【正文】 ．顧客　　　　　　　　B．競(jìng)爭(zhēng)廠家 C．供應(yīng)商　　　　　　　D．一般環(huán)境因素 A公司產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)策略是： A．無(wú)差異性策略　　　　B．差異性策略 C．密集性策略　　　　　D．產(chǎn)品差異性策略 A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是： A．直線制　　　　　　　B．直線職能制 C．事業(yè)部制　　　　　　D．矩陣制 案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于； A．下行溝通　　　　　　B．上行溝通 C．橫向溝通　　　　　　D．斜向溝通 塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系： A．替代效應(yīng)　　　　　　B．互補(bǔ)效應(yīng) C．收人效應(yīng)　　　　　　D．預(yù)期效應(yīng) 日本公司推出新產(chǎn)品，這時(shí)A公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征？ A．簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的　　　　B．簡(jiǎn)單和動(dòng)態(tài)的 C．復(fù)雜和穩(wěn)定的　　　　D．復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的 A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式？ A．獨(dú)立研制　　　　　　B．技術(shù)引進(jìn) C．仿制　　　　　　　　D．技術(shù)引進(jìn)與自行研制相結(jié)合 以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系？ A．銷售部經(jīng)理　　　　　B．生產(chǎn)部經(jīng)理 C．總工程師　　　　　　D．財(cái)會(huì)部經(jīng)理 金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？ A．經(jīng)濟(jì)的　　　　　　　B．自然的 C．文化的　　　　　　　D．技術(shù)的 1A公司在計(jì)劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？ A．顧客的需要　　　　　B．工人的培訓(xùn) C．設(shè)備的購(gòu)置　　　　　D．工藝的改進(jìn)案例9 雪豹的“三部曲” 雪豹集團(tuán)地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。他說(shuō)：“問(wèn)題？那真是太多了，我們還沒(méi)有造這種產(chǎn)品的機(jī)器，也不知道制造的工藝。 馬克問(wèn)：“你認(rèn)為它怎么樣？” 米歇爾說(shuō)：“嘿，它輕多了！” 馬克說(shuō)：“它的造價(jià)也低多了。他說(shuō)：“我想給你看點(diǎn)東西。” 馬克問(wèn)：“他們開(kāi)什么價(jià)？” 米歇爾說(shuō)：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！” 馬克問(wèn)：“可它是在日本制造的，還要運(yùn)到這里！他們?cè)趺茨荛_(kāi)這個(gè)價(jià)？” 米歇爾說(shuō)：“誰(shuí)知道呢，如果我們不干點(diǎn)什么的話，今后就甭想吃好飯了。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進(jìn)生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。選擇題（每題2分，共8分）：1．海鹽襯衫廠廠長(zhǎng)步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于：（ ） A．獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo) B．民主式領(lǐng)導(dǎo) C．放任式領(lǐng)導(dǎo) D．都不是2．步鑫生決定進(jìn)入西服市場(chǎng)，該決策屬于：（ ） A．確定型決策 B．風(fēng)險(xiǎn)型決策 C．不確定型決策 D．都不對(duì)3．由于國(guó)家采取了緊縮性的政策，對(duì)海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會(huì)文化環(huán)境 C．經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D．技術(shù)環(huán)境4．西服市場(chǎng)的變化對(duì)海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響， 這屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會(huì)文化環(huán)境， C．宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 D．微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境案例8　　塑料制品的挑戰(zhàn)A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國(guó)密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。1986年，海鹽廠帳面虧損 300萬(wàn)元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒(méi)能跟上去。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠另謀高就。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí)，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的，而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。1984年，中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌；襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。改革開(kāi)放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。選擇題（共8分）1．波音公司在六十年代的營(yíng)銷觀念是：（ ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 D．社會(huì)營(yíng)銷觀念2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定3．威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海? ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 D．社會(huì)營(yíng)銷觀念4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經(jīng)理 B．決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案案例7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。 由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用?！倍嗄陙?lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。 此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。因此，波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。 3．質(zhì)量就是生命。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14．17美元。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。 1．精兵簡(jiǎn)政。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。到1991年，波音公司的銷售額達(dá)293．14億美元，利潤(rùn)額為15．67億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。1940年該公司產(chǎn)車180萬(wàn)輛，已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21．5萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。 斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌?！拔覀兊能囋谝恍┑胤教啵诹硪恍┑胤絽s沒(méi)有。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開(kāi)始在通用公司推行。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的效果。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與 愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。S公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。李威負(fù)責(zé)的部門屬于：（ ） A．直線部門 B．職能部門 C．非正式組織 D．無(wú)法確定6．對(duì)于各事業(yè)部預(yù)算內(nèi)的計(jì)劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過(guò)程的：（ ） A．第一個(gè)環(huán)節(jié) B．第二個(gè)環(huán)節(jié) C．第三個(gè)環(huán)節(jié) D．全部環(huán)節(jié)案例5 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德通常，只有在計(jì)劃進(jìn)行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時(shí)，總公司才會(huì)發(fā)生警覺(jué)而加以過(guò)問(wèn)。任何計(jì)劃在提到董事長(zhǎng)辦公室之前都必須經(jīng)過(guò)三人核心審查，五年計(jì)劃的第一年實(shí)績(jī)將作為第二年預(yù)算實(shí)施的主要參考。一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標(biāo)及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因?yàn)槿绱?，總公司在營(yíng)運(yùn)方面長(zhǎng)期不加干涉也不致造成問(wèn)題。除此之外，每隔4周一次的工作會(huì)議上，他們也花幾個(gè)小時(shí)來(lái)討論一些有關(guān)公司長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問(wèn)題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工及工作成效的考核等等。我義不容辭地處理這件事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法。不過(guò)，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報(bào)告。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。在比較大一點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺(jué)到自己就是老板。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)主要原因是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí)由于它仍然保留家族經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在。他說(shuō)：“一直到最近，說(shuō)老實(shí)話，我們都沒(méi)有一個(gè)明顯而確定的整體政策，你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，他也絕對(duì)不可能從不同的人的描述中去猜測(cè)它究竟是些什么東西。根據(jù)史蒂芬” 從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他說(shuō)：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)階層。威廉1970年蓋爾文讓位于威廉他補(bǔ)充說(shuō)：“一旦一一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候，一定會(huì)有很多人覺(jué)得自己也不得不理另謀出路。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過(guò)于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。何根帶走了8名重要職員。何根跳槽到加州一家對(duì)立公司而出任總裁。蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。蓋爾文是一個(gè)徹頭徹尾的個(gè)人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時(shí)，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機(jī)，到1967年摩托羅拉的營(yíng)業(yè)額也僅為4．5億美元。蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是付出半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果