【正文】 位技能要求分類DY公司是一家傳統(tǒng)的汽車零配件制造企業(yè)，制造的產(chǎn)品又是汽車零件中的最高級安全件，剎車、離合、油門加踏板，為了保證質(zhì)量滿足客戶要求，幾乎所有涉及安全的關(guān)鍵子零件都是自己制造，所以工藝多而且復(fù)雜層度高，由此衍生出來的基層員工工種也比較多，按崗位可替代性的難易程度和所掌握技能復(fù)雜程度來區(qū)分，大致可以分為兩類。第三，流動性大。第二，工作積極性高和學(xué)習(xí)能力強。與于本地員工相比較，在公司訂單和銷售額允許的情況下，更樂于接受平時和節(jié)假日的加班，甚至于國家法定假日。另一類是異地員工，按K企業(yè)的最新的員工區(qū)域統(tǒng)計顯示，主要是來自于安徽、河南、湖北，江蘇(不含昆山地區(qū))四省的外來務(wù)工人員。按DY公司員工工作年限統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，本地員工的平均工作年限都要比比異地員工時間長。因為家就在附近且家庭生活條件相對比較優(yōu)越，所以不希望長時間的加班影響個人生活。不愿做太苦太累，工作壓力大的工種。一類是本地員工，全部來自于DY公司工廠附近最近的幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。DY公司基層員工按地域可以分為兩類，本地員工和異地員工；按崗位技能分類也可以分為兩類，知識技能型和普通勞動型。對此，對DY公司基層員工的績效管理體系優(yōu)化主要圍繞這三個模塊，指標(biāo)設(shè)定，過程管理，保障措施。 DY公司基層員工績效管理體系優(yōu)化的設(shè)計思路績效管理系統(tǒng)從體系構(gòu)架上看主要由三部分組成，績效管理指標(biāo)體系，績效管理過程體系，績效管理保障體系，其中任何一環(huán)出現(xiàn)問題或者彼此之間銜接不好形成不了統(tǒng)一，都會使整個績效管理系統(tǒng)的有效性降低。按需求層次理論，員工在不同的需求層次需要選擇不同的激勵手段。這個需要管理層根據(jù)前一年的公司業(yè)績指標(biāo)完成狀況，授權(quán)公司的績效管理小組對目前存在的問題進(jìn)行研究和成因分析，目的是追查是否存在績效指標(biāo)設(shè)定過高或者績效管理流程設(shè)置不合理等問題，以此來定期調(diào)整公司的績效指標(biāo)體系和績效管理流程。對于員工績效持續(xù)改善，必須建立員工個人績效履歷，定期觀察員工績效考核結(jié)果并訂立員工個人績效改善計劃。從公司績效管理持續(xù)改進(jìn)的對象進(jìn)行分類，可以分為兩類。因此必須把持續(xù)性和有效性作為績效溝通和反饋的兩項基本原則，始終貫穿企業(yè)績效管理過程。因此公司的績效管理流程，不能僅停留在口上和表格表單上，必須流程規(guī)范化和書面化，并且需建立相應(yīng)的績效管理流程體系文件。基層員工:參與基層員工績效指標(biāo)的制定；負(fù)責(zé)個人績效指標(biāo)的達(dá)成。部門經(jīng)理和部門主管:負(fù)責(zé)部門績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的制定，并監(jiān)督本部門的績效管理過程的有效落實；負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果和績效結(jié)果應(yīng)用的最終審核。具體權(quán)責(zé)定義如下，總經(jīng)理和制造總監(jiān):負(fù)責(zé)新績效管理制度的審查和批準(zhǔn)，并為新體系的運行提供財務(wù)和公司政策上的支持。（2）全員參與原則績效管理體系的先期策劃、流程的建立以及最后的有效運行都離不幵企業(yè)內(nèi)各級員工的參與，并且員工參與度的范圍，高低和深度最終會決定企業(yè)績效管理體系設(shè)計和運行的質(zhì)量。其二，目標(biāo)方向一致性，各級別績效目標(biāo)的設(shè)定必須使用SMART工具，并堅持以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為最終目標(biāo)，所形成的企業(yè)績效管理目標(biāo)體系必須能夠服務(wù)并對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供直接的幫助。這種一致性體必須要體現(xiàn)在兩個維度。