【正文】 鉤世界級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力有效度（上級(jí)評(píng)估－5分制）領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃組織整合和統(tǒng)一在管理 層的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略傳達(dá)完成之后，就必須圍繞戰(zhàn)略在組織層面上將整個(gè)企業(yè)統(tǒng)一和整合起來，這是戰(zhàn)略中心型組織的第三個(gè)原則。所有這些東西整合起來才能支撐起這 張完整的平衡計(jì)分卡。表5－1是一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡案例，在這里，行 動(dòng)計(jì)劃的欄目中填寫的只是相關(guān)名稱，具體實(shí)施的時(shí)候還需要有一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃的模版，行動(dòng)計(jì)劃小組需要為每一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃安排具體的項(xiàng)目小組，由他們負(fù)責(zé)衡量投 資成本、資源、時(shí)間及每一個(gè)步驟何時(shí)完成。圖52 戰(zhàn)略舉措的目的示意圖2．“行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu) 先和整合在擬定 戰(zhàn)略舉措的時(shí)候，又會(huì)遇到這樣一個(gè)問題：基于企業(yè)資源的有限性，為達(dá)到此前設(shè)定的目標(biāo)，就不得不面對(duì)諸多行動(dòng)方案的選擇。出臺(tái)并 實(shí)施戰(zhàn)略舉措（即行動(dòng)方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況與設(shè)置的目標(biāo)之間的績(jī)效差距，這里可以通過一個(gè)生產(chǎn)某種快速消費(fèi)品的企業(yè)為提高產(chǎn)能利用率而采取 “建立進(jìn)銷存IT系統(tǒng)”戰(zhàn)略舉措的例子來清楚地看到這一點(diǎn)，詳見圖51。接下 來，進(jìn)入從課程伊始就在強(qiáng)調(diào)的環(huán)節(jié)——關(guān)于戰(zhàn)略舉措（即行動(dòng)計(jì)劃）的內(nèi)容。 指標(biāo)責(zé)任人；198。 目標(biāo)值單位、頻率、計(jì)算方式以及前提條件；198。戰(zhàn)略舉措的重要性前邊已 經(jīng)介紹了有關(guān)平衡計(jì)分卡目標(biāo)與指標(biāo)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，還有許多事情需要做，如：198。第七講 對(duì)于不同類型的員工可以設(shè)計(jì)內(nèi)容各異的能力素質(zhì)模型，定義完層級(jí)之后就進(jìn)行評(píng)估，根 據(jù)評(píng)估的結(jié)果采取相應(yīng)的措施（例如培訓(xùn)等），第二年繼續(xù)進(jìn)行測(cè)試，觀察員工該方面的整體水平是否得到了提升，以判斷所投入的時(shí)間、精力及成本是否收到了成 效。 戰(zhàn)略管理能力模型表等這里根據(jù)“行為”構(gòu)建一個(gè)衡量這種能力的能力模型。 能力素質(zhì)模型中行為、知 識(shí)、技能、職業(yè)素養(yǎng)的定義中國要 走向世界，更多的企業(yè)要成為世界知名企業(yè)，中國企業(yè)最缺少的是一種非常特定的技能——戰(zhàn)略管理能力。通過不斷地研究和豐富，現(xiàn)在普遍認(rèn)同能力素質(zhì)（Competence）的定義包括以下四個(gè)方面：是知 識(shí)、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；與績(jī)效 有關(guān)聯(lián)；這些因 素的整合引出的是可觀察的和可測(cè)量的行為；可以通 過培訓(xùn)等手段得以提高。 C應(yīng)用能力素質(zhì)模型可以很好地解決這個(gè)問題。 CCB銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡設(shè)定的指標(biāo)示例第六講如果 全面考慮這些方面，采用同樣的方法進(jìn)行定義并評(píng)分，也可以得到一個(gè)綜合的指標(biāo)，即學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)指數(shù)。如果要將建立學(xué)習(xí)型的組織轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，指數(shù)也可以得到很好的應(yīng)用。以“項(xiàng)目管 理指數(shù)”為例，一般衡量一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候都是從“時(shí)間”、“質(zhì)量”、“成本”及“效果”四個(gè)方面來考慮的，如果將這幾個(gè)方面的實(shí)際完成情況都按照各自的標(biāo)準(zhǔn) 定義為相同數(shù)量的等級(jí)，在相應(yīng)的等級(jí)中賦予分值（例如分四個(gè)等級(jí)，分值為1～4分），而后再根據(jù)各個(gè)方面的權(quán)重分 布（例如時(shí)間20％、質(zhì)量30％、成本25％、效果25％）擬和成為一個(gè)指數(shù)，這個(gè)指數(shù)就是項(xiàng)目管理的指數(shù)了。 選擇“衡量指標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)表指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率絕對(duì)值公司人均利潤(rùn)20 萬2004 年新產(chǎn)品帶來的收入 億指數(shù)大氣污染指數(shù)（學(xué)習(xí)型組織評(píng)價(jià) 指數(shù)）60百分比客戶保留率95％市場(chǎng)占有率35％名次排序A 產(chǎn)品家樂福大賣場(chǎng)銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力（根據(jù)行業(yè) 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評(píng)分等級(jí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)均分在總行的等級(jí) 評(píng)定A能力素質(zhì)評(píng)估等級(jí)3① “指數(shù)”的使用在以上 的指標(biāo)表現(xiàn)形式中，“指數(shù)”是很好應(yīng)用的，它可以用于很多不同的地方。 關(guān)于指標(biāo)的量化在指標(biāo) 選取標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，企業(yè)在設(shè)定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)時(shí)還會(huì)遇到另外一個(gè)令人困擾的問題——指標(biāo)的量化。 指標(biāo)的表現(xiàn)形式指標(biāo)的 表現(xiàn)形式有很多，現(xiàn)歸納如下表4－3?？芍貜?fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場(chǎng)內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績(jī)效指標(biāo)是 否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是按月更新頻率還是按季度更新頻率更有意義？如何掌控每個(gè)周期？目標(biāo)設(shè)定的有用性能否制定對(duì)績(jī)效改進(jìn)有意義的目標(biāo)？建立責(zé)任制的有用性通過“逐層下達(dá)”等手段，團(tuán)隊(duì)能否為績(jī)效指標(biāo)建立責(zé)任制？另外需 要補(bǔ)充的一點(diǎn)是，指標(biāo)所考慮的內(nèi)容、數(shù)據(jù)收集起來不要太困難，有的數(shù)據(jù)拿不到或者要花很多的人工、時(shí)間，那么這種指標(biāo)就沒有必要設(shè)置，因?yàn)闀?huì)造成很多的人 工成本、管理成本。 