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正文內(nèi)容

企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)案-文庫吧資料

2025-05-17 23:15本頁面
  

【正文】 接顯示出企業(yè)競爭實(shí)力。(一)市場引力 市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。? 第三,當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí),企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展,影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。2.防御型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)? 第一,采取縮小經(jīng)營的措施,往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力,使設(shè)備投資減少,陷于消極的經(jīng)營狀態(tài),影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。? 第二,采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略,使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源,提高經(jīng)營素質(zhì),使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。? 4.清算戰(zhàn)略? 指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí),通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的生命。? 2.調(diào)整戰(zhàn)略? 是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面,提高運(yùn)營效率,使企業(yè)能渡過危機(jī)。? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退,且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。? 到2000年,諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿?dòng)電話72%,電信基礎(chǔ)設(shè)施25%,其他3%。首先,諾基亞對自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析,將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來,并開始收縮陣線。? 通用電器多元化標(biāo)準(zhǔn):? 第一,所進(jìn)入的行業(yè)增長率在30%以上;? 第二,能在該行業(yè)做到前二名;? 第三,有足夠的人才。? 22年間GE的市值增加30倍,在2003年達(dá)到3280億美元。? 從韋爾奇對通用電氣公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中可以看出,GE的成功,得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化” 戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移,是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)化經(jīng)營的指導(dǎo)思想,對公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來產(chǎn)業(yè)和利潤增長點(diǎn)的結(jié)果。? 精簡后的13個(gè)部門是:航天航空部、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運(yùn)輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動(dòng)機(jī)部、金融服務(wù)部、信息服務(wù)部、全國廣播公司(NBC)。? 韋爾奇提出 “三環(huán)”戰(zhàn)略:保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力,而對于三個(gè)圈外的企業(yè),則要進(jìn)行調(diào)整、關(guān)閉和出售。? 1981年,45歲的杰克 ? 1981年—2001年,杰克1892年,愛迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并,定名為通用電氣公司(GeneralElectric,簡稱GE)。 案例 目前根據(jù)諾基亞的產(chǎn)品價(jià)位和型號來確定:諾基亞在中國的老大地位暫時(shí)還沒有其他手機(jī)品牌能替代,因?yàn)樗麄兊目蛻羧后w定位非常明確,從200多元到5000左右的都有,而且質(zhì)量和售后方面都做的還不錯(cuò)。? 4.縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),可以通過企業(yè)內(nèi)部壯大,也可以與別的經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合或者兼并。3.縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)? 縱向一體化容易產(chǎn)生大而全、小而全的情況。2.縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)? 權(quán)衡:專業(yè)分工提高效率PK交易成本。? (2)后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? 指企業(yè)在現(xiàn)有市場上在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。? 企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過新技術(shù)的應(yīng)用,推出新一代的產(chǎn)品。(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略? 1.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件:? (1)企業(yè)擁有很高的市場信譽(yù)度;? (2)企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);? (3)企業(yè)所處的行業(yè)高速增長,使得企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新以保持競爭力;? (4)企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品能夠保持較高的性價(jià)比;? (5)企業(yè)必須具備很高的研究和開發(fā)能力。? (3)市場撤離。? (2)市場創(chuàng)造。2.實(shí)施途徑? (1)市場瓜分。? (2)企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略? 市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展。二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略? 指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)和行業(yè),并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。? 2.發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機(jī)? (1)盲目地為發(fā)展而發(fā)展,從而破壞企業(yè)的資源平衡。