【正文】 運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系，從而在制度上保：證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費用約束制度、內(nèi)部控制制度、財務(wù)報告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲和調(diào)度制度等。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨立性。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)?！　〖瘓F公司組織形式不同，其財務(wù)控制的方式也不相同。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。長、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對其盈利能力與風(fēng)險進行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流動很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。從風(fēng)險性看，企業(yè)的凈營運資本越多，意味著流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然?！　∮纱丝梢?，在財?wù)資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)等財務(wù)問題。而實物資產(chǎn)投資則具有整體性、時間約束性和互斥性等特點。因而，在進行金融資產(chǎn)投資時，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時間約束以及投資項目的多少等因素。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了?！　∮纱丝梢姡髽I(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略?！　?nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機配合、有效運用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。企業(yè)經(jīng)營的精髓就是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應(yīng)用。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動企業(yè)生命周期線的縱向延伸。企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整臺內(nèi)部資源包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力?！　≡谄髽I(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核?？蓾M足這一要求的結(jié)果有時不僅不能降低風(fēng)險，反而會把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡?！　。ǘ┒嘣?jīng)營與核心競爭能力的矛盾　　運用證券投資組合理論進行分散風(fēng)險的要點之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動時，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動。通過多角化投資來分散的個別證券風(fēng)險，稱為可分散風(fēng)險（或非系統(tǒng)風(fēng)險）?！　∽C券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了?！　?996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控?！　《嘣目焖侔l(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團董事長。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。1991994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。年發(fā)展速度達500％。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底?！　?992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。巨人事業(yè)由此起步。　　一、巨人集團的興衰史　　1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。其原因何在？學(xué)術(shù)界有各種分析。然而，現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)危機之路。鄂爾多斯集團公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一分”財務(wù)管理模式，為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。如果不匯來，就處理財務(wù)人員。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務(wù)人員的任命、工資和資金發(fā)放、由工貿(mào)中心直接進行。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有200多個專賣店，1999年集團對工貿(mào)中心進行全面整頓后，工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務(wù)三位一體?！　」べQ(mào)中心在全國各地有39家分公司，分公司的業(yè)務(wù)主要是批發(fā)和零售兩塊。同時附有一個分配表，就是它這個資金里邊其中應(yīng)該給某一個企業(yè)多少，給另一企業(yè)多少，財務(wù)公司再給它分開賬戶進行管理。在財務(wù)關(guān)系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它，再貫徹到它的分公司去。這樣，就把過去的被動管理變成了主動管理。這要在過去就管不了，集團公司一個制度出臺以后，全能管住?！　∽庸窘o職工發(fā)放福利費，要先打報告。子公司在財務(wù)公司存款也要收取利息。比如說集團某個企業(yè)預(yù)計年銷售額2000萬元，那就給它的賬上記下2000萬元。在財務(wù)的運營上他們稱之為“一個漏斗進出”?！　≠~戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內(nèi)部從而可以運籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款要到期了，就拿出一筆資金先還掉?！　∝攧?wù)運營只用“一個漏斗”　　財務(wù)公司實施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費用就降低了2800多萬元?！　。撼谐杀镜膯挝煌猓h政工作處、事業(yè)發(fā)展處、企業(yè)管理處、勞資處、財務(wù)處、財務(wù)公司等行政部門都是成本費用包干，就是給核定一定費用，超支不補，節(jié)約部分給予獎勵?！　。杭瘓F所有單位和部門的支出都要實行預(yù)算申報，由集團統(tǒng)一進行資金預(yù)算管理?！　。杭瘓F所有的建筑、安裝、設(shè)備維修全部實行招標(biāo)制，提高透明度。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場來進行成本指標(biāo)的分解。集團把下屬的各投資主體管住，各企業(yè)再對自己的車間、總務(wù)、工會、分廠等部門進行二級管理?！　　八慕y(tǒng)一分”把過去管不住管不到位的地方從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預(yù)算，由集團審批，不合理的就給卡住了?！　　耙环帧保壕褪欠謩e核算。所有下屬企業(yè)在外的開戶一律取消，成立內(nèi)部銀行，從源頭上管理資金的流向。現(xiàn)在就是一個制度，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行?！　≈贫冉y(tǒng)一：財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行?！　C構(gòu)統(tǒng)一：集團下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團財務(wù)公司統(tǒng)一決定，大企業(yè)設(shè)部，中企業(yè)設(shè)科，小企業(yè)設(shè)股。它的主要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點，六項工作”。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財務(wù)管理。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性?！　∪A能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關(guān)系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內(nèi)容；（2）當(dāng)前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業(yè)績的評價與獎金計算相聯(lián)系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協(xié)作的目的。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預(yù)算中應(yīng)當(dāng)將其考慮過去。另外，使用電力生產(chǎn)量衡量電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注意一個前提，即這應(yīng)是在電力生產(chǎn)供小于求的情況下。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標(biāo)準(zhǔn)和不恰當(dāng)?shù)臋?quán)重分配。　　在業(yè)績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執(zhí)行母公司的長期戰(zhàn)略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。　　六、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議　　首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標(biāo)是成功之關(guān)鍵。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作?！　∵@一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。另外，業(yè)績考核僅將上述指標(biāo)的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公