【正文】 抑制其日常和節(jié)假日的各項(xiàng)消費(fèi)，目的就是大家都希望通過(guò)自己的雙手來(lái)改變生活。在平時(shí)工作中，對(duì)勞動(dòng)技能的學(xué)習(xí)態(tài)度非常端正，力求能通過(guò)學(xué)習(xí)掌握更多的職業(yè)技能來(lái)提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。異地員工是企業(yè)離職統(tǒng)計(jì)榜的主體，因?yàn)橐坏┕居唵蔚牟环€(wěn)定導(dǎo)致加班的減少，國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整沿海一部分企業(yè)的內(nèi)遷和其家鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)更好的就業(yè)機(jī)會(huì)等一些客觀因素，都會(huì)對(duì)他(她)們的離職造成非常大的影響。一類是知識(shí)技能型。知識(shí)技能型員工類型特點(diǎn)分析:這類人員的工作不是從事簡(jiǎn)單計(jì)數(shù)型的循環(huán)勞動(dòng)作業(yè)，而是需要去面對(duì)困難和復(fù)雜的環(huán)境，在很多情況下，問(wèn)題的解決是得益于員工必須具備一定專業(yè)知識(shí)和豐富的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。否則很難勝任DY公司沖壓模具維修工的崗位。還有因?yàn)閸徫还ぷ鞯男枰瑢?duì)知識(shí)的渴望，希望自己能參加培訓(xùn)，特別是那些與其實(shí)際工作有關(guān)工作技能培訓(xùn)。普通勞動(dòng)型員工類型特點(diǎn)分析:這類人員不需要具備專業(yè)知識(shí)，可替代性較強(qiáng)。 基層員工工作分析工作分析又叫做崗位工作說(shuō)明，是借助于訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法和關(guān)鍵事件法等一些系統(tǒng)化的信息采集和收集工具，對(duì)組織內(nèi)部崗位的工作內(nèi)容和權(quán)責(zé)范圍開展研究分析并最終進(jìn)行規(guī)范化定義的過(guò)程。工作分析為企業(yè)員工培訓(xùn)提供了方向，是企業(yè)人才招聘的依據(jù)，工作分析是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，又是企業(yè)人員績(jī)效管理的前提條件?？?jī)效管理按過(guò)程劃分可以分為五部分，計(jì)劃，輔導(dǎo)，考核，反饋與結(jié)果應(yīng)用，它們之間彼此聯(lián)系環(huán)環(huán)相扣，缺少其中的任何一環(huán)，績(jī)效管理的作用就會(huì)失效。所以說(shuō)工作分析是績(jī)效管理的必要條件，績(jī)效管理則對(duì)工作分析的改進(jìn)有促進(jìn)推動(dòng)作用，兩者相輔相成。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須企業(yè)內(nèi)各個(gè)崗位進(jìn)行有效的工作分析。因此，在DY公司基層員工績(jī)效管理體系優(yōu)化之前，為了做好優(yōu)化之前的準(zhǔn)備，不僅要根據(jù)公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新定義，還必須對(duì)基層員工的工作崗位重新做工作分析并更新崗位說(shuō)明書。 績(jī)效管理培訓(xùn)培訓(xùn)(Training)是指為使新員工或當(dāng)前員工獲得完成工作所需的各種工作技能而采用的一種措施。企業(yè)績(jī)效管理的管理主體是員工，管理對(duì)象也是員工，其中有些員工既是管理主體又是管理對(duì)象；企業(yè)績(jī)效管理體系的建立需要員工的參與，績(jī)效管理體系的正常運(yùn)作需要依靠各級(jí)員工的執(zhí)行，績(jī)效管理的持續(xù)改進(jìn)也必須依賴各級(jí)員工。依作者看來(lái)，主要有兩種方法。而且企業(yè)中的人員數(shù)量眾多，績(jī)效管理又是員工全體共同作用的結(jié)果，一兩個(gè)人的力量非常有限。內(nèi)部培訓(xùn)是指由企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理專家給大家做績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)。