【正文】 制度，對(duì)組織文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)宣貫管理、溝通網(wǎng)絡(luò)管理等進(jìn)行明確化和制度化，保證五個(gè)“到位”，即組織到位，有專門(mén)的組織推進(jìn)文化建設(shè)；人員到位，有專門(mén)的人員組織實(shí)施；責(zé)任到位，明確相應(yīng)的責(zé)任；投入到位，落實(shí)資金保障；激勵(lì)到位，對(duì)責(zé)任者進(jìn)行考評(píng)。如果沒(méi)有文化滲透到管理中，那么無(wú)論文化做的多么漂亮、宣傳如何到位，最終只能是紙上文章。因此，牢固樹(shù)立服務(wù)理念、完善競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，是中資銀行迎接入世挑戰(zhàn)的需要，也是深化金融體制改革的需要。如果僅是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的差距，那么在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒甚至模仿，這種差距很容易縮小或者消除，但問(wèn)題在于有無(wú)縮小這些差距的理念和動(dòng)力。 事實(shí)上，加入世貿(mào)組織五年來(lái)，銀行業(yè)開(kāi)放的效應(yīng)已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)。現(xiàn)在，銀行從小事做起，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴提升服務(wù)質(zhì)量，爭(zhēng)取民心，那只是整體服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。不管是喊“狼來(lái)了”，還是“與狼共舞”，現(xiàn)在，真正的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始了。 ? 發(fā)生在張女士身上的這件事，可以說(shuō)是內(nèi)資商業(yè)銀行直面競(jìng)爭(zhēng)，改善服務(wù)的一個(gè)縮影。他們已經(jīng)在全行通報(bào)了這件事，且明確表態(tài)一定要查出責(zé)任人，一定要處分責(zé)任人。她說(shuō)，有的還調(diào)出她到各網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的錄像進(jìn)行仔細(xì)分析。為此，她向媒體投書(shū)反映自己的遭遇，投訴銀行的服務(wù)。但銀行的網(wǎng)點(diǎn)要么說(shuō)不受理掛失，要么說(shuō)周六不辦理掛失業(yè)務(wù)。 ? 此前一個(gè)月，張女士存有 8萬(wàn)元現(xiàn)金的一張靈通卡丟失。 ? 這著實(shí)讓這位銀行的普通客戶感到意外 ——在她的印象中，國(guó)有銀行基本上等同于政府機(jī)構(gòu)，通常高高在上。 ? 社會(huì)化可概括成由三個(gè)階段組成的過(guò)程：原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。也許最重要的原因是，他們對(duì)組織文化不太熟悉，新員工總是容易干擾組織已有的觀念和習(xí)慣。 例如 ， 公司是否鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該注重哪些方面；管理者應(yīng)該給自己的下屬多大自由；什么樣的著裝是得體的；在薪酬 、 晉升其他獎(jiǎng)勵(lì)方面 ， 公司鼓勵(lì)什么樣的行動(dòng) 。 ? 例如： 寶潔 公司 、 康柏計(jì)算機(jī)公司 ? ? 組織高層管理者的舉止言行對(duì)組織文化有重要的影響 。 ? 1. 甄選 過(guò)程 ? 組織甄選過(guò)程的明確目標(biāo)是，識(shí)別并雇傭那些有知識(shí)、有技巧、有能力來(lái)做好組織工作的人。例如 ,企業(yè)通過(guò)許多人力資源管理措施，可以強(qiáng)化組織文化。喬布斯、韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)的鄭周永等。 ? 公司創(chuàng)始人對(duì)公司文化作出無(wú)法估量影響的例子還有很多，如索尼的盛田昭夫、特納廣播公司的泰德 蓋茨本人進(jìn)取心很強(qiáng)，富有競(jìng)爭(zhēng)精神，自制力很強(qiáng)。 ? 微軟公司的文化在很大程度上是公司當(dāng)初的創(chuàng)始人之一，比爾 1933年 。 松下經(jīng)營(yíng)企業(yè)為何能取得如此驚人的實(shí)績(jī)呢 ？ 用松下自己的話來(lái)說(shuō)： “ 這就是我對(duì)這項(xiàng)工作的熱情比誰(shuí)都高 ， 比誰(shuí)都強(qiáng) 。 