(四)發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 ? ? (1)通過發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值。? 我國,節(jié)能減排,鼓勵(lì)新能源行業(yè),限制小火電、小紡織、造紙等高能耗或污染嚴(yán)重的行業(yè)。? (3)政策、法律和社會方面的限制。? 經(jīng)濟(jì)形勢好,助長樂觀情緒,刺激投資和消費(fèi);經(jīng)濟(jì)形勢不好,則滋長悲觀情緒,影響消費(fèi)和投資。? 2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀 ? 發(fā)展——榮譽(yù)感——加劇行業(yè)競爭——未采取發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)增加威脅——采取發(fā)展型戰(zhàn)略? 3.追求發(fā)展是企業(yè)的本性(三)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 1.企業(yè)外部的條件? (1)經(jīng)濟(jì)增長情況。? 2.創(chuàng)新消費(fèi)? 強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來引導(dǎo)消費(fèi),創(chuàng)造消費(fèi)。斯巴魯?shù)牧Κ{、翼豹、森林人,傲虎、都采用這種發(fā)動(dòng)機(jī),這足以證明富士重工在科技及產(chǎn)品成熟度上已達(dá)到了世界頂尖的水準(zhǔn)。它的特點(diǎn)之一是其產(chǎn)生的橫向震動(dòng)容易為支架 吸 收,能有效地將全車較重的發(fā)動(dòng)機(jī)重心降低,使得在設(shè)計(jì)全車配重時(shí)更容易達(dá)到整體平衡。在低重心的發(fā)動(dòng)機(jī)與四輪驅(qū)動(dòng)的配合下,動(dòng)態(tài)表現(xiàn)較一般轎車來得沉穩(wěn),在高速過彎、雨天、沙地時(shí),可稱得上隨心所欲。富士重工“斯巴魯”汽車的標(biāo)志采用六連星的形式。第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述? 使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。? 第二,經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè),一般采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。? 第四,有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。? 第二,避免了資源重新配置的麻煩。? 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提:企業(yè)的前期戰(zhàn)略必須是成功的。? (二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)? 1.滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平,決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次:總體戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略) 第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點(diǎn)? (一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義? 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。(二)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容? 1.盈利能力? 2.生產(chǎn)效率? 3.市場目標(biāo)? 4.產(chǎn)品目標(biāo)? 5.財(cái)務(wù)狀況? 6.企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展目標(biāo)? 7.企業(yè)的技術(shù)水平? 8.人力資源的開發(fā)? 9.職工福利? 10.社會責(zé)任目標(biāo)(三)、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則? 1.目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù);? 2.目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性,并切實(shí)可行;? 3.目標(biāo)必須明確和具體;? 4.目標(biāo)應(yīng)形成一個(gè)完整的體系;? 5.目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。? 。 2個(gè)特別行政區(qū)香港特別行政區(qū)(港),澳門特別行政區(qū)(澳) 中華人民共和國行政區(qū)劃 共計(jì):34個(gè) 為什么世界品牌少?二、企業(yè)使命的構(gòu)成要素? 1.客戶? 2.產(chǎn)品或服務(wù)? 3.市場區(qū)域? 4.技術(shù)水平? 5.增長與盈利? 6.經(jīng)營理念? 7.自我認(rèn)識? 8.人力資源? 9.社會責(zé)任決定企業(yè)使命的因素圖示二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定? (一)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用? 、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡,使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。上海大眾企業(yè)使命 韓國世界品牌:三星電子、LG電子 、SK公司 (通訊、網(wǎng)絡(luò))、起亞汽車 日本世界品牌:電子產(chǎn)品主要包括:索尼、松下、日立、東芝、夏普 等等汽車品牌:豐田汽車公司、本田汽車公司中國世界品牌:海爾中國有23個(gè)省 河北?。剑?山西?。〞x) 遼寧?。ㄟ|) 吉林省(吉) 黑龍江?。ê冢?江蘇?。ㄌK) 浙江?。ㄕ悖?安徽省(皖) 福建?。ㄩ}) 江西省(贛) 山東?。敚?河南省(豫) 湖北省(鄂) 湖南?。ㄏ妫?廣東?。ɑ洠?海南?。ō偅?四川省(川、蜀) 貴州?。ㄇ①F) 云南?。ǖ帷⒃疲?陜西?。?、秦) 甘肅?。ǜ?、隴) 青海省(青) 臺灣?。ㄅ_) 4個(gè)直轄市 北京(京)天津(津)上海(滬)重慶(渝) 5個(gè)自治區(qū) 新疆維吾爾族自治區(qū)(新),省會為烏魯木齊。? 企業(yè)宗旨解決是什么?包括:公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是什么?公司的顧客是誰?? 例企業(yè)宗旨:? 柯達(dá):只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù);? 微軟公司:計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭,放在每一張桌子上,使用微軟的軟件;? 福特公司:汽車要進(jìn)入家庭。? 企業(yè)哲學(xué)解決:本企業(yè)是什么企業(yè)? 例 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué):? 美國國際商用機(jī)器公司:尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、精益求精;? 美國杜邦:以優(yōu)良的化學(xué)產(chǎn)品提高生活素質(zhì);? 日本松下電器:工業(yè)報(bào)國,光明正大,團(tuán)結(jié)一致,奮斗向上,禮節(jié)謙讓,適應(yīng)形勢,感謝報(bào)恩;? 索尼公司:為包括我們的股東、顧客、員工,乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會出現(xiàn)在索尼。一、企業(yè)使命確定 ? 