【正文】 學(xué)習(xí)型班級(jí)活動(dòng), 設(shè)計(jì)制訂“創(chuàng)一流隊(duì)伍”人才長遠(yuǎn)培訓(xùn)規(guī)劃藍(lán)圖, 通過內(nèi)外培訓(xùn)體系, 穩(wěn)定提高全體員工的綜合素質(zhì), 形成了系統(tǒng)的人才開發(fā)、培養(yǎng)、晉升梯次結(jié)構(gòu)。人的需要是多方面、多層次的, 企業(yè)必須通過深入的調(diào)查研究, 充分認(rèn)識(shí)不同人才的不同需求, 在妥善解決其基本的生活、尊重、交往等需求的基礎(chǔ)上, 努力激發(fā)人才的較高層次的需求, 并為其創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)自我、超越自我的機(jī)會(huì)、條件和舞臺(tái)。31 盡可能地滿足企業(yè)人才的高層次的需求, 幫助其實(shí)現(xiàn)自我、超越自我。即以積極的手段使人才在追求個(gè)人發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所有這些都不同程度地扼殺人才的積極性和創(chuàng)造性, 束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展, 必須代之以新型的人才觀, 即人是萬物之靈, 人的優(yōu)勢(shì)是思考, 人的業(yè)績(jī)是思考創(chuàng)造的, 人的幸福在于創(chuàng)造和奉獻(xiàn), 人的進(jìn)步靠的是自我實(shí)現(xiàn)和自我超越。其次是視人為集體之財(cái)產(chǎn), 只重?fù)碛? 不重使用, 人才閑置、浪費(fèi)現(xiàn)象普遍。為了促使和保證建立新型的人才觀。而在21世紀(jì), 員工跟公司的關(guān)系已變成“土壤學(xué)說”: 公司有很多資源灌溉土壤, 所有的員工在這片土壤上自然成長, 接受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)吹雨打, 能夠長多高就長多高, 最終使人盡其才, 充分釋放人才的潛在能量。據(jù)介紹, 對(duì)企業(yè)與員工的關(guān)系, 20世紀(jì)有所謂“屋頂學(xué)說”: 員工到公司上班, 領(lǐng)公司的薪水, 公司提供許多資源, 讓員工在里面成長,公司替員工擋風(fēng)擋雨。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。一方面要有高強(qiáng)度的優(yōu)惠政策, 加大吸引優(yōu)秀人才的力度, 另一方面要用好人才, 通過為人才提供機(jī)遇將人才留住, 使有才干的職工有用武之地。員工的合理需要在民營企業(yè)越是得到滿足, 就越會(huì)把企業(yè)的事當(dāng)作自己的事業(yè), 從而產(chǎn)生難舍難分的歸屬感和同化感, 個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性也就會(huì)得到最大限度的發(fā)揮。在IBM, 公司強(qiáng)調(diào)讓員工滿意, 顧客滿意, 最后才是股東滿意。同樣, 從微觀層面上, 一個(gè)民營企業(yè)的發(fā)展壯大, 必須靠廣大員工的覺悟和努力。覺悟是以利益為基礎(chǔ)的。尊重員工的主體意識(shí)就要滿足員工的合理需求。它可以激發(fā)職工的工作積極性和創(chuàng)造性。三豐富職工的業(yè)務(wù)生活。如解決職工住房辦好醫(yī)務(wù)所、幼兒園。如過集體生日, 探望生病職工, 節(jié)假日慰間堅(jiān)守工作崗位的職工等等, 增進(jìn)干群關(guān)系, 增強(qiáng)企業(yè)的疑聚力。除了物質(zhì)激勵(lì)以外, 企業(yè)的管理者還應(yīng)注重感情投資, 體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的真誠關(guān)懷, 著力營造出一種互相信任、互相關(guān)心、互相體諒、企業(yè)管理者應(yīng)該考慮到員工的生活需要和社會(huì)需要, 并滿足他們的合理要求, 切實(shí)為職工著想, 替他們辦實(shí)事,服務(wù)育人, 調(diào)動(dòng)職工的積極性, 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和職工對(duì)企業(yè)的歸宿感。比如, 建立一個(gè)合理的、體現(xiàn)人性的薪酬福利體系, 對(duì)激勵(lì)員工、發(fā)揮員工的創(chuàng)造能動(dòng)性、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力, 有著不可低估的作用。在對(duì)職場(chǎng)人士進(jìn)行的調(diào)查中, %的人認(rèn)為設(shè)計(jì)合理的員工選拔和成長機(jī)制能夠突出反映人性化管理的內(nèi)涵, 制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃并根據(jù)個(gè)人能力進(jìn)行提升, 能夠極大的調(diào)動(dòng)員工的工作熱情, 防止企業(yè)的人才流失。