【正文】 接顯示出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（一）市場(chǎng)引力 市場(chǎng)引力包括企業(yè)銷售量（額）增長(zhǎng)率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤(rùn)高低等。? 第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)緊縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。2．防御型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)? 第一，采取縮小經(jīng)營(yíng)的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。? 第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。? 4．清算戰(zhàn)略? 指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束企業(yè)的生命。? 2．調(diào)整戰(zhàn)略? 是企圖扭轉(zhuǎn)公司財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，使企業(yè)能渡過危機(jī)。? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。? 到2000年，諾基亞的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂苿?dòng)電話72%，電信基礎(chǔ)設(shè)施25%，其他3%。首先，諾基亞對(duì)自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行了精心分析，將當(dāng)時(shí)還很小的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)放到最重要的位置上來(lái)，并開始收縮陣線。? 通用電器多元化標(biāo)準(zhǔn)：? 第一，所進(jìn)入的行業(yè)增長(zhǎng)率在30%以上；? 第二，能在該行業(yè)做到前二名；? 第三，有足夠的人才。? 22年間GE的市值增加30倍，在2003年達(dá)到3280億美元。? 從韋爾奇對(duì)通用電氣公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革中可以看出，GE的成功，得益于公司戰(zhàn)略重點(diǎn)從“過度多元化”向“整合多元化” 戰(zhàn)略的迅速轉(zhuǎn)移，是韋爾奇從戰(zhàn)略方向上以專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想，對(duì)公司多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分和重新組合、聚焦于未來(lái)產(chǎn)業(yè)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的結(jié)果。? 精簡(jiǎn)后的13個(gè)部門是：航天航空部、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部、塑料部、醫(yī)療系統(tǒng)部、照明部、運(yùn)輸系統(tǒng)部、配電和控制系統(tǒng)部、家用電器部、電動(dòng)機(jī)部、金融服務(wù)部、信息服務(wù)部、全國(guó)廣播公司（NBC）。? 韋爾奇提出 “三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而對(duì)于三個(gè)圈外的企業(yè)，則要進(jìn)行調(diào)整、關(guān)閉和出售。? 1981年，45歲的杰克 ? 1981年—2001年，杰克1892年，愛迪生電氣公司與湯姆斯—休斯頓電氣公司合并，定名為通用電氣公司（GeneralElectric，簡(jiǎn)稱GE）。 案例 目前根據(jù)諾基亞的產(chǎn)品價(jià)位和型號(hào)來(lái)確定：諾基亞在中國(guó)的老大地位暫時(shí)還沒有其他手機(jī)品牌能替代，因?yàn)樗麄兊目蛻羧后w定位非常明確，從200多元到5000左右的都有，而且質(zhì)量和售后方面都做的還不錯(cuò)。? 4．縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可以通過企業(yè)內(nèi)部壯大，也可以與別的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合或者兼并。3．縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)? 縱向一體化容易產(chǎn)生大而全、小而全的情況。2．縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)? 權(quán)衡：專業(yè)分工提高效率PK交易成本。? （2）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。? 指企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。? 企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過新技術(shù)的應(yīng)用，推出新一代的產(chǎn)品。（三）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略? 1．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略一般適用條件：? （1）企業(yè)擁有很高的市場(chǎng)信譽(yù)度；? （2）企業(yè)所屬行業(yè)屬于迅速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；? （3）企業(yè)所處的行業(yè)高速增長(zhǎng)，使得企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新以保持競(jìng)爭(zhēng)力；? （4）企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品能夠保持較高的性價(jià)比；? （5）企業(yè)必須具備很高的研究和開發(fā)能力。? （3）市場(chǎng)撤離。? （2）市場(chǎng)創(chuàng)造。2．實(shí)施途徑? （1）市場(chǎng)瓜分。? （2）企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。（二）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略? 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場(chǎng)范圍上的擴(kuò)展。二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略? 指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)和行業(yè)，并以快于過去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。? 2．發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機(jī)? （1）盲目地為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。（四）發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊 ? ? （1）通過發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值。? 