外部培訓(xùn)是從專業(yè)的績(jī)效管理咨詢公司請(qǐng)一些績(jī)效管理專家來(lái)給員工上課，并進(jìn)行企業(yè)中發(fā)生的實(shí)際績(jī)效案例進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解析輔導(dǎo)，幫助員工從實(shí)踐中獲得經(jīng)驗(yàn)。比較兩種方法的優(yōu)劣，并考慮培訓(xùn)對(duì)員工發(fā)展的作用，筆者認(rèn)為第二種為佳，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的幫助更大。 DY公司基層員工崗位績(jī)效指標(biāo)體系的重新設(shè)計(jì)企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的目的實(shí)現(xiàn)其持續(xù)發(fā)展的夙愿，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要對(duì)其戰(zhàn)略方針進(jìn)行分解并落實(shí)到企業(yè)，部門和崗位三個(gè)層級(jí)形成目標(biāo)體系。為了能讓管理者清晰地知道自己，自己部門和屬下員工的實(shí)際工作情況與設(shè)定績(jī)效目標(biāo)之間的差距，這時(shí)績(jī)效指標(biāo)體系便誕生了。基于此，DY公司基層員工的崗位績(jī)效指標(biāo)體系的優(yōu)化模型如下。（1）核心業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要是用來(lái)衡量組織和員工核心工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)。從評(píng)價(jià)的真實(shí)性角度來(lái)看，KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性比較強(qiáng)，并不受人為主觀因素的影響。對(duì)于企業(yè)的基層員工來(lái)說(shuō)，單位時(shí)間的工作效率，工作質(zhì)量，都屬于這類指標(biāo)。在員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中必然存在一些不易量化但又是非常重要的指標(biāo)，對(duì)這些指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往能掌握和剖析員工在工作中的行為，來(lái)定性工作過(guò)程的發(fā)展程度，所以這些指標(biāo)的考核是必要的也是對(duì)員工核心工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的補(bǔ)充。在基層員工績(jī)效考核中，核心工作業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)結(jié)合應(yīng)用，可以比較全面而且客觀的衡量員工的關(guān)鍵工作績(jī)效表現(xiàn)的完成情況。（3）崗位素質(zhì)能力績(jī)效指標(biāo)(KCI)KCI是考核員工的綜合素質(zhì)能力，旨在通過(guò)指標(biāo)規(guī)范員工的工作行為、發(fā)現(xiàn)員工的潛在發(fā)展能力，提升員工的基本素質(zhì)，是員工職位晉升和知識(shí)技能培訓(xùn)的依據(jù)。如果按照基層員工的崗位工作要求進(jìn)一步細(xì)化可以到五個(gè)指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)配合能力、工作責(zé)任心、工作紀(jì)律、員工考勤、崗位工作技能等級(jí)。對(duì)于考核主體的選擇，可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工類型特點(diǎn)選擇合適的考核主體，為了考核的可操作性和公正性，在做DY公司能力素質(zhì)指標(biāo)考核的改進(jìn)時(shí)，筆者選擇了基層領(lǐng)班打分和基層員工自評(píng)兩個(gè)維度的考核主體，并設(shè)定不同的權(quán)重，主要目的有兩個(gè)，一，通過(guò)評(píng)估讓基層領(lǐng)班對(duì)其屬下基層員工的能力有充分的了解，以便更好的工作安排，二，讓基層員工自評(píng)也知道企業(yè)及其上司對(duì)其所在崗位是怎樣的能力和行為要求，知道自己未來(lái)能力提升的方向。