人才流失問題在民營企業(yè)中更為嚴(yán)重, 之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的情況, 是因?yàn)閱T工在企業(yè)中得不到自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者常常過于注重產(chǎn)量和業(yè)績(jī), 卻忽略了員工的成長問題。這些因素都影響著我國企業(yè)人性狀況的提高, 并限制著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展和完善。企業(yè)縱橫企業(yè)家天地2007 年11企業(yè)員工的勞動(dòng)時(shí)間過長, 合法的休息時(shí)間得不到保障, 勞動(dòng)權(quán)、休息權(quán)這些基本權(quán)利的缺失, 給人的全面發(fā)展帶來了困難。我國目前還處在社會(huì)主義初級(jí)階段, 人們的第一需要還是提高物質(zhì)生活水平, 這就決定了絕大多數(shù)人都是自我利益的追求者。阿爾德弗爾教授對(duì)馬斯洛需求層次理論的進(jìn)一步整合, 提出了ERG 理論, 指出人有三種核心需要, 即生存需要( Existence) , 相互關(guān)系( Relatedness) 和成長。只有人的需求達(dá)到了最高層次, 他才能放棄個(gè)體生物需求, 追求“超我”的利他需求。馬斯洛于20世紀(jì)50 年代首先提出了需求層次理論: 將人的需要?jiǎng)澐譃槲寮?jí):生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要, 他認(rèn)為只有排在前面的那些需要得到充分的滿足后, 才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需要。人性管理就是以人的全面的、自在的發(fā)展為核心, 創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件, 以個(gè)人自我管理為基礎(chǔ), 以組織共同愿景為引導(dǎo)的一整套管理模式。 消極方面的特質(zhì)主要包括郁悶、叛逆、惰性、借口、軟弱、猜疑和封閉等七個(gè)方面。人性就是人內(nèi)在擁有的本質(zhì)特性, 既有積極方面的特質(zhì)( 積極人性) , 也有消極方面的特質(zhì)( 消極人性) 。若制度的設(shè)定沒有從員工的需求和利益出發(fā), 就不會(huì)有員工的積極支持、主動(dòng)參與, 再規(guī)范的、創(chuàng)新的制度就無從實(shí)施, 更談不上企業(yè)制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)。對(duì)我國來說，人本管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒達(dá)到這個(gè)程度，但我認(rèn)為，我國一些公司可以借鑒一下，特別是因?yàn)槿ツ甑姆堑浜徒衲甑那萘鞲?，使國人?duì)自己健康的關(guān)注程度急劇提升，為員工設(shè)計(jì)健康營養(yǎng)配方的這種福利，一定可以吸引很多的人才，而且不失為一個(gè)很好的宣傳手段。還有一例，歐洲的某家公司中，公司政策的出發(fā)點(diǎn)，完全從人性化的角度來考慮，公司在成本的計(jì)算里，采取人體力學(xué)設(shè)計(jì)，根據(jù)個(gè)人最高工作效率時(shí)間段來安排工作。微軟在中國替員工交水電費(fèi)，是因?yàn)閱T工很可能要占用工作時(shí)間去處理這些瑣事。三、 注重改善企業(yè)者的工作條件根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工在物質(zhì)生活得到很好的滿足后，物質(zhì)激勵(lì)杠桿已經(jīng)越來越無能為力，而如何設(shè)法滿足員工的社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要，成為激勵(lì)他們、贏得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。其次, 企業(yè)和員工之間是一種合作的關(guān)系, 二者的地位是平等的, 企業(yè)不應(yīng)將自身和員工之間看成一種雇用與被雇用的關(guān)系, 不應(yīng)抱著一種“高人一等”的心態(tài), 對(duì)員工任意進(jìn)行管制、約束、隨意任用。企業(yè)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)時(shí)一定要堅(jiān)持把實(shí)現(xiàn)公平擺在重要位置, 作為企業(yè)追求的目標(biāo), 協(xié)調(diào)好各方向的利益關(guān)系, 實(shí)現(xiàn)權(quán)利、機(jī)會(huì)、規(guī)則、分配等方面的公平, 特別是利益分配的方面, 要理順內(nèi)部分配關(guān)系, 更加科學(xué)地處理好企業(yè)和員工的利益關(guān)系。素質(zhì)一般的初級(jí)職員可能只求得一份安穩(wěn)的工作就會(huì)心滿意足, 而更高層次的員工則可能渴求得到更好的職位發(fā)展, 能在企業(yè)體現(xiàn)自我價(jià)值、得到認(rèn)同、尊重, 甚至可能希望能持有公司的股份, 擁有所有權(quán)、決策權(quán)等, 因而在設(shè)計(jì)企業(yè)制度時(shí)應(yīng)根據(jù)不同職位級(jí)別的職員的不同需求對(duì)進(jìn)行不同的衡量。