【正文】 對方案進行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部門，并組織實施新的績效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實施 第三章 關鍵績效指標的來源關鍵績效指標體系的設立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價值。而在此過程中，績效管理正是起到了及時向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預算實施和評估個人績效的重要作用。 企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構成了企業(yè)的整體運作計劃，并逐層分解；167。典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標，計算產(chǎn)出績效指標是為了評判關鍵流程的運作結果是否達到了公司的戰(zhàn)略目標，所以應圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設定出績效指標來揭示關鍵流程的結果。在民族證券的公司平衡分數(shù)卡中，我們設計了人員發(fā)展指標、內(nèi)部營運指標、客戶市場指標和財務表現(xiàn)指標來反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側重點。對于非業(yè)務部門，我們以預算為基準來管理和控制各部門和眾多分支機構的可控費用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費用非常直接有效的手段，也是進一步提高公司利潤水平的途徑之一。對成本、質(zhì)量、時間的同時關注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效 指標相互關系測試在完成測試的以上兩個步驟以后，有必要考察一下一個指標體系中指標的因果關系。沿用上例，假設10個關鍵績效指標，4名評分小組成員對指標1的評分總和為：X1，則指標1的權數(shù)為：X1／4，其他關鍵績效指標的權數(shù)依次類推5人力資源部計算并確定關鍵績效指標的權重，并填入平衡分數(shù)卡中第六章 關鍵績效指標目標值的制定與修正第一節(jié) 目標值制定的方法 關鍵績效指標的目標值目標值是公司對未來績效的期望。關鍵績效指標目標值應在1月31日前確定并下達。因此，合理地選擇計算方法是績效評估體系有效運作的根本保證。q 我們的建議是，如果在考核期間稽核與法律部有部門的違反記錄，則該部門整個的績效考核得分作為0分計算第三節(jié) 關鍵績效指標體系的年度審閱年度審閱既是上一年度績效考核情況的總結，同時也是新一周期績效考核的開始，需要設置關鍵績效指標下一年度的權數(shù)和目標值。＝1189。A－B189。確定了關鍵績效指標的目標值之后，應于一月十五日完成部門的目標值的制定和交流工作，將初步的目標值及相關的支持文件提交至人力資源部，民族證券人力資源部匯總關鍵績效指標的目標值后，提交總裁辦公會討論，由公司高層領導對其提出修正意見。 評分小組的組成評分小組成員一般應由6至10人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以邀請以下幾個方面的人員：q 民族證券總部的領導（總裁、副總裁、相關部門總經(jīng)理）；q 營業(yè)部的總經(jīng)理；q 行業(yè)的專業(yè)人士。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質(zhì)量與時間等方面取得平衡的績效指標數(shù)量。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務的業(yè)務部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內(nèi)容之一。如果認為流程中有一問題會影響到該流程的結果，使之無法達到戰(zhàn)略的要求時，就應當確認其為風險；通過集思廣益，設計可以暴露所確認風險的流程績效指標。以3－4年為一個周期，12月1日后第一個工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。 制定部門運作計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標167。此外注意設定指標時要兼顧正向指標與反向指標，絕對指標與相對指標等多方面的平衡。四類指標的含義分別如下： q 人員發(fā)展指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——建立一套科學有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才——把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。公司的平衡分數(shù)卡指標需要分解到部門，在民族證券的部門平衡分數(shù)卡設計中，我們將部門的考核指標也分為與公司考核相同的四個方面，以保證公司績效考核指標的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行 四大類指標的相互關系人員發(fā)展指標是整個指標體系中所有指標的基礎，通過團隊建設和提高員工素質(zhì)，員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內(nèi)部營運指標成績的提高；由此，在客戶市場方面產(chǎn)生的結果是客戶滿意度的不斷增強；而在最終的財務表現(xiàn)指標上的體現(xiàn)為達到或超過既定目標的收入、利潤和健康的財務狀況。測試一個指標與體系中的其他指標之間是相容、矛盾還是無關，從而完成測試的最后一步。通過設置關鍵績效指標的目標值，可以將關鍵績效指標的考量進行量化，推動公司戰(zhàn)略目標的落實執(zhí)行。第三節(jié) 目標值的調(diào)整 相關部門的職責綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及限制條件等，關鍵績效指標的目標值可在每個考核期間內(nèi)進行調(diào)整。