我國(guó)，節(jié)能減排，鼓勵(lì)新能源行業(yè)，限制小火電、小紡織、造紙等高能耗或污染嚴(yán)重的行業(yè)。? （3）政策、法律和社會(huì)方面的限制。? 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好，助長(zhǎng)樂觀情緒，刺激投資和消費(fèi)；經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，則滋長(zhǎng)悲觀情緒，影響消費(fèi)和投資。? 2．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀 ? 發(fā)展——榮譽(yù)感——加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)——未采取發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)增加威脅——采取發(fā)展型戰(zhàn)略? 3．追求發(fā)展是企業(yè)的本性（三）發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件 ? 1．企業(yè)外部的條件? （1）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)情況。? 2．創(chuàng)新消費(fèi)? 強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造消費(fèi)。斯巴魯?shù)牧Κ{、翼豹、森林人，傲虎、都采用這種發(fā)動(dòng)機(jī)，這足以證明富士重工在科技及產(chǎn)品成熟度上已達(dá)到了世界頂尖的水準(zhǔn)。它的特點(diǎn)之一是其產(chǎn)生的橫向震動(dòng)容易為支架 吸 收，能有效地將全車較重的發(fā)動(dòng)機(jī)重心降低，使得在設(shè)計(jì)全車配重時(shí)更容易達(dá)到整體平衡。在低重心的發(fā)動(dòng)機(jī)與四輪驅(qū)動(dòng)的配合下，動(dòng)態(tài)表現(xiàn)較一般轎車來(lái)得沉穩(wěn)，在高速過彎、雨天、沙地時(shí)，可稱得上隨心所欲。富士重工“斯巴魯”汽車的標(biāo)志采用六連星的形式。第二節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略概述? 使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。? 第二，經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。? 第四，有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。? 第二，避免了資源重新配置的麻煩。? 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提：企業(yè)的前期戰(zhàn)略必須是成功的。? （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(diǎn)? 1．滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理可分為三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略） 第一節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義及特點(diǎn)? （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義? 指企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。（二）、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容? 1．盈利能力? 2．生產(chǎn)效率? 3．市場(chǎng)目標(biāo)? 4．產(chǎn)品目標(biāo)? 5．財(cái)務(wù)狀況? 6．企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展目標(biāo)? 7．企業(yè)的技術(shù)水平? 8．人力資源的開發(fā)? 9．職工福利? 10．社會(huì)責(zé)任目標(biāo)（三）、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則? 1．目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù)；? 2．目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，并切實(shí)可行；? 3．目標(biāo)必須明確和具體；? 4．目標(biāo)應(yīng)形成一個(gè)完整的體系；? 5．目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。? 。 2個(gè)特別行政區(qū)香港特別行政區(qū)（港），澳門特別行政區(qū)（澳） 中華人民共和國(guó)行政區(qū)劃 共計(jì)：34個(gè) 為什么世界品牌少？二、企業(yè)使命的構(gòu)成要素? 1．客戶? 2．產(chǎn)品或服務(wù)? 3．市場(chǎng)區(qū)域? 4．技術(shù)水平? 5．增長(zhǎng)與盈利? 6．經(jīng)營(yíng)理念? 7．自我認(rèn)識(shí)? 8．人力資源? 9．社會(huì)責(zé)任決定企業(yè)使命的因素圖示二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定? （一）、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用? 、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。上海大眾企業(yè)使命 韓國(guó)世界品牌：三星電子、LG電子 、SK公司 (通訊、網(wǎng)絡(luò))、起亞汽車 日本世界品牌：電子產(chǎn)品主要包括：索尼、松下、日立、東芝、夏普 等等汽車品牌：豐田汽車公司、本田汽車公司中國(guó)世界品牌：海爾中國(guó)有23個(gè)省 河北?。剑?山西?。〞x） 遼寧省（遼） 吉林?。?黑龍江省（黑） 江蘇?。ㄌK） 浙江?。ㄕ悖?安徽?。ㄍ? 福建?。ㄩ}） 江西?。ㄚM） 山東?。敚?河南?。ㄔィ?湖北?。ǘ酰?湖南?。ㄏ妫?廣東?。ɑ洠?海南省（瓊） 四川?。ù?、蜀） 貴州?。ㄇ?、貴） 云南?。ǖ?、云） 陜西?。儭⑶兀?甘肅?。ǜ省㈦]） 青海?。ㄇ啵?臺(tái)灣省（臺(tái)） 4個(gè)直轄市 北京（京）天津（津）上海（滬）重慶（渝） 5個(gè)自治區(qū) 新疆維吾爾族自治區(qū)（新）,省會(huì)為烏魯木齊。? 企業(yè)宗旨解決是什么？包括：公司的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是什么？公司的顧客是誰(shuí)？? 例企業(yè)宗旨：? 柯達(dá)：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)；? 微軟公司：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；? 福特公司：汽車要進(jìn)入家庭。? 企業(yè)哲學(xué)解決：本企業(yè)是什么企業(yè)？ 例 企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：? 美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、精益求精；? 美國(guó)杜邦：以優(yōu)良的化學(xué)產(chǎn)品提高生活素質(zhì)；? 日本松下電器：工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮節(jié)謙讓，適應(yīng)形勢(shì)，感謝報(bào)恩；? 