第一步，由生產(chǎn)部經(jīng)理、物流部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理、工程部經(jīng)理組成DY公司基層員工績(jī)效指標(biāo)權(quán)重核定小組；第二步，在小組成員互不溝通的情況下，根據(jù)自身的主管判斷對(duì)表格當(dāng)中的基層員工績(jī)效管理指標(biāo)重要性進(jìn)行排序，要在表格當(dāng)中將指標(biāo)進(jìn)行橫向以及縱向的排序，羅列完畢后，進(jìn)行橫向以及縱向的比較，如果橫向比縱向重要，則結(jié)果為1，不重要?jiǎng)t為0，以人力資源部經(jīng)理對(duì)DY公司沖壓作業(yè)員的的指標(biāo)重要性排序?yàn)槔?DY公司基層員工績(jī)效指標(biāo)重要程度排序指標(biāo)類別序號(hào)績(jī)效指標(biāo)12345678910KPI1員工工作效率X1110011112員工不良率0X110011113員工誤操作停工時(shí)間00X10011114員工誤操作或者違反規(guī)定所造成的報(bào)廢品的成本000X0011115員工生產(chǎn)的不合格產(chǎn)品流入到市場(chǎng)終端的數(shù)量1111X01111GS6員工違反安全規(guī)定的事故次數(shù)11111X1111KCI7員工出勤率000000X0008團(tuán)隊(duì)配合精神0000001X109崗位工作技能00000010X010工作執(zhí)行力000000111X重要程度分?jǐn)?shù)2345109786重要程度排序8765901324第三步，將小組所有成員完成的排序表進(jìn)行綜合整合， 效指標(biāo)重要程度綜合收集表指標(biāo)類型序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)生產(chǎn)部經(jīng)理物流部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理項(xiàng)目部經(jīng)理工程部經(jīng)理KPI1員工工作效率8888882員工不良率7777773員工誤操作停工時(shí)間6666664員工誤操作或者違反規(guī)定所造成的報(bào)廢品的成本5555555員工生產(chǎn)的不合格產(chǎn)品流入到市場(chǎng)終端的數(shù)量999999GS6員工違反安全規(guī)定的事故次數(shù)101010101010KCI7員工出勤率1111218團(tuán)隊(duì)配合精神2232129崗位工作技能42233310工作執(zhí)行力344444第四步，通過(guò)公式P=（∑）/nN分析出指標(biāo)的權(quán)重頻率，以上文的沖壓作業(yè)員為例，P=（8*5+7**6）/10*6=第五步，根據(jù)權(quán)重頻率查閱正態(tài)分布表找出對(duì)應(yīng)的Z值，并通過(guò)比例法換算出相應(yīng)的權(quán)重值， DY公司績(jī)效指標(biāo)權(quán)重?fù)Q算表指標(biāo)序號(hào)權(quán)重頻次權(quán)重Z值權(quán)重值調(diào)整后的權(quán)重值1%11%2%11%3%9%4%10%5%12%KPI合計(jì)6%13%GS合計(jì)7%8%8%8%9%9%10%9%KCI合計(jì)Z值合計(jì) （4）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和方法的確定本文的研究對(duì)象DY公司的基層員工的績(jī)效指標(biāo)考核仍然采用的百分制的計(jì)算方式，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重的比例代表了該指標(biāo)的實(shí)際分?jǐn)?shù)，指標(biāo)分?jǐn)?shù)總和為100分。（5）與基層員工溝通，確定最終的崗位績(jī)效指標(biāo)體系需要注意的是，基層員工崗位績(jī)效指標(biāo)體系的最終確定一定要與基層員工進(jìn)行溝通，并得到他們的認(rèn)可。 