（1）目標(biāo)一致性原則目標(biāo)一致性理論告訴我們，只有當(dāng)員工個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方向保持一致時，員工的才能得到充分發(fā)揮，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才可能得以實現(xiàn)。52第4章 DY公司新員工績效體系的方案設(shè)計 DY公司基層員工績效管理體系優(yōu)化的設(shè)計原則從第3章對DY公司績效管理體系的現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，DY公司對基層員工的績效管理存在諸多問題，與基層員工有關(guān)的各項部門績效指標(biāo)都因為基層員工流動率的上升和工作積極性的下降而開始逐步走低。對DY公司來說，對基層員工的績效考核工具只有KPI，由于KPI考核用途的局限性，考核的側(cè)重點自然也都集中在那些易量化的關(guān)鍵指標(biāo)上，員工在工作過程中的努力和個人能力得不到準(zhǔn)確衡量和正確評價，績效考核的內(nèi)容不夠全面和具體。第三種，人員綜合素質(zhì)指標(biāo)KCI(Key petency indicator)，考核的是人員綜合素質(zhì)能力。第一種，關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI (Key performance indicator)，擅長量化指標(biāo)的考核。人員績效考核是對一個員工在績效考核周期內(nèi)其最關(guān)鍵任務(wù)完成情況全方位的評估過程。這個問題根源出在績效管理考核結(jié)果應(yīng)用的設(shè)計上，沒有把個體與組織之間的相關(guān)性充分考慮好。（3）績效工資制度設(shè)計不合理，個人績效與部門績效沒有相關(guān)性DY公司基層員工的績效考核分為A，B， C， D，四檔，員工只要考核達(dá)到C，就可以獲得相應(yīng)的年度績效獎金和加薪，這種模式看似是對績效結(jié)果的合理運用，但實質(zhì)上卻潛藏著一個重大問題，部門績效和基層員工績效沒有任何相關(guān)性，也就是說不管部門績效怎么樣，只要個人指標(biāo)達(dá)標(biāo)，員工就可以拿到相應(yīng)獎勵。DY公司這種以年為單位的績效管理周期，從時間跨度上看存在一定的弊端，往往只能反映基層員工在整個績效周期內(nèi)績效水平的變化過程，員工績效數(shù)據(jù)并不能第一時間傳遞給管理人員，管理者和基層員工之間的績效管理溝通和反饋也相對滯后，結(jié)果的必然性是員工在日常工作中的一些導(dǎo)致其低下績效的錯誤行為得不到及時的糾正，最終會影響員工績效目標(biāo)的完成。目前來說，對于企業(yè)的基層員工，一般企業(yè)的做法都會選擇以月度或者季度為單位，這樣做的好處是考核選擇周期適中，基層員工能適時受到激勵。（2）績效管理周期設(shè)定過長在績效管理周期內(nèi)，對員工進(jìn)行定期的績效反饋，與員工進(jìn)行定期的績效溝通，這是企業(yè)員工績效管理最重要部分和核心精神。c. 第三個階段是年終績效考核結(jié)果的公布，主要是基層管理者和基層員工進(jìn)行逐個進(jìn)行面談，雙方談話的內(nèi)容也是僅限于商量本年度績效考核的成績，得到雙方滿意的結(jié)果，沒有任何內(nèi)容涉及未來績效改善并訂立績效改善計劃書，真正對績效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋和運用。b. 第二階段是DY公司基層員工在工作中犯重大錯誤時，比如由于員工個人原因造成批量性的不良，玩忽職守造成設(shè)備和工裝損害，由于受部門領(lǐng)導(dǎo)的壓力，基層管理人員會找該員工談話或者進(jìn)行當(dāng)面的口頭批評教育，內(nèi)容也是責(zé)罵批評為主，有時甚至給基層員工造成了巨大的心理壓力。由于基層員工人數(shù)眾多，考核的內(nèi)容是由各個部門經(jīng)理和人力資源部門經(jīng)理在2010年績效管理策劃時起草完成，至今為止還沒有內(nèi)容改變。目前來看，DY公司基層員工的績效管理溝通主要發(fā)生在三個階段。結(jié)合調(diào)查問卷及訪談結(jié)果，作者發(fā)現(xiàn)DY公司當(dāng)前的績效考核體系主要存在以下問題：（1）缺乏與基層員工的績效溝通和輔導(dǎo)溝通和反饋是解決所有問題的良方，在企業(yè)績效管理中的所起作用也不例外。