( 四) 改善員工激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)式工作條件下, 人要堅(jiān)持公平、平等的原則。制度制定的過程中, 就要有對(duì)管理對(duì)象設(shè)身處地的考慮,是在尊重員工利益的前提下制定制度, 讓人性化的關(guān)懷浸潤在制度之中。制度是理性化的體現(xiàn), 而保持彈性與靈活則是人性化管理的基本要求。“硬件”只是基礎(chǔ), 而要運(yùn)作更好、效率更高, 則要有更好的軟件。人性化管理應(yīng)當(dāng)以合理的科學(xué)的制度為前提。( 三) 制度與人性相結(jié)合人性化管理更強(qiáng)調(diào)管理的藝術(shù)性, 而理性化管理更強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性。性化地設(shè)計(jì)管理制度, 不苛刻要求, 不吹毛求疵,在不違反基本原則的前提下, 盡可能考慮員工的工作性質(zhì)、心理特點(diǎn)和實(shí)際情況, 努力做到自我約束為主、制度約束為輔。以座談會(huì)的方式給員工創(chuàng)造一種氛圍, 讓他們把自己的想法、建議等說出來。無論制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 還是決定干部任免, 或者醞釀項(xiàng)目, 都要廣泛聽取各層次員工意見, 深入了解員工意愿, 充分集中各方智慧。二、以人為本就要讓員工參與管理要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性, 分工授權(quán), 引導(dǎo)員工參與管理, 培養(yǎng)和提高員工參與管理的意識(shí)。(1) 及時(shí)改進(jìn)、糾正、補(bǔ)充內(nèi)部管理體系中不適應(yīng)制度,呈現(xiàn)更為融洽和諧的工作氛圍與環(huán)境。在制度與人性之間, 制度是第一位的,“沒有規(guī)矩, 不成方圓”。際工作中運(yùn)用的, 符合時(shí)代要求的, 可不斷改進(jìn)和完善的管理理念體系, 這個(gè)管理理念體系以人本理念為核心, 以制度理念、民主理念、和諧理念、發(fā)展理念、服務(wù)理念等為主要內(nèi)容。1. 尊重員工、依靠員工、引導(dǎo)員工、激勵(lì)員工, 并由此發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值, 挖掘員工的潛能, 發(fā)揮員工的力量。以人為本管理思想在現(xiàn)代企__二、 建立健全人性化的企業(yè)內(nèi)部管理制度　以人為本完善內(nèi)部管理機(jī)制所謂理念管理法, 就是樹立以人為本的管理理念, 并以此指導(dǎo)一切管理工作。全體員工都成為管理活動(dòng)的主體和服務(wù)的對(duì)象, 管理活動(dòng)成功的標(biāo)志不但要看原有的組織經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn), 還要看組織成員的個(gè)人目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。凝聚人的合力, 促進(jìn)人的全面發(fā)展—管理的終極目標(biāo)。日本的松下公司每人每?jī)赡昝摦a(chǎn)學(xué)習(xí)一次, 達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo)的重新調(diào)換崗位, 進(jìn)而保證企業(yè)始終站在電子產(chǎn)品生產(chǎn)的前列。企業(yè)發(fā)展的根本在于員工, 員工的高素質(zhì)是組織成功的保障。尊重每一個(gè)人, 是企業(yè)最高的經(jīng)營原則。以人為本管理要求企業(yè)的發(fā)展要尊重每一個(gè)人, 不管是企業(yè)的經(jīng)營者和生產(chǎn)者, 還是企業(yè)所服務(wù)的對(duì)象, 都應(yīng)受到尊重。傳統(tǒng)的科學(xué)管理對(duì)于員工的人性不夠了解, 未能把人當(dāng)作“ 人”看待, 把人形同于“ 物” , 僅把人當(dāng)作“ 經(jīng)濟(jì)人” 。美國心理學(xué)家佛隆指出人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo), 而這個(gè)目標(biāo)反過來對(duì)于開發(fā)人的潛能,激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有一定的影響。開發(fā)人的潛能—最主要的管理任務(wù)。它意味著企業(yè)的一切管理活動(dòng)都圍繞著如何識(shí)人、選人、用人、育人、留人而展開?！睆?qiáng)調(diào)人在管理中的主體作用, 依靠人, 以人為核心, 把人置于組織中最重要資源的地位。美國管理學(xué)家哈羅德具體而言, 以人為本管理思想的內(nèi)涵可以從以下幾個(gè)方面來理解和闡釋。把人作為管理活動(dòng)的核心和組織最主要的資源, 把組織全體成員作為管理的主體, 圍繞著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源, 服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者, 從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)