【正文】 ．顧客　　　　　　　　B．競爭廠家 C．供應商　　　　　　　D．一般環(huán)境因素 A公司產(chǎn)品的目標市場策略是： A．無差異性策略　　　　B．差異性策略 C．密集性策略　　　　　D．產(chǎn)品差異性策略 A公司的組織結(jié)構(gòu)設計是： A．直線制　　　　　　　B．直線職能制 C．事業(yè)部制　　　　　　D．矩陣制 案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于； A．下行溝通　　　　　　B．上行溝通 C．橫向溝通　　　　　　D．斜向溝通 塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關系： A．替代效應　　　　　　B．互補效應 C．收人效應　　　　　　D．預期效應 日本公司推出新產(chǎn)品，這時A公司的經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征？ A．簡單和穩(wěn)定的　　　　B．簡單和動態(tài)的 C．復雜和穩(wěn)定的　　　　D．復雜和動態(tài)的 A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開發(fā)方式？ A．獨立研制　　　　　　B．技術引進 C．仿制　　　　　　　　D．技術引進與自行研制相結(jié)合 以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關系？ A．銷售部經(jīng)理　　　　　B．生產(chǎn)部經(jīng)理 C．總工程師　　　　　　D．財會部經(jīng)理 金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響？ A．經(jīng)濟的　　　　　　　B．自然的 C．文化的　　　　　　　D．技術的 1A公司在計劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的？ A．顧客的需要　　　　　B．工人的培訓 C．設備的購置　　　　　D．工藝的改進案例9 雪豹的“三部曲” 雪豹集團地處浙江錢塘江畔，是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機器，也不知道制造的工藝。 馬克問：“你認為它怎么樣？” 米歇爾說：“嘿，它輕多了！” 馬克說：“它的造價也低多了。他說：“我想給你看點東西?！? 馬克問：“他們開什么價？” 米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求！” 馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？” 米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。選擇題（每題2分，共8分）：1．海鹽襯衫廠廠長步鑫生的領導方式屬于：（ ） A．獨裁式領導 B．民主式領導 C．放任式領導 D．都不是2．步鑫生決定進入西服市場，該決策屬于：（ ） A．確定型決策 B．風險型決策 C．不確定型決策 D．都不對3．由于國家采取了緊縮性的政策，對海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境 C．經(jīng)濟環(huán)境 D．技術環(huán)境4．西服市場的變化對海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了一定的影響， 這屬于企業(yè)的：（ ） A．政治環(huán)境 B．社會文化環(huán)境， C．宏觀經(jīng)濟環(huán)境 D．微觀經(jīng)濟環(huán)境案例8　　塑料制品的挑戰(zhàn)A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。1986年，海鹽廠帳面虧損 300萬元，企業(yè)負債數(shù)百萬元。西服和印染四個車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復進料，造成嚴重的積壓。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理卻沒能跟上去。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應的提高。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。這是小作坊生產(chǎn)的意識，無法適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求；在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。而與此同時，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。在1985年的“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。但好景不長，國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策，并對基建規(guī)模進行了控制。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時作出的，而且決策作出之前并未對市場進行科學的分析，也未對本廠的技術和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。1984年，中國刮起了一股“西服風”。他們立足國內(nèi)市場，陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行了全面改革。選擇題（共8分）1．波音公司在六十年代的營銷觀念是：（ ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念2．可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：（ ） A．管理層次減少 B．管理層次增加 C．管理幅度加大 D．難以確定3．威爾森上任后，波音公司的營銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋海? ） A．產(chǎn)品觀念 B．推銷觀念 C．市場營銷觀念 D．社會營銷觀念4．波音公司的組織結(jié)構(gòu)形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．矩陣制5．下列職權(quán)中，不屬于董事會的有：（ ） A．聘任或解聘公司總經(jīng)理 B．決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設置 C．制定公司的基本管理制度 D．組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案案例7．海鹽襯衫廠的興衰 海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。 由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。為全世界7000多架波音飛機提供維修服務，是波音公司的另一項重要業(yè)務。如今波音公司已成為美國最大的單獨出口者，在美國的對外貿(mào)易中起著至關重要的作用?！倍嗄陙?，為了保持世界上最大民航飛機制造商的地位，為了同日益強勁的對手爭奪有限的新定單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應變的制勝謀略。道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨特的推銷方法。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德康迪特先生說：“完全杜絕人為的錯誤事實上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。這些檢驗涉及17000項不同功能，700多萬個數(shù)據(jù)，如此嚴格的檢測真是近乎“天衣無縫”。