以上提供的平衡分數(shù)卡計算方法從差異度的角度來進行分數(shù)的計算，設定平衡分數(shù)卡上單個指標相對差異數(shù)的最高數(shù)值為40％。關鍵績效指標體系的年度審閱工作在每年公司的整體預算制定之后進行，由人力資源部牽頭組織對上一年度的關鍵績效指標考核工作進行回顧和總結，并最終匯集成報告歸檔，以作為之后體系審閱和調(diào)整時的重要依據(jù)。A3－B3189。 績效考核結果的分值計算方法q 關鍵績效指標考核表——參見附件表格PM07q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部將部門關鍵績效指標、計算公式、數(shù)據(jù)來源填入表格的相應欄內(nèi)2半年考核時，將年初定的目標值填入目標值欄內(nèi)（A）年度考核時，如果半年度對目標值有調(diào)整，則將調(diào)整后的目標值填入目標值欄內(nèi)（A）3根據(jù)平衡分數(shù)卡報表，將關鍵績效指標實際值填入實際發(fā)生值欄內(nèi)（B）4人力資源部計算關鍵績效指標的差異絕對數(shù)，計算公式為：差異絕對數(shù)（C）＝a189。通過討論，雙方應就指標的權數(shù)和目標值達成一致。最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)，以此確定每一關鍵績效指標的權數(shù)。完成了一個指標體系中全部單個績效指標的測試后，才可以進行第二步:q 該指標是否可理解？q 該指標是否可控制？q 該指標是否可實施？q 該指標是否可信？q 該指標是否可衡量？q 支持該指標的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？q 該指標是否與戰(zhàn)略目標一致？q 該指標是否與整個績效指標體系一致？ CQT平衡性測試當指標體系中的所有績效指標都通過特性測試后，需要對指標進行平衡性測試。作為協(xié)調(diào)管理公司各項內(nèi)部事務、支持業(yè)務部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內(nèi)容；q 財務表現(xiàn)指標：民族證券的戰(zhàn)略目標——開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務組合，重組經(jīng)紀人體制——將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。通過訪談與對訪談的分析，確認流程中所存在的風險。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分數(shù)卡管理報表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報表中收集關鍵績效指標相關數(shù)據(jù)，計算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據(jù)市場實際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時的目標值差異很大，則可以提出調(diào)整目標值的申請；如果完成情況正?；蛴捎诓块T經(jīng)營不善造成的差異，則不能進行調(diào)整，直接進入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標值申請和相關的證明材料，提交總裁辦公會審閱12總裁辦公會審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改13人力資源部下達總裁辦公會的審閱意見，并調(diào)整績效評估表格中的目標值數(shù)值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計算并制作部門平衡分數(shù)卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分數(shù)卡管理報告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據(jù)績效考核結果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分數(shù)卡管理報告，并在此基礎上調(diào)整下一年度的績效考核體系 部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略行動計劃董事會戰(zhàn)略決策委員會總裁辦公會8月1日前的最后一個工作日每年一次公司年度運作計劃總裁辦公會總裁辦公會各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門9月1日前的最后一個工作日每年一次各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門全年運作計劃各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門各營業(yè)部及總部各業(yè)務部門總經(jīng)理總部各職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門全年運作計劃總部各職能部門總部各職能部門總經(jīng)理總部財務會計部10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入及明細預算表費用明細預算表1總部各業(yè)務部門總部各業(yè)務部門部門總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月1日前的最后一個工作日每年一次總部各職能部門費用明細預算表1總部各職能部門總部各職能部門部門總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財會部、稽核部等相關職能部門10月15日前的最后一個工作日每年一次總部各業(yè)務部門收入及明細預算表費用明細預算表2；總部各職能部門費用明細預算表1總部各業(yè)務、職能部門總部各業(yè)務、職能部門總經(jīng)理