在“您對公司未來績效考核工作的期望”一題中，受訪者的回答包括:結(jié)合考核結(jié)果制定系統(tǒng)完善的崗位調(diào)動制度、科學(xué)考慮個人崗位績效與小組績效的關(guān)系、進(jìn)一步提升考核工作的保密性、關(guān)鍵指標(biāo)的選取應(yīng)結(jié)合崗位實際工作、考核主體的范圍應(yīng)進(jìn)一步加強等等。③結(jié)果應(yīng)用、滿意度評價及未來績效考核工作應(yīng)加強的環(huán)節(jié)根據(jù)調(diào)查結(jié)果，%的受訪員工對績效考核結(jié)果的應(yīng)用表示滿意；在績效考核結(jié)果反饋的問題上，%的員工希望從管理者那里得到自己的績效反饋，%的員工希望得到管理者的鼓勵評價，%的員工希望得到管理者的客觀評級；%的員工希望管理者能夠指出自身的不足之處，%的受訪者抱無所謂態(tài)度；在“你比較能夠接受績效反饋的方式”問題中，%的受訪者選擇了部門內(nèi)宣布和一對一面談；在“績效考核體系中的哪些內(nèi)容讓您感到不滿” 一題中，受訪者選擇從多到少的分別為“指標(biāo)與權(quán)重、考核主體的設(shè)置、結(jié)果應(yīng)用、考核周期”；在“您認(rèn)為績效考核工作中應(yīng)加強或改進(jìn)的環(huán)節(jié)”一題中，在“指標(biāo)設(shè)置、考核形式、考核制度、結(jié)果反饋”四個選項中，“指標(biāo)設(shè)置”的選擇率最高，%。上述調(diào)查結(jié)果說明DY公司的績效考核工作得到了廣大員工的認(rèn)可，績效考核指標(biāo)的選取較為合理，但仍存在一定改進(jìn)的空間。此外，其中的13題主要調(diào)查受訪員工對公司當(dāng)前考核體系的滿意度和總體認(rèn)識；47題主要調(diào)查績效考核體系對員工發(fā)揮作用的程度；第8題調(diào)查受訪者對考核工作客觀公正性的評價；910題調(diào)查受訪者對考核流程等的熟悉程度；11題調(diào)查受訪者對考核周期的看法；1215題主要調(diào)查考核工作結(jié)束后，考核結(jié)果的應(yīng)用及績效反饋的開展情況；16題主要調(diào)查受訪者對于考核體系中指標(biāo)的滿意度；17題是調(diào)查未來績效考核工作中應(yīng)加強或改進(jìn)的環(huán)節(jié)，18題調(diào)查受訪者傾向于績效考核結(jié)果與哪些獎勵措施掛鉤；120題調(diào)查受訪者對本年度績效考核工作和對未來績效考核工作的期望。整個問卷涉及20個問題，其中的1—15題為單選，16—18為多選，19—20為自擬答案問題，問卷調(diào)查內(nèi)容詳見附錄A， DY公司基層員工問卷調(diào)查匯總表題號ABCD人數(shù)比例（%）人數(shù)比例（%）人數(shù)比例（%）人數(shù)比例（%）15519184744214851953211153701355134414913011005951237200614712317317179773400885130561992114064651019112145601411196213376124913779251364125873014146614364715111471032910169610572891715889651041818712491169該調(diào)查問卷是作者基于本文的研究對象DY公司當(dāng)前的績效考核體系所設(shè)計的，希望通過對當(dāng)前的DY公司基層員工績效考核滿意度現(xiàn)狀，探尋目前存在的問題。本節(jié)的主要內(nèi)容是通過系統(tǒng)的分析，找到產(chǎn)生這些問題的根源。DY公司目前尚處于企業(yè)生命成長期的初期，引入員工績效管理制度的目的就是為現(xiàn)實持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。 DY公司基層員工績效管理問題分析對于企業(yè)來說，持續(xù)發(fā)展是其永恒的目標(biāo)。正式溝通發(fā)生在績效管理周期的開始階段和結(jié)束階段，依照人力資源部的要求在一個績效考核開始前，基層管理人員都會將本年度的績效考核指標(biāo)內(nèi)容確認(rèn)書發(fā)放給員工并簽字表示確認(rèn)；績效考核結(jié)果出來后提報給人力資源部前，基層管理人員都會與員工進(jìn)行面談把考核結(jié)果告訴員工并同時給員工申訴的機會。