選擇“衡量指標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)表標(biāo)而對(duì)于平 衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)定而言，也有五個(gè)需要遵循的原則，同樣簡(jiǎn)稱“SMART原則”：① S：Specific，明確可行的、特定的；② M：Measurable，能夠衡量的；③ A：Attainable，可以達(dá)成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”；④ R：Related，結(jié)果導(dǎo)向的；⑤ T：TimeBound，時(shí)間限制的。198。以美孚石油為例，要讓消費(fèi)者有一個(gè)非常 好的愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，它出臺(tái)了“建立便利店”這樣一個(gè)舉措。 戰(zhàn)略舉措最后要 達(dá)到所設(shè)立的目標(biāo)，最重要、最關(guān)鍵也最困難的就是出臺(tái)切實(shí)有效的戰(zhàn)略舉措。目標(biāo)值是可以滾動(dòng)和修改 的。198。198。 平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)圖下面還 以美孚石油使用平衡計(jì)分卡的例子來說明其結(jié)構(gòu)：198。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān) 系（見圖4－5），以此通過戰(zhàn)略舉措來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)過程實(shí)際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標(biāo)的過程。；；； 化；；；；；；；；；；；；。 CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基 礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標(biāo)相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個(gè)人力數(shù)字模型，在實(shí)施以后又是連續(xù)評(píng)得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請(qǐng)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的名企堂。198。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)新產(chǎn)品的復(fù)制很 快，這與國家對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對(duì)公業(yè)務(wù)和對(duì)私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對(duì)客戶信息的共享程度和利用程度太低。 這家銀行是所有30個(gè)第一級(jí)分行里面績(jī)效管理最好的一家，實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年了；在該行從無到有的三四年的經(jīng) 營(yíng)過程中，它的成長(zhǎng)非?？欤钱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率等諸項(xiàng)指標(biāo)的第一名。 案例背景首先， 看看這個(gè)案例所處的背景。 企業(yè)戰(zhàn)略圖模板接下 來，給大家介紹一個(gè)銀行業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個(gè)銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一個(gè)新的戰(zhàn)略的。 目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。另外，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候還應(yīng)該把握以下兩點(diǎn)：198。前邊已 經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時(shí)，一般不需要考慮具體指標(biāo)，而適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式則應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)詞、形容詞和名詞的組合。198。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些 戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營(yíng)可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)新可以用來支撐成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)這些方 法在前面已經(jīng)提到過，具體包括：財(cái)務(wù)板塊中的開源（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產(chǎn)力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場(chǎng)表現(xiàn)方面的市場(chǎng)占有率和品牌認(rèn)知度等以及客 戶角度的三個(gè)方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標(biāo)一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標(biāo)放到這里；流程板 塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個(gè)戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)系以及社會(huì)功名）；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)板塊中的三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)（人力資本、IT資本以及組織資本）。 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略圖 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標(biāo)之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的。圖42換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點(diǎn)也會(huì) 有所區(qū)別，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。 企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖【圖解】在這里的SWOT分析 代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。在應(yīng)用這些工具的時(shí)候也像使用平衡計(jì)分卡一樣，要層層進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)、浮動(dòng)薪 酬等進(jìn)行連接，并注意進(jìn)行跟蹤、分析和反饋，詳見圖4－1。在這個(gè)過程中，一般情況下企業(yè)通常會(huì)處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn) 入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表41平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講 已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡最佳時(shí)機(jī)的問題，現(xiàn)在來詳細(xì)說明如何利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力提升的做法列表努力的方向具體的做法創(chuàng)建變革氛圍?組織解 凍?體現(xiàn)變 革的需要形成愿景和戰(zhàn)略?