索尼公司：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在索尼。一、企業(yè)使命確定 ? 企業(yè)使命的概念 就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中但當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。某種程度上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是合作效率的競(jìng)爭(zhēng)。 ? 分工必然要求合作。德魯克第四章 企業(yè)社會(huì)責(zé)任與戰(zhàn)略目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)：? 了解企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵? 掌握利益相關(guān)者分析的方法? 理解企業(yè)使命的概念及構(gòu)成要素；? 學(xué)會(huì)制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)第一節(jié) 企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的社會(huì)責(zé)任大型企業(yè)的利益相關(guān)者圖示第二節(jié) 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)? 問題的提出：? 人類社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展史，就是一部社會(huì)分工合作不斷深化的歷史。 ——彼得161。真正成功的企業(yè)家，都必須有一套明確、簡(jiǎn)要及深刻的理論，而非僅憑直覺來(lái)經(jīng)營(yíng)。并利用SWOT分析法確定它應(yīng)采用的戰(zhàn)略。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國(guó)大江南北。紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國(guó)的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢(shì)地方媒體，在2003年短短幾個(gè)月，一舉投入4000多萬(wàn)元廣告費(fèi)，銷量立竿見影，得到迅速提升。 為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽(yáng)光浴，畫面中人們?cè)陂_心享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。 緊接著，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。正如廣告大師大衛(wèi)紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ?，企業(yè)都無(wú)法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說(shuō)了，完全不清楚為什么要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。紅罐王老吉無(wú)法走出廣東、浙南。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說(shuō)起涼茶想到王老吉，說(shuō)起王老吉就想到?jīng)霾琛? S(Strength)代表企業(yè)的長(zhǎng)處或優(yōu)勢(shì)? W(Weaknesses)代表企業(yè)的弱點(diǎn)或劣勢(shì)? O(Opportunities)代表外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)? T(Threats)為外部環(huán)境所構(gòu)成的威脅案例：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略 廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。三、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源。 　　 　　 　　 　　 　　二、核心能力的識(shí)別和特征? 核心能力有四個(gè)主要特征:? 1．企業(yè)的核心能力可為顧客創(chuàng)造可感知的價(jià)值；? 2．企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性； ? 3．是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力。張維迎，陜西人。? 索尼：將零部件與產(chǎn)品進(jìn)行微小化的能力。著名企業(yè)的核心能力? 沃爾瑪：有效地使用實(shí)體配送方面的管理技能，以及借助零售資料的搜集，來(lái)有效控制存貨的能力。在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，但把這種能力轉(zhuǎn)化為暢銷的卡西歐商品，則必須確保技術(shù)、工程、營(yíng)銷等各個(gè)環(huán)節(jié)和功能能夠整體協(xié)同。這種生產(chǎn)就必須有機(jī)地結(jié)合多種技術(shù)流，包括微型化技術(shù)、微處理技術(shù)、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)以及超薄精密裝盒技術(shù)等，缺一不可。到底什么是核心能力？? 在技術(shù)方面，核心能力主要是對(duì)多種技術(shù)和功能進(jìn)行調(diào)整和整合。 ? 普拉哈拉德和哈莫將核心能力形象化：? 如果把企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而為這棵大樹提供營(yíng)養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心能力。? 一、財(cái)務(wù)能力分析? 二、研發(fā)能力、企業(yè)文化分析? 三、生產(chǎn)管理能力分析 ? 四、營(yíng)銷能力分析 ? 五、組織效能分析 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析圖第三節(jié) 企業(yè)核心能力分析 ? 一、核心能力的概念? 核心能力也稱獨(dú)特能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力，是一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得特別出色，使企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)地?fù)碛心撤N競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。 第二節(jié) 企業(yè)能力分析? 企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。包括：? （一）技術(shù)資源? （二）商譽(yù)、聲譽(yù)資源? （三）企業(yè)文化資源? 有形資源與無(wú)形資源分類、特征P86“全球最佳品牌”? 《商業(yè)周刊》 “全球最佳品牌”2008年度百?gòu)?qiáng)排行榜，可口可樂以667億美元的品牌價(jià)值連續(xù)第八年獨(dú)占鰲頭，IBM和微軟跟隨其后，通用電氣、諾基亞、豐田、英特爾、麥當(dāng)勞、迪士尼、谷歌分別排在第四至十位。包括：? （一）財(cái)務(wù)資源? （二）實(shí)物資源? （三）人力資源? （四）組織資源? 如何提高資源使用效率是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。許多有