企業(yè)使命的概念 就是企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中但當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。某種程度上,企業(yè)的競爭就是合作效率的競爭。 ? 分工必然要求合作。德魯克第四章 企業(yè)社會責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo):? 了解企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵? 掌握利益相關(guān)者分析的方法? 理解企業(yè)使命的概念及構(gòu)成要素;? 學(xué)會制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)對利益相關(guān)者的社會責(zé)任大型企業(yè)的利益相關(guān)者圖示第二節(jié) 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)? 問題的提出:? 人類社會生產(chǎn)力發(fā)展史,就是一部社會分工合作不斷深化的歷史。 ——彼得161。真正成功的企業(yè)家,都必須有一套明確、簡要及深刻的理論,而非僅憑直覺來經(jīng)營。并利用SWOT分析法確定它應(yīng)采用的戰(zhàn)略。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦,給人們一個(gè)深刻的印象,并迅速紅遍全國大江南北。紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺,并結(jié)合原有銷售區(qū)域(廣東、浙南)的強(qiáng)勢地方媒體,在2003年短短幾個(gè)月,一舉投入4000多萬元廣告費(fèi),銷量立竿見影,得到迅速提升。 為更好地喚起消費(fèi)者的需求,電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開心享受上述活動(dòng)的同時(shí),紛紛暢飲紅罐王老吉。 緊接著,成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火,喝王老吉”,在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。經(jīng)一輪深入溝通后,加多寶公司最后接受了建議,決定暫停拍廣告片,委托成美先對紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。正如廣告大師大衛(wèi)紅罐王老吉雖然銷售了7年,其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ?,企業(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么,消費(fèi)者就更不用說了,完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè),以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場領(lǐng)先地位。紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到?jīng)霾琛? S(Strength)代表企業(yè)的長處或優(yōu)勢? W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢? O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會? T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅案例:紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略 廣東、浙南消費(fèi)者對紅罐王老吉認(rèn)知混亂。三、競爭優(yōu)勢的形成 企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心 競爭力,核心競爭力又源于企業(yè)能力,而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。               二、核心能力的識別和特征? 核心能力有四個(gè)主要特征:? 1.企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值;? 2.企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性; ? 3.是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。張維迎,陜西人。? 索尼:將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。著名企業(yè)的核心能力? 沃爾瑪:有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能,以及借助零售資料的搜集,來有效控制存貨的能力。在卡西歐公司中,微型化只形成了公司的競爭能力,但把這種能力轉(zhuǎn)化為暢銷的卡西歐商品,則必須確保技術(shù)、工程、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)地結(jié)合多種技術(shù)流,包括微型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精密裝盒技術(shù)等,缺一不可。到底什么是核心能力?? 在技術(shù)方面,核心能力主要是對多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。 ? 普拉哈拉德和哈莫將核心能力形象化:? 如果把企業(yè)比喻成一棵大樹,樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品,小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位,樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品,而為這棵大樹提供營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。? 一、財(cái)務(wù)能力分析? 二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析? 三、生產(chǎn)管理能力分析 ? 四、營銷能力分析 ? 五、組織效能分析 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 ? 一、核心能力的概念? 核心能力也稱獨(dú)特能力、核心競爭力,是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色,使企業(yè)長期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競爭優(yōu)勢的能力。 第二節(jié) 企業(yè)能力分析? 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源,使價(jià)值不斷增加的技能。包括:? (一)技術(shù)資源? (二)商譽(yù)、聲譽(yù)資源? (三)企業(yè)文化資源? 有形資源與無形資源分類、特征P86“全球最佳品牌”? 《商業(yè)周刊》 “全球最佳品牌”2008年度百強(qiáng)排行榜,可口可樂以667億美元的品牌價(jià)值連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭,IBM和微軟跟隨其后,通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當(dāng)勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。包括:? (一)財(cái)務(wù)資源? (二)實(shí)物資源? (三)人力資源? (四)組織資源? 如何提高資源使用效率是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。許多有
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