【正文】 7－400S客機的回報，波音公司將一個零件倉庫設在倫敦附近…… 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對不放棄任何一個市場機會。 5．售后服務。公司擁有一只效率高、技術硬的維修隊伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。在波音沒有“一錘子買賣”，公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西，那就是信譽和信任。波音公司的歷史啟示我們：一個企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過程，而且取決于它那永不松懈的進取精神。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2．2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤5千元。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。款式設計研究室；對勞動工資進行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52．8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。 在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間由于技術不過關而停留在半停工狀態(tài)。 一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五、六個小時，廠里無論大事小事他都要親自過問，職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。例如在建西服廠時，他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結果造成了嚴重的損失。這種事無巨細的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無法調動其他人員的積極性。 在企業(yè)人員流失的同時，企業(yè)的運轉也出現(xiàn)了混亂。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應生產(chǎn)的要求，但并未對其進行及時的修改和調整。特別是雖然有領帶、襯衫。不久，財務科便發(fā)出了危機的信號：無錢購進襯衫面料。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。他們認為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應廠商。米歇爾問：“這只零件怎么樣？”馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？” 米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！? 兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室?！蹦俏讳N售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。” 米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？” 馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？” 米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠 第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。我們可以弄到這些機器設備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè)，以靈活的機制在市場競爭中迅速崛起，成為中國服裝行業(yè)的“八強”之一。自1989年起，雪豹人開始根據(jù)市場變化，自建銷售網(wǎng)點進入市場。 “自建網(wǎng)點進市場”是雪豹開拓市場的第一步。他們首先瞄準了作為國內經(jīng)濟中心、文化中心的上海市，認為上海消費者層次高，客流量大，占領上海市場可以輻射全國。 隨后，雪豹公司在杭州、北京，沈陽、成都等國內20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，這些皮草行、分公司牢牢把握質量、價格、服務等市場競爭環(huán)節(jié)，迅速地占領了當?shù)厥袌?。集團公司則根據(jù)市場信息安排生產(chǎn)，真正做到了以銷定產(chǎn)。1990年以來，“回娘家”皮衣已累計達20余萬件。 1989年至1994年，這些內銷網(wǎng)點銷售了該公司 70％的內銷產(chǎn)品。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效，紛紛在上海開設皮草行。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。雪豹人認識到，完全以來內銷網(wǎng)的營銷機制已難以適應市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。 首先，該公司加強了對自有內銷網(wǎng)的管理，保優(yōu)棄劣，對一些競爭激烈、內部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網(wǎng)點實行關停并轉，對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜，從貨源到資金予以充分保證，增強其競爭力，鞏固已占領的內銷社會。 其次是變等客上門為招客上門。雪豹的管理者認識到，現(xiàn)在“門”太多，顧客的選擇余地太大甚至無所適從，必須變等客上門為招客上門。前幾年，該公司生產(chǎn)皮衣以中高檔為主，產(chǎn)品主要面向東部經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)。同時，他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。1996年，這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達3230萬元。 自1995年起，國內皮衣專業(yè)市場異軍突起，這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經(jīng)營方式截留了不少客源。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構成了新的競爭壓力。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一，技術與管理水平參差不齊，過去由集團公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售，一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場，他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內開辟的銷售網(wǎng)絡與渠道均歸其所有。1996年，雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2．4％左右。這種做法會產(chǎn)生下述后果，除了：（ ） A．能夠鼓勵各企業(yè)積極開拓市場 B．可以擴大市場覆蓋面 C．有可能妨礙各企業(yè)之間的協(xié)作 D．有利于統(tǒng)一集團的銷售政策案例10 逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官 土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。