為了避免考核的結(jié)果對員工的影響，考核結(jié)果是不會在公司內(nèi)部進(jìn)行公開，只有員工個人，領(lǐng)班和人力資源部知道。每一檔都代表不同的加薪等級和年終績效獎金比例， DY公司績效工資體系表A（91100）B（8590）C（7080）D69加薪比例20%12%6%0%年終獎金比例10%考核周期設(shè)定為每年一次，從每年的1月開始，12月份結(jié)束。所有基層員工考核內(nèi)容一樣，通用一張員工績效考核表。（3）考核內(nèi)容考核的內(nèi)容主要涉及三個部分，基層員工的工作業(yè)績指標(biāo)、員工安全、員工自我評價，其中工作業(yè)績指標(biāo)部分為考核重點權(quán)重占80%，員工安全占14% ，員工自我評價6%。（2）考核對象DY公司所有的基層員工，包括部門助理、質(zhì)量檢驗員、倉庫管理員、機械維修工，電氣維修工、模具維修工、裝配工、沖壓工、揮接工、注塑工。如果部門不設(shè)置領(lǐng)班崗位，考核的主體直接是部門主管，依此類推。目前DY公司對于企業(yè)基層員工的績效管理現(xiàn)狀是以績效考核為主，階段性的進(jìn)行績效管理溝通和考核結(jié)果運用。（2）DY公司員工的學(xué)歷層次與年齡結(jié)構(gòu)DY公司員工的學(xué)歷層次：目前DY公司的管理人員當(dāng)中研究生以上學(xué)歷8人，本科學(xué)歷18人，?？茖W(xué)歷13人；基層員工當(dāng)中大學(xué)本科學(xué)歷24人，專科學(xué)歷74人，高中及以下學(xué)歷245人， DY公司員工學(xué)歷層次分布圖DY公司員工的年齡結(jié)構(gòu)：管理人員的年齡情況分布情況：21—25歲1人，26—30歲6人，31—35歲11人，36—40歲14人，40—50歲5人，50歲以上2人；基層員工的年齡分布情況：21—25歲43人，26—30歲134人，31—35歲57人，36—40歲9人， DY公司員工年齡結(jié)構(gòu)分布圖從上面的分析可以看出，作為一家制造類型的企業(yè)，基層員工是企業(yè)員工的構(gòu)成主體，在學(xué)歷層次上，管理層人員的學(xué)歷水平較基層員工普遍較高，在年齡層次上，不論是管理層還是基層員工大多數(shù)都分布在26—35歲之間，這個年齡段的員工既具有一定的工作經(jīng)驗又年輕，在事業(yè)上也比較具有上進(jìn)心，隨DY公司的未來發(fā)展極為有利。 公司的人力資源現(xiàn)狀分析（1）DY公司員工類型DY公司按照崗位的相關(guān)職能將其員工主要分為兩類：基層員工和管理人員。DY公司秉承“科技、創(chuàng)新、發(fā)展”的理念，于2006年通過ISO/TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證，2013年通過ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證，憑借成熟的管理體系保持在技術(shù)、質(zhì)量、成本、響應(yīng)速度等方面的競爭優(yōu)勢，不斷滿足客戶的需求。通過資本和技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合的方式，加大企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新科技投入。、制造能力，組建了由材料工程、機械設(shè)計等相關(guān)專業(yè)的博士、碩士研發(fā)團(tuán)隊，為國際著名的汽車發(fā)動機、發(fā)電機組和工業(yè)空調(diào)等制造商開發(fā)制造復(fù)雜精密鑄鋁零部件。第3章 DY公司基層員工績效管理的現(xiàn)狀和問題分析 DY公司概況 DY公司簡介 有效激勵有效的激勵應(yīng)該制度化與柔性化相結(jié)合，以保證激勵的公平、及時、全面同時要分清對象，區(qū)別對待，有的放矢。員工充分參與，才能將個人的發(fā)展計劃和企業(yè)的工作目標(biāo)結(jié)合起來，創(chuàng)造性才能得到最大的發(fā)揮。建立以人為本的組織文化，讓每個管理者都將員工的智慧和創(chuàng)造力看作更為寶貴的財富讓每個員工都樹立起這樣的理念我很棒，這里不能沒有我，惟有如此，績效管理才會卓有成效。沒有以人為本的思想，管理者很難真正接受員工的建