【正文】 價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。 行為導向制度它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據(jù)組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。只有在柔性管理與組織文化的影響下，才能使非營利組織中側重于“道德人”的員工形成對組織的價值觀的認同，認識到自己是組織中不可缺少的一員，并采取與組織目標相一致的立場，因而必將更加具有奉獻精神，只有這樣非營利組織才能很好地實現(xiàn)自己的目標。組織的目標與個人目標本是屬于兩個不同層面的概念，但兩者是相互依賴、共同發(fā)展的。 （四）偏好理論——對側重于“道德人”的員工進行潛移默化的“柔性管理” 對非營利組織中側重于“道德人”的員工,非營利組織應采取柔性管理。首先是外在薪酬與內在薪酬水平都很高的組合，該組織使員工對組織具有堅定的信任和高度的責任感，甚至是狂熱地投入工作；其次是外在薪酬高與內在薪酬低的組合，該組合錯誤地把金錢看成了使員工與組織之間全部的關系，認為“重金之下必有勇夫”，忽視對員工社會心理需求的滿足；再次就是外在薪酬與內在薪酬水平都很低的組合，該組合中員工被視為純粹的商品，對組織缺乏信任和責任感，通常是組織對臨時工所采用的薪酬組合方式；最后是外在薪酬低、內在薪酬高的組合，該組合試圖形成一種家庭式管理的氛圍，從而充分調動了員工的自主意識。薪酬構成形式組合，一定要考慮到外在薪酬與內在薪酬的合理比例。在非營利組織中，員工即使是側重于經(jīng)濟人的，但也不意味著員工的需求僅僅是追求物質上的需求，他們能選擇非營利組織，那么他們就還具有精神層面上的需求，在設計薪酬時一定也要關注到員工的心理層面上的需求，要注意外在薪酬與內在薪酬合理的比例。那就要設計符合他們的薪酬機制。比如對于執(zhí)行總裁他們更關注自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性的事務，因而對他們應采用名譽的激勵，高彈性的薪酬模式，給予他們良好的文化氛圍，廣闊的發(fā)展機會，富有魅力的工作環(huán)境，這些都可以對執(zhí)行總裁形成良好的激勵績效；而對于付薪職員應滿足他們的經(jīng)濟需求，并且要對于非營利組織的員工進行社會福利及社會保障上的改革，給予他們穩(wěn)定的生活保障，從而防止人員的頻繁流動；而對于志愿者，不能僅僅看到他們志愿積極的一面，而應該去分析他們的需求，比如一些志愿者在志愿后想得到一些社會的贊同與理解，而且這類志愿者并不少見，如果不給予他們一種回饋的反應，會減弱他們的志愿的積極性，所以應具體分析不同人員的需求，給予一定的滿足與回饋，這樣才能使激勵更有效。 （二）差異理論——正確分析非營利組織中不同人員的差異化需求 在組織中，不同類型員工的個體差異，是激勵中必須考慮的因素。 在非營利組織中這種人性理論就要求在激勵機制的設計上要考慮到員工的偏好、需求及每個員工的差異性，看他們是側重于哪個方面，是側重于經(jīng)濟人呢還是側重于道德人，根據(jù)他們差異化的需求，合理地設計激勵機制，才能使非營利組織中員工的激勵效用最大化。但是由于非營利組織的特殊性質，正如前面所提到的它應該講求誠信、講求對社會的承諾與責任，講求對社會的責信度，這樣就要求非營利組織的員工在追求自己正當?shù)慕?jīng)濟利益之外，更應該努力去追求對社會的道德，獲取社會的信任，只有這樣才能有效地實現(xiàn)非營利組織的使命與目標，才能滿足非營利組織中員工的需求。因此，非營利組織人力資源的激勵一定要與組織責信度密切結合起來。責信度對于非營利組織來講是具有非常重要的意義。因此，在日常的人力資源激勵中，特別強調價值體系和使命感對員工的激勵和凝聚作用。尤其是非營利組織的使命感，它是這個機構的凝聚力之所在，能賦予這個機構以明確的目標，激勵其工作人員，并能為其活動爭取到財務和公共的支持。 二、非營利組織人力資源激勵的特性 非營利組織的人力資源不同于其他組織，它除了具有一般的人力資源的特征外，還具有自身的一些特點，主要有： （一）在人力資源激勵上更強調價值體系和使命感的作用 非營利組織的原動力來源于它的價值體系，它更強調一種公益性、慈善性和志愿性，強調對整個人類的關懷。值得說明的事，由于理事會成員并不拿報酬，具有志愿性，有人認為，理事會成員應歸于志愿者，這樣非營利組織人力資源的構成便可分為兩部分，即有酬員工和志愿者。志愿者也是非營利組織的重要的人力資源，非營利組織的很多活動都是依靠志愿者來完成的。付薪職員，如同在營利組織中的職員一樣，有固定的工資收入，其主要職責是協(xié)助總裁工作，處理日常事務，開展人員培訓，對志愿者進行評價和監(jiān)督等。執(zhí)行總裁由董事會任免。