DY公司基層員工績(jī)效管理流程優(yōu)化可續(xù)的績(jī)效管理是由五個(gè)板塊組成的，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋以及績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用?？?jī)效管理要重視過(guò)程管理，所有相關(guān)的板塊都要處于被績(jī)效系統(tǒng)的監(jiān)控和控制之下，這樣就能夠保證出現(xiàn)問(wèn)題后能夠被及時(shí)的糾正以及落實(shí)措施?？?jī)效計(jì)劃的制定要堅(jiān)持三個(gè)原則：第一，共同參與的原則，在這個(gè)階段，DY公司的所有基層員工以及管理者都要參與進(jìn)來(lái)，大家一起制定公司的績(jī)效考核周期、方式以及最終的體系等等；第二，目標(biāo)一致性原則，即DY公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基層員工的績(jī)效目標(biāo)、部門的績(jī)效目標(biāo)三者必須保持一致；第三，職權(quán)清晰，榮辱與共原則，在DY公司的績(jī)效計(jì)劃書中要對(duì)績(jī)效管理的主體以及對(duì)象之間有一個(gè)清晰的定義，并明確基層員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同的責(zé)任。DY公司的基層員工績(jī)效計(jì)劃主要分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段，準(zhǔn)備階段；第二個(gè)階段，寫上階段，共同制定DY公司基層員工的績(jī)效管理優(yōu)化體系，(1)績(jī)效管理的目標(biāo)體系確定。(3)績(jī)效輔導(dǎo)的方法和周期確定。在這個(gè)階段，基層員工的參與非常重要，通過(guò)什么樣的溝通方式才能夠與基層員工建立有效的溝通是需要切實(shí)的實(shí)踐才能確認(rèn)的，作者建議以15人為一組，由主管以及領(lǐng)班定期進(jìn)行小組會(huì)議，每次會(huì)議都要留有會(huì)議記錄并將會(huì)議內(nèi)容及結(jié)果反饋給公司的管理層，以此來(lái)保證信息交流的順暢以及真實(shí)，只有這樣，才能夠保證基層員工也參與到DY公司的績(jī)效管理計(jì)劃的制定中去。目前的DY公司基層員工績(jī)效管理模塊存在的問(wèn)題是，其一，沒(méi)有正式的基層員工績(jī)效輔導(dǎo)溝通，通常是在問(wèn)題發(fā)生以后才對(duì)基層員工進(jìn)行面談，這種方式往往是無(wú)效的，因?yàn)榻Y(jié)果是無(wú)法挽回的，這就使得績(jī)效輔導(dǎo)的提前預(yù)防問(wèn)題發(fā)生的功能失效；其二，績(jī)效輔導(dǎo)溝通以口頭交流為主，缺少必要的書面報(bào)告，一段時(shí)間之后，績(jī)效輔導(dǎo)的作用力就被無(wú)形減弱。優(yōu)化后的體系，為了加強(qiáng)溝通和輔導(dǎo)的力度，根據(jù)時(shí)間周期定義，每月進(jìn)行一次。這種定期的績(jī)效輔導(dǎo)可以促進(jìn)了管理者與員工之間的交流，使績(jī)效水準(zhǔn)高的員工因?yàn)樵谳o導(dǎo)中得到了管理者的鼓勵(lì)，認(rèn)識(shí)到自己的工作被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，將會(huì)繼續(xù)努力工作保持高績(jī)效；績(jī)效較差的員工因在輔導(dǎo)過(guò)程中得到了上級(jí)的指導(dǎo)，通過(guò)改善，績(jī)效水平會(huì)得到改善。（2）員工績(jī)效輔導(dǎo)和改進(jìn)計(jì)劃書的導(dǎo)入。第一，為了定期績(jī)效輔導(dǎo)留有書面記錄，可以定期提醒管理者檢查員工改進(jìn)計(jì)劃的完成情況。 績(jī)效考核評(píng)價(jià)績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中最為關(guān)鍵的模塊，是對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)業(yè)績(jī)完成情況的反饋，績(jī)效考核的結(jié)果可以為績(jī)效反饋提供相應(yīng)的依據(jù)，幫助員工認(rèn)識(shí)到自身實(shí)際工作與績(jī)效目標(biāo)之間的差距，以此來(lái)推動(dòng)員工的績(jī)效改進(jìn)。