使用平 衡計(jì)分卡作為 “形 成愿景程序”使用平衡計(jì)分卡明晰戰(zhàn)略?建立領(lǐng) 導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)?打破職 能部門偏見?培養(yǎng)“擁 護(hù)者”改變文化第五講圖36 管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容：① 首席執(zhí)行官的帶動(dòng)；② 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行；③ “新的管理方式”；④ 對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)；⑤ 以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化。 但很多企業(yè)往往沒有達(dá)到這個(gè)要求，他們反其道而行之從而使用的是錯(cuò)誤的做法。198。而在國內(nèi)企業(yè)中由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略 規(guī)劃部）來擔(dān)任這個(gè)職責(zé)。對(duì)比國內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)：198。在戰(zhàn)略 中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。 診斷A公司戰(zhàn)略中心型組織 五條原則示意圖通過分 析可以看到，A公司在這五個(gè)環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然就很難保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施取得良好的效果。 A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例 示意圖在了解 了案例的基本情況之后，再從成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的5個(gè)原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖35。深入分析其中的原 因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，詳見圖3－3：圖33只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機(jī)制，最終 促成真正的成功。198。在具體 分解時(shí)，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略198。 但是，MBO往往在很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場(chǎng)每年要以50％的速度增長(zhǎng)，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來 促進(jìn)組織的增長(zhǎng)。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì) 分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出來，然后再從四個(gè)角度把它化為可操作的層面。在這樣的過程中，各個(gè)部門的利害關(guān)系會(huì)發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從 全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識(shí)。 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革這個(gè)原 則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。通過對(duì) 美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了以下5 個(gè)方面，詳見圖32：圖32 資源整合時(shí)當(dāng)企業(yè) 進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這時(shí)剛剛形成的各個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來勾勒其重點(diǎn)。例如，并購了一個(gè)新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時(shí) 就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立新的公司的時(shí)候，由于地 區(qū)的差異，很多東西不是面對(duì)面就可以溝通的，此時(shí)也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的 時(shí)機(jī)示意圖198。 業(yè)績(jī)不佳時(shí)企業(yè)出 現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會(huì)有各種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績(jī)欠佳 的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù) 操作環(huán)節(jié)效率的提升。 戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)如果一 個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個(gè)企業(yè)必須改變策略的時(shí)候，就有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動(dòng)，例如有了一個(gè)新的老 總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時(shí)也需要運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)來促進(jìn)全員的溝通。究竟什 么時(shí)候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對(duì)于這個(gè)問題，兩位大師總結(jié)出來一些看法，詳見圖3－1。198。 企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持平衡計(jì) 分卡不是一個(gè)簡(jiǎn)單的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集 什么、將要有什么樣的戰(zhàn)略舉措。因?yàn)檎怯捎谄髽I(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所 以需要通過這種方法進(jìn)行改進(jìn)。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就 是對(duì)戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。通過對(duì)這些企業(yè)所進(jìn)行 的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。第四講繼續(xù)參 照?qǐng)D2－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點(diǎn)虧損，但客戶的滿意 度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。圖24經(jīng)過 以上的過程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對(duì)應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來了。有人認(rèn)為 這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計(jì)分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。 最后解釋一下關(guān)于“個(gè)人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。 戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息