董事會是非營利組織的最高決策機構，其主要職責是為組織制定方案、確立目標和招聘成員等。他們各司其職，各盡所能，扮演著不同的角色，發(fā)揮著不同的作用。同時，由于非營利組織的成員個人與組織之間缺乏直接的經(jīng)濟利益關系，因此，在對其人力資源進行激勵的過程中，只有針對這一特殊群體的行為采取恰當激勵方式，才能真正激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)激勵效用的最大化。 【關鍵詞】激勵特性；人性理論；差異化需求；薪酬設計 21世紀，組織競爭的主體已經(jīng)從過去的實物資源與市場開始向實力與創(chuàng)新思想轉移，智力與人力資源的競爭越來越激烈，組織在人力資源管理方面的壓力越來越大，如何才能激勵人力資源充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性無疑成了組織人力資源管理中的非常關鍵的一環(huán)?！緟⒖嘉墨I】 [1]唐俊輝，唐重振．試析非營利組織人力資源管理[J]．人才開發(fā)，2005，（4）． [2]李炳秀，陳曉春．內部人控制與非營利組織智力結構探討[J]．云夢學刊，2005，（3）． [3]陳曉春，王小艷．非營利組織人力資源的激勵方式[J]．湖南城市學院學報，2005，（2）． [4]魏青松，張玉肖．政府人、經(jīng)濟人與道德人的統(tǒng)一體[J]．行政論壇，2002，（11）． [5]陳思明．現(xiàn)代薪酬學[M]．立信會計出版社，2004. 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[8]丹尼斯?繆勒．公共選擇理論[M]．北京：社會科學出版社，1999.非營利組織人力資源的激勵機制是一篇關于人力資源的文章，由公文大全()編輯收集整理，版權歸原作者所有，對全文復制造成的版權問題，本站概不負責！公文大全免費幫您找文章，進入 【摘要】目前，人力資源的激勵機制已經(jīng)在企業(yè)得到了廣泛的認同，但是由于非營利組織人力資源的特殊性，決定了其激勵機制不能照搬企業(yè)的做法，這樣注定不會有好的效果。在非營利組織中，由于組織的特殊性決定了是否把組織的目標與個人的目標相結合是至關重要的。柔性管理是針對剛性管理而提出的，它強調的不是服從與懲罰，而是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎上采用非強制性的方式，依據(jù)組織的共同價值觀、精神氛圍進行人格管理，在人們的心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織的意志變成人們自覺地行動，它體現(xiàn)的是一種“以人為本”、“人高于一切”的價值觀，它以潛在的、潤物細無聲的方式在人們的心中留下深刻的、持久的影響，從而把組織的目標變?yōu)槿藗兊淖杂X地行動。 由于非營利組織員工的特性，即使他們側重于經(jīng)濟人，但由于他的特性決定他在追求經(jīng)濟利益的同時，比營利性的組織的員工追求一種自我的實現(xiàn)，一種成就感與一種對社會的責任感，因而應采取最后一種組合方式，即外在薪酬低但內在薪酬比較高的薪酬組合模式，從而更好地滿足員工的要求，達到很好的激勵效果。一般來說這兩者的搭配具有四種組合。一般來說外在薪酬由基薪、績效工資、激勵工資（獎金、股權）、津貼和保險福利服務等組成；內在薪酬指雇傭關系中隱含的個人地位、安全感、晉升機會、成就感等員工社會心理需求的滿足。薪酬機制的設計并不意味著僅僅是金錢的多少，而是首先必須了解員工的需求。 （三）需求理論——對側重于“經(jīng)濟人”的員工進行合理的薪酬設計 如果對非營利組織中人員的分析，認為他側重于“經(jīng)濟人”的，根據(jù)激勵理論，薪酬分配只有滿足了員工的需求，才能產生有效的激勵機制。在非營利組織中，是由我們前面提到的三部分員工構成的，由于他們之間存在著很大的不同，因而在設計激勵模式時，不能一概而論，而應該首先分析每類員工的具體需求。側重于經(jīng)濟人的設計好薪酬機制，側重于道德人的注重柔性管理。所以非營利組織的人不僅僅是經(jīng)濟人，而且更是道德人，是經(jīng)濟人與道德人的統(tǒng)一。 三、非營利組織人力資源激勵具體舉措 （一）人性理論——對非營利組織中人員激勵的主要方向的確定 在人性理論中，經(jīng)常提到的是經(jīng)濟人這個理論，假設人都是有理性的、追求自身利益或效用最大化的。它不僅僅有助于員工將工作與使命、滿足社會期待結合起來，提高員工的容忍力，而且有利于在一個組織內形成彼此信任和負責的組織文化。 （二）強調人力資源激勵上的責信度 責信度的倫理守則為：無私的社會承諾、遵守法令規(guī)章道德承諾、公益使命優(yōu)先、尊重個人的價值和尊嚴、包括社會的多元性并維護社會公平、開誠布公的做法、慎用社會資源等。