（2）績(jī)效考核周期的優(yōu)化目前的DY公司的基層員工的績(jī)效考核周期以年為單位，對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金也是在年末發(fā)放，考核周期過(guò)長(zhǎng)，這對(duì)于追求短期收益的基層員工來(lái)說(shuō)并不具有吸引力，事實(shí)上，借鑒國(guó)際上績(jī)效考核比較成熟的跨國(guó)公司可以發(fā)現(xiàn)，三個(gè)月一次的考核周期對(duì)于員工來(lái)說(shuō)更具有吸引力，對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也是三個(gè)月發(fā)放一次。 績(jī)效反饋績(jī)效反饋是指在績(jī)效考核周期結(jié)束后，依照績(jī)效考評(píng)的結(jié)果與員工進(jìn)行面談，在對(duì)員工工 作成果予以認(rèn)可的同時(shí)，也讓員工認(rèn)識(shí)到自己的實(shí)際工作表現(xiàn)與既定績(jī)效目標(biāo)之間差距，找出問(wèn)題的根源并加以措施改進(jìn)。DY公司現(xiàn)有的基層員工績(jī)效管理體系中也有溝通和反饋模塊的設(shè)置，但溝通和反饋的內(nèi)容單一，只涉及對(duì)考核結(jié)果的確認(rèn)，與績(jī)效溝通和反饋目的不符；另外，現(xiàn)有體系為了解決反饋過(guò)程中的意見不統(tǒng)一，也有設(shè)置員工績(jī)效考核結(jié)果異議申訴條目，但對(duì)于怎樣申訴，向誰(shuí)申訴沒(méi)有明確定義，其問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是DY公司績(jī)效管理體系績(jī)效反饋部分沒(méi)有具體的考核結(jié)果異議申訴流程，這是體系設(shè)置上的缺失。（2）績(jī)效考核結(jié)果異議申訴機(jī)制的建立在DY公司的績(jī)效反饋流程進(jìn)行到第三步的時(shí)候可能出現(xiàn)基層員工對(duì)考評(píng)結(jié)果存在異議的情況，為了保障DY公司基層員工的利益，DY公司應(yīng)該建立一種申訴機(jī)制，績(jī)效管理委員會(huì)基層員工人力資源部考核結(jié)果仲裁結(jié)果有異議調(diào)查結(jié)果反饋 DY公司績(jī)效考核結(jié)果申訴流程圖（3）規(guī)劃考核過(guò)程當(dāng)中的溝通態(tài)度績(jī)效反饋的末尾就是績(jī)效結(jié)果的最終確認(rèn)，但是所確認(rèn)的結(jié)果會(huì)關(guān)系到基層員工的績(jī)效獎(jiǎng)金以及年終加薪，因此，管理層與基層員工雙方之間的精神都高度緊張，交談過(guò)程當(dāng)中的任何言語(yǔ)上的不當(dāng)都會(huì)使雙方關(guān)系緊張，甚至產(chǎn)生沖突。 績(jī)效優(yōu)化后的考核結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理最核心的部分，合理的運(yùn)用考核結(jié)果可以對(duì)基層員工起到有效的激勵(lì)作用并促進(jìn)組織的效率得到進(jìn)一步的提升，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用種類有很多，例如員工的職位晉升、年度薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放、員工的培訓(xùn)、關(guān)系的改善等等。因此，本文的研究對(duì)象DY公司的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用首要任務(wù)就是優(yōu)化目前的績(jī)效工資制度，增加考核結(jié)果的應(yīng)用種類，具體手段如下：（1）績(jī)效工資制度的優(yōu)化基層員工績(jī)效考核結(jié)果用于員工的薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整以及年度加薪主要是出于對(duì)員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的要求，要理清個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效、公司目標(biāo)三者之間的關(guān)系，在原有的績(jī)效工資制度的基礎(chǔ)上，作出如下調(diào)整，根據(jù)季度績(jī)效評(píng)分查閱績(jī)效工資表得到個(gè)人季度績(jī)效工資的換算系數(shù)：①基層員工的季度績(jī)效工資=基層員工月度基本工