【正文】 裝，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風…… 中層海爾文化： 產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”“小小神童” 洗衣機。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。在海爾，每一天半，就有一個新產(chǎn)品問世。但公司認為，管理程序、管理結(jié)構(gòu)固然重要，但同樣重要的是需要有一批經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能夠從戰(zhàn)略上去思考問題。　　通用電氣公司認為，從70年代的分權(quán)管理發(fā)展到80年代的戰(zhàn)略性計劃的制定，又發(fā)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，由于這種管理制度的演變，適應(yīng)了公司規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益?！　≡诟鞣N業(yè)務(wù)之間統(tǒng)一計劃的第三種形式是進行國際協(xié)調(diào)?！　√幚韽碗s業(yè)務(wù)的第二個辦法，是在多種業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計劃，其形式之一是制定資源計劃。例如，如果整個公司的增長指標要快于國民生產(chǎn)總值，那么消費品和服務(wù)大部的增長指標，就應(yīng)該快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就應(yīng)該快于整個電視工業(yè)。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合。為了處理更加復雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計劃。大部經(jīng)理人員負有審查下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的責任，并負責制定大部戰(zhàn)略。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過40億美元。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。　　為了應(yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計劃機構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機構(gòu)。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴大的傾向。對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵?！　。?）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。為了解決這個問題，公司應(yīng)用了多種因素估計表。對業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第2位。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預(yù)算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作。這些原則可以從以下幾個方面加以說明：　?。?）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。公司之所以如此快地進行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計到在這方面有發(fā)展機會?！　≈贫☉?zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進行多樣化生產(chǎn)的機會。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是5年多，還認識到今天對噪音程度、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。這樣做的結(jié)果，就使這個部的業(yè)務(wù)擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20%以上?！　±?，在60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器?？傊@個過程所強調(diào)的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。當分析到本公司的資源時，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。　　建立了制定戰(zhàn)略機構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領(lǐng)域內(nèi)進行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計劃。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構(gòu)，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。二、制定戰(zhàn)略計劃的機構(gòu)、程序和原則　　從組織機構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構(gòu)上，又建立了一種制定計劃的機構(gòu)——戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位?！　¤b于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤不斷增長。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復。這套高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作?！　≡?0年代，通用電氣公司有一個高度分權(quán)的利潤中心結(jié)構(gòu)。為此又需要一個分權(quán)的組織機構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。一、戰(zhàn)略計劃的由來　　由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關(guān)鍵問題：一是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權(quán)式的組織機構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權(quán)式的組織機構(gòu)以加強對整個公司的控制？三是如何對付環(huán)境、技術(shù)和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個國家和地區(qū)。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起?！　≡诖笸D一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵?！　⊥瑫r，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻?！　⊥ǔＪ箤W員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的?！　∪の缎詳?shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習。　　銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務(wù)部實習半年，然后再派到其所在國家工作。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關(guān)組織的重視。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習?！　〈笸D銀行要求技術(shù)性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導無疑是屬于前者。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領(lǐng)導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導上。