽車(chē)公司中國(guó)世界品牌:海爾中國(guó)有23個(gè)省 河北?。剑?山西?。〞x) 遼寧?。ㄟ|) 吉林?。?黑龍江?。ê冢?江蘇省(蘇) 浙江?。ㄕ悖?安徽?。ㄍ? 福建?。ㄩ}) 江西省(贛) 山東?。敚?河南?。ㄔィ?湖北?。ǘ酰?湖南?。ㄏ妫?廣東?。ɑ洠?海南?。ō偅?四川?。ù?、蜀) 貴州省(黔、貴) 云南?。ǖ帷⒃疲?陜西?。?、秦) 甘肅省(甘、隴) 青海?。ㄇ啵?臺(tái)灣?。ㄅ_(tái)) 4個(gè)直轄市 北京(京)天津(津)上海(滬)重慶(渝) 5個(gè)自治區(qū) 新疆維吾爾族自治區(qū)(新),省會(huì)為烏魯木齊。? 企業(yè)宗旨解決是什么?包括:公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是什么?公司的顧客是誰(shuí)?? 例企業(yè)宗旨:? 柯達(dá):只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù);? 微軟公司:計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭,放在每一張桌子上,使用微軟的軟件;? 福特公司:汽車(chē)要進(jìn)入家庭。? 企業(yè)哲學(xué)解決:本企業(yè)是什么企業(yè)? 例 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué):? 美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司:尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、精益求精;? 美國(guó)杜邦:以?xún)?yōu)良的化學(xué)產(chǎn)品提高生活素質(zhì);? 日本松下電器:工業(yè)報(bào)國(guó),光明正大,團(tuán)結(jié)一致,奮斗向上,禮節(jié)謙讓?zhuān)m應(yīng)形勢(shì),感謝報(bào)恩;? 索尼公司:為包括我們的股東、顧客、員工,乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在索尼。一、企業(yè)使命確定 ? 企業(yè)使命的概念 就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中但當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。某種程度上,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是合作效率的競(jìng)爭(zhēng)。 ? 分工必然要求合作。德魯克第四章 企業(yè)社會(huì)責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo):? 了解企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵? 掌握利益相關(guān)者分析的方法? 理解企業(yè)使命的概念及構(gòu)成要素;? 學(xué)會(huì)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的社會(huì)責(zé)任大型企業(yè)的利益相關(guān)者圖示第二節(jié) 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)? 問(wèn)題的提出:? 人類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展史,就是一部社會(huì)分工合作不斷深化的歷史。 ——彼得161。真正成功的企業(yè)家,都必須有一套明確、簡(jiǎn)要及深刻的理論,而非僅憑直覺(jué)來(lái)經(jīng)營(yíng)。并利用SWOT分析法確定它應(yīng)采用的戰(zhàn)略。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦,給人們一個(gè)深刻的印象,并迅速紅遍全國(guó)大江南北。紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái),并結(jié)合原有銷(xiāo)售區(qū)域(廣東、浙南)的強(qiáng)勢(shì)地方媒體,在2003年短短幾個(gè)月,一舉投入4000多萬(wàn)元廣告費(fèi),銷(xiāo)量立竿見(jiàn)影,得到迅速提升。 為更好地喚起消費(fèi)者的需求,電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴,畫(huà)面中人們?cè)陂_(kāi)心享受上述活動(dòng)的同時(shí),紛紛暢飲紅罐王老吉。 緊接著,成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火,喝王老吉”,在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。經(jīng)一輪深入溝通后,加多寶公司最后接受了建議,決定暫停拍廣告片,委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。正如廣告大師大衛(wèi)紅罐王老吉雖然銷(xiāo)售了7年,其品牌卻從未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ?,企業(yè)都無(wú)法回答紅罐王老吉究竟是什么,消費(fèi)者就更不用說(shuō)了,完全不清楚為什么要買(mǎi)它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè),以可口可樂(lè)、百事可樂(lè)為代表的碳酸飲料,以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。紅罐王老吉無(wú)法走出廣東、浙南。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱(chēng),可謂說(shuō)起涼茶想到王老吉,說(shuō)起王老吉就想到?jīng)霾琛? S(Strength)代表企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)? W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)? O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)? T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅案例:紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略 廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力,而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。               二、核心能力的識(shí)別和特征? 核心能力有四個(gè)主要特征:? 1.企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值;? 2.企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性; ? 3.是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。張維迎,陜西人。? 索尼:將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。著名企業(yè)的核心能力? 沃爾瑪:有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能,以及借助零售資料的搜集,來(lái)有效控制存貨的能力。在卡西歐公司中,微型化只形成了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力,但把這種能力轉(zhuǎn)化為暢銷(xiāo)的卡西歐商品,則必須確保技術(shù)、工程、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)地結(jié)合多種技術(shù)流,包括微型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精密裝盒技術(shù)等,缺一不可。到底什么是核心能力?? 在技術(shù)方面,核心能力主要是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。 ? 普拉哈拉德和哈莫將核心能力形象化:? 如果把企業(yè)比喻成一棵大樹(shù),樹(shù)干和大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品,小樹(shù)枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位,樹(shù)葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品,而為這棵大樹(shù)提供營(yíng)養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。? 一、財(cái)務(wù)能力分析? 二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析? 三、生產(chǎn)管理能力分析 ? 四、營(yíng)銷(xiāo)能力分析 ? 五、組織效能分析 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 ? 一、核心能力的概念? 核心能力也稱(chēng)獨(dú)特能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力,是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色,使企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。 第二節(jié) 企業(yè)能力分析? 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源,使價(jià)值不斷增加的技能。包括:? (一)技術(shù)資源? (二)商譽(yù)、聲譽(yù)資源? (三)企業(yè)文化資源? 有形資源與無(wú)形資源分類(lèi)、特征P86“全球最佳品牌”? 《商業(yè)周刊》 “全球最佳品牌”2008年度百?gòu)?qiáng)排行榜,可口可樂(lè)以667億美元的品牌價(jià)值連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭,IBM和微軟跟隨其后,通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當(dāng)勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。包括:? (一)財(cái)務(wù)資源? (二)實(shí)物資源? (三)人力資源? (四)組織資源? 如何提高資源使用效率是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。許多有
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