【正文】 指標是否可信？q 該指標是否可衡量？q 支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？q 該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？q 該指標是否與整個績效指標體系一致？ CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。根據(jù)定義，如果績效指標具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔業(yè)務失敗的風險。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實際不相符的風險；q 及時性 —— 需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)；q 相關(guān)性 —— 我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。有效性測試包括三個依次的步驟：單個指標的特性測試、CQT平衡性測試、指標相互關(guān)系測試。公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分數(shù)卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 四大類指標的相互關(guān)系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎(chǔ)，通過團隊建設和提高員工素質(zhì)，員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內(nèi)部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。針對某些投資部門，則采用投資報酬率這一指標對它們的財務表現(xiàn)進行評估。考慮到中國市場的波動性，將實際利潤收入與預算相比較來衡量該部門當年的財務表現(xiàn)。作為協(xié)調(diào)管理公司各項內(nèi)部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內(nèi)容；q 財務表現(xiàn)指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務組合，重組經(jīng)紀人體制——將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實力的重要指標之一，也是行業(yè)對券商進行各項排名的重要依據(jù)，它從另外一個側(cè)面說明了客戶對公司服務的認同程度，所以我們也在有關(guān)部門納入了相應的市場占有率指標。因為從公司內(nèi)部客戶服務市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。鑒于國家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機構(gòu)的有關(guān)規(guī)定的強制性和嚴肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實行單項否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個部門的績效評估得零分；q 客戶市場指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——創(chuàng)建完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強并突出民族品牌形象——將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務發(fā)展的原動力。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內(nèi)部營運同樣是部門績效評估的核心內(nèi)容之一。四類指標的含義分別如下： q 人員發(fā)展指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才——把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。在上一章中，我們介紹了關(guān)鍵績效指標的來源，本章中的平衡分數(shù)卡可以進一步解釋如下問題：q 如何從眾多的績效指標中取得本年度的關(guān)鍵績效指標，納入本年度的考核體系？q 如何運用績效指標來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？ 平衡分數(shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標，必須從四個方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分數(shù)卡經(jīng)典的指標分類法：q 財務：我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榱舜_保財務的成功，我們應如何面對股東？q 客戶市場：我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？q 內(nèi)部營運：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？q 人員發(fā)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？ 人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)指標平衡分數(shù)卡的四方面分類方法為民族證券的戰(zhàn)略實施提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重點，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。一般，當認為某一個績效指標的改善可以反映出一個或多個風險的減少或消除時，該指標就應當作為初步的流程績效指標被取得。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。 流程績效指標的來源q 戰(zhàn)略及行動計劃——根據(jù)公司戰(zhàn)略目標衡量流程的重要性，結(jié)合訪談中了解到的流程風險，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標達成與否的關(guān)鍵流程，進而設立相關(guān)的績效指標。像是客戶服務等績效評估指標，不可能由一個部門獨立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。流程績效指標則要針對公司流程中存在的問題與風險來制定，企業(yè)能籍由流程績效評估指標預測并預防問題的發(fā)生，并以其來控制流程之運作，像是周期時間、技能數(shù)據(jù)及客戶反應時間等，實體或非財務性的流程績效評估指標很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。q 全面預算——預算數(shù)據(jù)是財務類關(guān)鍵績效指標目標值制定的標竿。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。第一節(jié) 產(chǎn)出績效指標 產(chǎn)出績效指標的定義產(chǎn)出績效指標是顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。因此專家討論后，如果決定不需要調(diào)整整個績效管理體系，則整個流程結(jié)束薪酬與考核委員會如果討論后，決定調(diào)整整個績效管理體系，則進入步驟22人力資源部組織實施績效管理體系的調(diào)整3被考評部門提出部門關(guān)鍵績效指標的修改意見4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會5薪酬與考核委員會討論并調(diào)整現(xiàn)有的關(guān)鍵績效指標并組織調(diào)整相關(guān)指標的權(quán)重，形成績效管理體系調(diào)整草案6董事會審閱并討論績效管理體系調(diào)整草案，如果討論通過，則進入步驟7；如果討論不通過，則由薪酬與考核委員會對方案進行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部門，并組織實施新的績效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實施 第三章 關(guān)鍵績效指標的來源關(guān)鍵績效指標體系的設立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價值。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分數(shù)卡管理報表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報表中收集關(guān)鍵績效指標相關(guān)數(shù)據(jù)，計算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據(jù)市場實際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時的目標值差異很大，則可以提出調(diào)整目標值的申請；如果完成情況正?；蛴捎诓块T經(jīng)營不善造成的差異，則不能進行調(diào)整，直接進入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關(guān)的證明材料，提交總裁辦公會審閱12總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改13人力資源部下達總裁辦公會的審閱意見，并調(diào)整績效評估表格中的目標值數(shù)值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計算并制作部門平衡分數(shù)卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分數(shù)卡管理報告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分數(shù)卡管理報告，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整下一年度的績效考核體系 部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略行動計劃董事會戰(zhàn)略決策委員會總裁辦公會8月1日前的最后一個工作日每年一次公司年度運作計劃總裁辦公會總裁辦公會各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門9月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門全年運作計劃各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門總經(jīng)理總部各職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門全年運作計劃總部各職能部門總部各職能部門總經(jīng)理總部財務會計部10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入及明細預算表費用明細預算表1總部各業(yè)務部門總部各業(yè)務部門部門總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關(guān)職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門費用明細預算表1總部各職能部門總部各職能部門部門總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關(guān)職能部門10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入及明細預算表費用明細預算表2；總部各職能部門費用明細預算表1總部各業(yè)務、職能部門總部各業(yè)務、職能部門總經(jīng)理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部收入及明細預算表、費用明細預算表各營業(yè)部各營業(yè)部財務經(jīng)理總部財務會計部11月1日前的最后一個工作日每年一次匯總的部門全年運作計劃、匯總的收入及明細預算表、匯總的費用明細預算表總部財務會計部總部財務會計部總經(jīng)理總裁辦公會資金營運部11月15日后的第一個工作日12月1前的最后一個工作日每年一次部門平衡分數(shù)卡人力資源部人力資源部總經(jīng)理人力資源部薪酬與考核委員會12月1日后的第一個工作日12月15前的最后一個工作日每年一次績效考核目標值所需