【正文】 的靈活性，有時(shí)候是等不得鉚上釘釘?shù)模芸赡馨芽蛻舻臐撛谛枨螽?dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。一級(jí)經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)，會(huì)進(jìn)行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷商實(shí)行不同的經(jīng)銷政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。一級(jí)經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務(wù)，從而獲得較大的利潤。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠家直接購買，會(huì)極大增加麒麟公司總部的工作量。選擇從廠家購買的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價(jià)格或者對(duì)廠家更為信任。顧問團(tuán)隊(duì)通過進(jìn)行消費(fèi)者市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來汽車的銷售模式將以分銷渠道為主。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對(duì)的問題。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶的爭取上。圖73顯示了麒麟公司銷售人員的銷售隨時(shí)間而變化的狀況。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對(duì)手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。以“確定某銷售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。到頭來，又進(jìn)一步降低了總部對(duì)前端銷售管理的能力。而且，正是由于總部對(duì)前端銷售管理能力處于相對(duì)弱勢，也導(dǎo)致了麒麟公司對(duì)于違反價(jià)格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對(duì)銷售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競爭力。企業(yè)在建立銷售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷售人員是未來發(fā)展的關(guān)鍵。a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。圖72 麒麟公司營銷體系的四大問題從麒麟公司營銷現(xiàn)狀來看，問題主要集中在四個(gè)方面：與銷售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營銷戰(zhàn)略有關(guān)。在這個(gè)營銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。按單生產(chǎn)使庫存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營模式也最大限度地滿足了客戶個(gè)性化的需求，國產(chǎn)“賓利”不是夢。6. 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。5. 優(yōu)勢品牌對(duì)用戶產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。4. “同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。麒麟公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)平均年齡僅30歲，而立之年的年輕隊(duì)伍管理著快速成長的企業(yè)，正是“門當(dāng)戶對(duì)”。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個(gè)性化的需求，以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對(duì)售后反饋回的質(zhì)量問題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。如何在確?？焖僭鲩L的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：1. 面對(duì)市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。短短幾年時(shí)間內(nèi)，麒麟員工人員數(shù)量連翻三番，人均產(chǎn)值從區(qū)區(qū)數(shù)十萬元直逼二百萬元大關(guān)。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個(gè)很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實(shí)也證明了這句話。為了表達(dá)對(duì)這家汽車生產(chǎn)廠商的敬意和對(duì)它未來發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國、很吉祥的名字——麒麟汽車工業(yè)有限公司。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽(yù)來。想想吧，一輛跑車從底盤到螺絲釘，全部精制手工，創(chuàng)造奇跡的同時(shí)，也創(chuàng)造了天文數(shù)字般的售價(jià)。2002年6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價(jià)買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車王國里的貴族。圖630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容圖631描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。圖628 員工的激勵(lì)模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。圖626 KPI指標(biāo)體系的類型和緯度劃分圖627描述了KPI體系建立的步驟，及對(duì)每個(gè)步驟的具體要求。圖624 合理的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)圖625歸納了KPI制訂的三大原則。圖622 績效管理指標(biāo)體系分解思路圖623描述了績效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖620 績效評(píng)估對(duì)人力資源管理的作用點(diǎn)圖621描述了績效評(píng)估矩陣。圖618 績效管理體系建立的基本原則圖619闡述了企業(yè)在不同階段績效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)。共四大步驟、十個(gè)環(huán)節(jié)。圖615 戰(zhàn)略績效管理的概念模型圖616描述了績效管理的實(shí)施模型。圖614 績效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。圖613 人力資源管理流程圖614給出了績效管理體系的整體架構(gòu)。圖612 中國企業(yè)的人才危機(jī)周期圖613描繪了人力資源管理流程。圖611 員工價(jià)值生命周期圖612展示了中國企業(yè)的人才危機(jī)周期。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國企業(yè)的員工價(jià)值生命周期。而且，人力資源對(duì)于成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)只是一個(gè)必要條件，并非充分條件。而對(duì)于后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對(duì)原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。做過人力資源咨詢的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒有明顯改變，原因可能有以下兩個(gè)方面：企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，以及從原來不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)自身的要求是不一樣的。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。從圖69可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別相差0%、%和0%；咨詢組企業(yè)在2001年時(shí)下游企業(yè)的比例明顯比1999年時(shí)比例低，從圖610可見，%、%%。下面我們?cè)購膭?dòng)態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見圖6圖610。從圖67可見，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖68可見，%、%%。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖6圖68所示。這種方法從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析人力資源咨詢和上市公司業(yè)績之間的相關(guān)關(guān)系。圖66是各年實(shí)施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的上市公司企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。那么，對(duì)于一個(gè)處在行業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對(duì)企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對(duì)于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。管理咨詢市場上關(guān)于人力資源咨詢的需求急速增加。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報(bào)告之三人力資源咨詢?cè)谧稍儤I(yè)剛進(jìn)入中國時(shí)并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。此外，考核時(shí)也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。簡言之，人力資源部門對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。表65 人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)2． 面試流程組織3． 投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結(jié)報(bào)告2．職位說明書修改的及時(shí)性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設(shè)計(jì)1．KPI模式的修改建議報(bào)告2．人員配置的合理性報(bào)告培訓(xùn)專員1． 培訓(xùn)計(jì)劃書2． 培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告3． 培訓(xùn)檔案的整理1．培訓(xùn)制度制定與完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。如總分值低于60分,沒有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘.表64 薪資福利專員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目——人員狀況分析報(bào)告權(quán)重得分加權(quán)得分報(bào)告上交的及時(shí)性（下季度3日前）3%注：如報(bào)告撰寫十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級(jí)經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來補(bǔ)平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。如總分值達(dá)到6070分,。在職務(wù)上可考慮升職。薪酬福利專員KPI具體構(gòu)成見表63。軟指標(biāo)的工作往往是對(duì)員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動(dòng)的完成。為了激勵(lì)該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標(biāo)。其績效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。和人力資源經(jīng)理的績效考評(píng)制定難度比較起來，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對(duì)容易些，因?yàn)槊總€(gè)專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對(duì)而言也就更好衡量。直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。如總分值達(dá)到7085分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。由直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的平均值。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對(duì)剩余的30%進(jìn)行考核，重點(diǎn)放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項(xiàng)軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見表62。原因很簡單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個(gè)專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個(gè)部門的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。人力資源部是比較典型的支持部門。不同企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務(wù)不同，非利潤部門會(huì)有變化。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會(huì)特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒服了，才會(huì)意識(shí)到它的存在。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。第二節(jié) 非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個(gè)有效的考核體系和量化指標(biāo)。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個(gè)別員工薪資微幅下調(diào)。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵(lì)約束機(jī)制的設(shè)計(jì)，均極貼切地解決了天脈各層級(jí)職工的薪酬問題。項(xiàng)目成果相對(duì)于其他類型的咨詢項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的咨詢項(xiàng)目。顧問團(tuán)隊(duì)將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級(jí)的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評(píng)估，改變?cè)袑?duì)員工能力模糊的定性評(píng)價(jià)，同時(shí)，也可以清晰地了解員工個(gè)人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團(tuán)隊(duì)可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖64。對(duì)于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問題。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。但是，實(shí)際情況卻較為復(fù)雜，在這一個(gè)簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對(duì)于這些問題的回答將直接影響著第一個(gè)加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己的過程。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團(tuán)隊(duì)在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。員工如果對(duì)績效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個(gè)滿意的說法，整個(gè)績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運(yùn)作的，正是前功盡棄，功虧一簣。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級(jí)與下季度每月績效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)，而每年第一季度績效