在車間里，工程師們對每個工人的每項工作進行嚴格檢查，公司對生產(chǎn)過程的各階段進行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對每架飛機的檢查多大800次。 此外，飛機飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機進行嚴格的定期檢測和維修，機組人員是否嚴格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。公司要求每一個職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點，每一個工廠，每一部門都建立了嚴格的質(zhì)量管理制度，切實保證每一個部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。因此，波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。 3．質(zhì)量就是生命。1991年RD經(jīng)費增到14．17美元。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費，70年代后期面臨石油危機，威爾森不惜投入30億美元研制出被認為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機。但這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速得到提高。他從龐大的公司辦事機構(gòu)中調(diào)出1800名技術人員和管理人員充實到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級下放，將責權(quán)與各級主管負責人的經(jīng)濟利益掛鉤。 1．精兵簡政。30多年的實際工作經(jīng)驗使他深指企業(yè)面臨危機的癥結(jié)和回天之術。道格拉斯飛機公司實力雄厚，相繼推出先進的新型飛機，其勢直逼波音，波音公司面臨強勁的挑戰(zhàn)。很快懲罰來了，公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機，曾有18個月公司競無一張訂貨單，此時公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)運轉(zhuǎn)不靈了。到1991年，波音公司的銷售額達293．14億美元，利潤額為15．67億美元，雇員16余萬，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務；30年代建立了自己的全金屬運輸機系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機送上了藍天。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達該年全國總銷量的一半。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21．5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7％；到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆力圖使它確實保有較小公司所具有的激情和活力。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。 斯隆認為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。他廢除了杜蘭特的許多附屬機構(gòu)，將力量最強的汽車制造單位集中成幾個部門。斯隆也確實用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進行工作，后者負責各個方面的經(jīng)營活動）的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。次年1月3比這個計劃開始在通用公司推行。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機構(gòu)的計劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領導權(quán)完全集中在少數(shù)高級領導人身上，他們事無巨細，大包大攬，反而事與 愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。斯隆在他的支持下，開始了改革的進程。S公司危機四伏，搖搖欲墜。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。李威負責的部門屬于：（ ） A．直線部門 B．職能部門 C．非正式組織 D．無法確定6．對于各事業(yè)部預算內(nèi)的計劃，總公司的控制主要發(fā)生在控制工作基本過程的：（ ） A．第一個環(huán)節(jié) B．第二個環(huán)節(jié) C．第三個環(huán)節(jié) D．全部環(huán)節(jié)案例5 通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，總公司才會發(fā)生警覺而加以過問。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查，五年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參考。一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調(diào)，正因為如此，總公司在營運方面長期不加干涉也不致造成問題。除此之外，每隔4周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。我義不容辭地處理這件事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權(quán)力及責任。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三頭馬車報告。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采明三頭馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板。 摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢，一個主要原因是公司有不少服務多年的老經(jīng)理，同時由于它仍然保留家族經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。他說：“一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關這方面的記載，而且，他也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。根據(jù)史蒂芬” 從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權(quán)力與責任我們都盡量把他們分散到各個階層。威廉1970年蓋爾文讓位于威廉他補充說：“一旦一一個機構(gòu)受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得自己也不得不理另謀出路。兩年之后，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投效何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)大小，因而缺少對員工的有效激勵。何根帶走了8名重要職員。何根跳槽到加州一家對立公司而出任總裁。蓋爾文于1964年擔任公司的董事長之后，事實上公司權(quán)力集中在他一個人的手上。蓋爾文是一個徹頭徹尾的個人主義者，他創(chuàng)立摩托羅拉公司時，資本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托羅拉公司才成功地制造了汽車收音機，到1967年摩托羅拉的營業(yè)額也僅為4．5億美元。蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。而摩托羅拉公司達到如此境界，是付出半個多世紀苦心經(jīng)營的結(jié)果