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領(lǐng)導帶頭參加培訓是分不開的。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。　　認真執(zhí)行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。培訓部定期讓員工與銀行領(lǐng)導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導提供員工教育的有關(guān)信息。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。搞知識管理只有起點，沒有終點。我們希望通過借助KOA辦公自動化系統(tǒng)實現(xiàn)我們的可持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新。知識發(fā)現(xiàn)就是通過創(chuàng)建和分析上下文的關(guān)系幫助用戶找到有用的文檔。最后是知識發(fā)現(xiàn)。再者是內(nèi)容管理。同時，通過天獅KOA知識管理辦公平臺，員工還可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯(lián)系，尋找所需內(nèi)容；其次是電子協(xié)作。 三、知識管理助天獅內(nèi)力提升首先，天獅KOA知識管理辦公平臺為員工的辦公提供了極大的幫助。系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯層基于IBM的領(lǐng)先電子商務(wù)和協(xié)作商務(wù)平臺IBM Domino。內(nèi)部協(xié)作是針對天獅集團內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務(wù)資料的審核、業(yè)務(wù)處理等方面，實現(xiàn)信息管理和業(yè)務(wù)流程自動化；商務(wù)流程是針對成員（代理商、客戶）的信息服務(wù)和交易輔助自動化。 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺、專項事務(wù)管理、系統(tǒng)管理與核心服務(wù)集成等，配合核心平臺應(yīng)用，可以很好地發(fā)揮輔助功能效果。 組織文化管理 通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。 經(jīng)驗知識管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結(jié)，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗、技巧，形成知識文檔；利用專家網(wǎng)絡(luò)推動知識共享；建設(shè)員工培訓和考試系統(tǒng)，動態(tài)評估員工學習狀態(tài)等。 天獅集團知識管理平臺系統(tǒng)從總體功能上來說，分成兩大部分： 基于知識管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)。所以，OA是管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎(chǔ)，OA必須要從MIS、ERP、電子商務(wù)等系統(tǒng)中提取信息，用于輔助決策。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都可以歸入OA處理的范疇，如文字處理、文件謄寫、傳真、申請審批、辦公用品、公文管理、會議管理、資料管理、檔案管理、客戶管理、訂貨銷售、庫存管理、生產(chǎn)計劃、器材需求、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本、財務(wù)計算、勞資、人事管理等。 在網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)的管理重點已經(jīng)從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。 二、跨越第三代OA標準事實上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是簡單的文件處理，不再是單純的行政事務(wù)了。我們建設(shè)KOA(知識管理)辦公自動化平臺，也就是有效地保住了市場。 天獅集團作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點是規(guī)模不斷擴大，發(fā)展速度很快。選擇知識管理是我們在國際化戰(zhàn)略期間提升核心競爭力的考慮?！皬?997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團業(yè)務(wù)已遍及世界五大洲170多個國家，在其中的90多個國家建立了分公司。業(yè)務(wù)流程依然采用傳統(tǒng)的紙文件形式傳送，知識沉淀在少數(shù)人手中，一旦員工流失，就會給我們帶來巨大的知識流失。”天獅集團KOA項目負責人崔景玉談起上述現(xiàn)象時說，“員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息存儲在員工各自的電腦中，無法實現(xiàn)知識共享和提升。案例三： 天獅集團：建設(shè)學習型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)的高級管理人員經(jīng)常遇到這樣的問題：企業(yè)員工面對企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對復雜的人工批復流程，常常因為決策過程緩慢而不得不錯失商機；客戶因為不能在最短的時間找到合適的人響應(yīng)其需求而牢騷滿腹；客戶服務(wù)滿意度，也因為員工無法及時回饋信息而下降。 在國際化競爭策略方面，美菱將在有一定市場規(guī)模的國家和地區(qū)建立工廠，實現(xiàn)當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售。堅持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領(lǐng)先地位。2000年，美菱重點加強人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運行效率；以實施ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵機制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應(yīng)國際化競爭的人才隊伍。1999年，在國內(nèi)電冰箱平均售價下降近200元的情況下，美菱通過成本管理消化了170元，拓展了利潤空間，市場競爭能力也得以大大增強。三是利益驅(qū)動，強化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。 具體而言，“科技驅(qū)動型成本管理”模式主要包括三方面內(nèi)容，一是科技驅(qū)動，通過提高管理中的科技含量，將成本控制延伸到產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售和服務(wù)的全過程，擴展增加利潤的空間。美菱的“科技驅(qū)動型成本管理”堅持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動力，實現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本管理。強大的資金實力，集團化規(guī)模優(yōu)勢，加上較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)和較為成熟的資本運作經(jīng)驗，支撐著美菱在市場的風浪中扎下堅實的根基。B股先后上市，內(nèi)部機制的轉(zhuǎn)變進一步加快步伐。產(chǎn)權(quán)改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。管理創(chuàng)新——提升動力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時，跟進信息技術(shù)，積極開拓新的經(jīng)濟增長點。在今后的二三年內(nèi)，美菱計劃實現(xiàn)電冰箱國外銷售量達到總銷售量的30%以上，并形成與海外市場相適應(yīng)的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯4000萬美元以上。與此同時，美菱還與中國農(nóng)業(yè)大學共同成立