在非營利組織中，雖然報酬與工作條件在激勵上也很重要，但人們不僅僅關注這些，對其工作計劃和社會目標的獻身精神是必不可少的。同時，理想主義和使命感在非營利組織中占據(jù)著重要的地位。相應的非營利組織人力資源管理也應該涵蓋這兩類人員。但是這部分人力資源相對不固定，往往是根據(jù)具體的組織或活動而臨時招募的。 （三）志愿者 志愿者是指出于自由意志而非基于個人義務或法律責任，秉承以知識、體能、能力、經(jīng)驗、技術、時間等貢獻社會的宗旨，不以獲取報酬為目的，為社會提供各項輔助性服務的人員。其工作的職責是執(zhí)行董事會的制定的方案、管理機構資源、開發(fā)服務項目、拓展外界聯(lián)系、爭取社會募捐、考核和評估雇用人員。 （二）公職管理人員 公職管理人員包括執(zhí)行總裁和付薪職員。 （一）董事會 董事會成員一般包括出資人、社區(qū)居民代表、政治家和社會工作者。 一、非營利組織人力資源的構成 非營利組織人力資源的構成一般有三種，分別是理事、專職管理人員和志愿者。與營利組織不同，非營利組織是基于共同利益、愿望、價值觀或使命而自愿結成的團隊，它不是以獲取最大投資回報率為最終目標，而是以實現(xiàn)其社會使命和共同愿望為宗旨。文章從非營利組織的人員的種類及激勵特性出發(fā)，結合員工的不同的偏好、需求及差異對員工進行了很好的激勵，從而努力達到激勵效果的最大化。典型的附加福利可以包括以下一項或幾項內容：交通補助；帶薪休假；員工的健康、安全費用；各種非生產性的獎金津貼以及其他生活福利。即要保證在與其他相似的非營利組織的比較中處于均衡狀態(tài)。做好工作分析和職位評價是保證組織薪酬結構公平的關鍵。因此，組織在進行激勵機制設計時仍然需要考慮外在物質報酬對員工留用的作用。 (四)建立完善的非營利組織職員薪酬制度 　　完善非營利組織的激勵機制，一定要完善物質激勵。 　　(三)倡導組織文化，以人為本，員工與組織共發(fā)展 　　與營利組織相比，非營利組織的成員與組織之間缺乏責任和直接的經(jīng)濟利益，因而在對成員的約束和激勵過程中，目標激勵、人本管理、文化建設和柔性管理顯得尤為重要。當非營利組織收入待遇低下時，這種組織也就很難吸引人才。 　　(二)明確非營利組織宗旨，提高非營利組織的社會公信力 　　我國許多非營利組織是根據(jù)政府的需要，由業(yè)務主管部門發(fā)起成立的。政府有關部門應該完善對非營利組織在籌款、稅收、財務、工資、人事管理和員工社會保障等方面的政策和法規(guī)，給予非營利組織合法的法律地位，減輕在人才招聘和保留方面的困難，為非營利組織的人力資源管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。四、關于非營利組織激勵機制的建議 　　(一)完善政策法規(guī)，創(chuàng)建非營利組織良好的外部環(huán)境 　　目前，我國政府對非營利組織如何開展和完善工作還未建立一套完善的法規(guī)，對非營利組織進行的各項志愿活動也未有系統(tǒng)的政策。因此，非營利組織對組織成員激勵方式的匱乏必然會導致激勵問題更加突出。相對于企業(yè)和政府，非營利組織的激勵面臨著更多的問題。因此，建立起強有力的激勵機制是為非營利組織贏取優(yōu)秀人力資源的有效手段。在中國，非營利組織的數(shù)量不斷在增多，它們在教育、科技、文化、衛(wèi)生、勞動等領域起到了非常大的作用，填補了政府和市場失靈的空白，然而，大多數(shù)非營利組織還是面臨著如何擴大規(guī)模持續(xù)發(fā)展的難題。非營利組織正在世界范圍內成為一個新興的跨學科研究領域。自上世紀 90年代開始，關心非營利組織研究理論發(fā)展的學者日趨增多。如今的人力資源對于中國非營利組織今后的發(fā)展壯大是極為不利的。這些都導致非營利組織難以找到優(yōu)秀的員工、員工流失和員工士氣低落的現(xiàn)象。這個調研結果主要表明了：，組織聘請的專職人員少。 關鍵詞：非營利組織 激勵機制 人力資源 　　一、中國非營利組織人力資源現(xiàn)狀 　　非營利組織在中國的發(fā)展已經(jīng)有20余年，據(jù)清華大學前段時間的調研結果，在我國非營利組織有三種性質的工作人員：專職，兼職，志愿者；在調查的1408家的非營利組織中，專職和兼職人員的總數(shù)共計26084人。 　　 　　參考文獻: 　　[1]吳照云:管理學 [M].經(jīng)濟管理出版社，2003 　　[2]趙曙明:國際企業(yè)：人力資源管理[M].南京大學出版社，1998 　　[3]黃德良:人本行政學[M].上海大學出版社，2002 　　[4]陳昌柏:非營利結構管理[M].團結出版社，2000論中國非營利組織激勵機制研究摘要：目前，隨著非營利組織在中國的不斷發(fā)展，非營利組織需要競爭到優(yōu)秀的人力資源，建立良好的激