然而，當公司財務出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久？！看來，沖突矛盾是不可避免的了。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達之前必須先由他審批。 瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到?！? 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。” 但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實領我們上了軌道?？ǖさ念I導藝術 皮爾皮爾他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才。只要他發(fā)現(xiàn)某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀?？ǖな牵海? ） A．專權型領導 B．民主型領導 C．放任型領導 D．中間型領導2．皮爾卡丹與各主管經(jīng)理之間的信息溝通方式主要是：（ ） A．正式溝通 B．平行溝通 C．口頭溝通 D．環(huán)式溝通4．在企業(yè)經(jīng)營方面，卡丹具有較強的：（ ） A．技術技能 B．人際技能 C．概念技能 D．領導技能5．對于皮爾墨土．1984年加盟澳大利亞的澳新銀行，并于1992年出任行長，成為澳新銀行的掌舵人。獨特的經(jīng)歷、出色的業(yè)績使墨土成為當今澳大利亞乃至國際金融界的知名人物。他的父親是一名制藥專家一，也許是受家庭的影響，也許是秉承了蘇格蘭人熱愛科學的傳統(tǒng)，墨士從小就迷戀于自然科學。安德魯斯大學化學系以優(yōu)異的成績畢業(yè)后，為開闊思路，墨士又考入了曼徹斯特大學，攻讀人類學碩士學位。而在攻讀人類學的那幾年里，我又認識到讀書與思考對一個人的成長是多么的重要。之后，他又在金屬部和煤炭部工作多年，并被派駐荷蘭、加拿大、印度尼西亞和澳大利亞等地工作。幾年中，他先后擔任過戰(zhàn)略計劃部、經(jīng)濟研究部以及零售業(yè)務部的總經(jīng)理，并在1992年出任行長一職。很多人在一家銀行供職多年，且在職務升遷的臺階上爬了大半輩子，他們對新人的抵觸情緒可想而知。金融自由化的發(fā)展和信息技術的突飛猛進，使銀行在經(jīng)營觀念、業(yè)務操作和組織管理等諸多方面，都與以往大不相同。墨士在多年以后才認識到，正是這種歷史變革為自己進入金融界并有所作為創(chuàng)造了難得的契機。1992年該行共虧損3．92億澳元。同時，積極發(fā)展國際業(yè)務，特別是擴大在亞洲的機構網(wǎng)點和經(jīng)營規(guī)模。隨著近幾年來亞洲國家經(jīng)濟的快速增長，澳新銀行在這一地區(qū)的資金管理、貿易融資和零售業(yè)務發(fā)展迅猛，利潤豐厚。如今，澳新銀行已在西起地中海，東至日本的廣闊區(qū)域內建立了龐大的業(yè)務網(wǎng)絡。 澳新銀行出色的業(yè)績不僅取決于正確的戰(zhàn)略決策，也歸功于墨士先生注重在銀行內部培養(yǎng)凝聚力。效率低下的難題，墨士并沒有仿效其他經(jīng)營不善的銀行的做法，靠 大量裁員來節(jié)約開支，擺脫困境。事實證明，這一做法是很明智的。人們喜歡他的坦白和直率，說他像一位“快樂的大叔”。 由于從事過化工和金融兩種截然不同的行業(yè)，墨士先生對銀行工作有著獨特的感受。雖然曾在很多國家工作過，又已在澳大利亞定居多年，但墨士先生始終認為自己是一個典型的蘇格蘭人。當人們問他，典型的蘇格蘭人是不是總愛捏緊雙拳，一毛不拔？墨士先生就會笑呵呵地回答說：“那只是英格蘭人的說法，就像墨爾本人和悉尼人，總愛開對方的玩笑。他們非常謹慎，但從不吝嗇，這使得他擅長于財務管理。安德魯斯大學念書的時候，墨士認識了一個學習法語的姑娘，也就是他現(xiàn)在的妻子安吉拉。墨士常常開玩笑地抱怨道：“我們這些可憐的理科學生，學習緊張得要命，每天不是上課就是做試驗?！蹦肯矚g打高爾夫球，也喜歡音樂和橋牌的奇妙境界。選擇題（每題2分，共12分）：1．八十年代中期，金融自由化的發(fā)展和信息技術的突飛猛進，使銀行業(yè)：（ ） A．最高領導人需要更換 B．競爭程度加強 C．產(chǎn)生了對化學家的需求 D．插手企業(yè)界2．墨士在上任伊始的改革，顯示出他的領導方式是：（ ） A．貧乏型 B．俱樂部型 C．任務型 D．戰(zhàn)斗集體型3．殼牌石油公司的組織結構形式是：（ ） A．直線制 B．直線職能制 C．事業(yè)部制 D．委員會制4．墨土的成功經(jīng)營說明（ ）： A．要想成為銀行行長，就必須先學好化學 B．領導者應該具備多方面的素質和技能 C．一個人的成功，在很大程度上取決于機遇 D．一個與眾不同的領導者，應懂得忙里偷閑，以保持愉快的心情5．澳新銀行的經(jīng)濟研究部與零售業(yè)務部分別是： A．直線機構和直線機構 B．直線機構和參謀機構 C．參謀機構和參謀機構 D．參謀機構和直線機構案例13 迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 自1983年以來，世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試，終于在1988年使每股股票股利由1984年的0．69美元上升到3．8美元。 迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功，除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外，更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓與激勵上具有獨到之處。 隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展，新員工來源更加廣泛，這些人員有兩種分配方向：計時員和支援專業(yè)人員的員工。 由于員工的需要不同，對其培訓方式也應不同。該大學負責研究與分析公司員工的需要，并提出訓練計劃來滿足這些要求。例如，對“卡通人物”的要求，他們強調“這不是在做一項工作，而是在扮演一個角色”。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當，這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣，但每周有一部分時間要承擔上課任務。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品——歡樂的時候。訓練目的是使新人更加敏銳。在這期間，新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學習，同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念，使他們更能有熱情地投入工作，并努力自我要求。 迪斯尼的干部有25％是從內部提升的，為此，公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。之后再對各部門高級主管訪談，以了解各部門的目標及其在組織結構中所扮演的角色，例如，如何從銷售或財務的角度為游客創(chuàng)造歡樂。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?，在接?個月。受訓目的不只是訓練在職干部，更是訓練儲備干部，及早發(fā)掘人才。 迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年，天天回答同樣的問題、干同樣的工作，這也是重復枯燥的，而且迪斯尼將“面帶微笑，服務顧客”視為宗旨，期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。 另外，為更好地激勵員工，公司還在各類節(jié)日期間，以各種方式感謝卡通人物及其家屬。所有活動的共同目標是：激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀，使他能在適合”自己的工作崗位上：自我要求，認同公司，與管理者一起，為顧客提供更