新建組織的特點(diǎn)一般是規(guī)模比較小 ， 這就有助于創(chuàng)始人把自己的遠(yuǎn)見(jiàn)強(qiáng)加給組織的成員 。 ? 三、創(chuàng)造與維系組織文化 ? (一 )組織文化的開(kāi)始 ? 組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人 。文化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)全面系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)，恰恰是對(duì)商品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的涵蓋和升華。 ? 文化經(jīng)營(yíng) ： 以企業(yè)文化為底蘊(yùn)，以人為中心來(lái)全面系統(tǒng)地分析、運(yùn)作和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就稱之為文化經(jīng)營(yíng)。 ? 資本經(jīng)營(yíng)還存在著不可避免的局限 ， 它本身不能有力地推動(dòng)企業(yè)的物質(zhì)文明和精神文明的全面發(fā)展 ， 不能有力地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展 。 ? 案例： ? 美國(guó)阿姆斯北公司 及啟示 ? 我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng) ， 已由以前的 產(chǎn)品生產(chǎn) 、商品經(jīng)營(yíng) 進(jìn)入 資本經(jīng)營(yíng) 。有效的組織管理需要優(yōu)秀的有內(nèi)涵的組織文化來(lái)支撐，優(yōu)秀的組織文化需要管理這個(gè)平臺(tái)來(lái)展現(xiàn)。 組織文化與組織管理是一個(gè)硬幣的兩面，兩者密不可分。組織文化是對(duì)組織科學(xué)、主流思潮的提煉和升華，是組織多年經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的思想結(jié)晶。德魯特曾指出： “管理，應(yīng)以文化為基礎(chǔ)。 二、組織文化與組織管理的關(guān)系 組織文化是組織管理的源頭。 (二 )作為束縛的文化 ? ? ? ? (三 )企業(yè)文化與人本管理 ? 企業(yè)文化理論自 20世紀(jì) 80年代在西方企業(yè)興起， 近幾年已在我國(guó)企業(yè)中形成不可阻擋的熱潮，這本身即是管理思想的重大更新與突破，并賦予人本管理思想以新的時(shí)代精神和中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化精神。 ? (4)它有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種社會(huì)粘合劑，它通過(guò)為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來(lái)。 ? (2)它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感。 (一 )組織文化的積極功能 ? (1)它起著分界線的作用。 從員工的角度來(lái)說(shuō) ， 文化有助于減少模糊性 ，它能告訴員工事情應(yīng)該如何做 ， 什么是重要的 。 (3)按照組織文化對(duì)其成員影響力的大小可把組織文化劃分為強(qiáng)文化和弱文化。堡壘型組織包括許多正在走下坡路的大型老企業(yè)。許多這類公司以前是學(xué)院型、俱樂(lè)部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來(lái)保存自己尚未被銷蝕的財(cái)產(chǎn)。 在會(huì)計(jì) 、 法律 、 投資銀行 、 咨詢公司 、廣告機(jī)構(gòu) 、 軟件開(kāi)發(fā) 、 生物研究領(lǐng)域 ， 這種組織比較普遍 。 公司根據(jù)員工的產(chǎn)出情況付給他們報(bào)酬 。 ? 棒球隊(duì)型 這種公司是冒險(xiǎn)家和革新家的天堂 。俱樂(lè)部型公司最典型的例子是日本的大公司，如松下電器、東芝公司等，它們一般采用年功序列制、工作輪換制，員工對(duì)企業(yè)忠心耿耿，對(duì)企業(yè)各部門(mén)的工作內(nèi)容都很熟悉，公司也不隨便裁員。在俱樂(lè)部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。美國(guó)的一些大型跨國(guó)大公司，如 IBM公司、寶潔公司都屬于這種類型。在這里他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。 我們的員工和商業(yè)伙伴能分享我們的成功 ， 我們的股東會(huì)從其投資獲得持續(xù)的最大的回報(bào) 。通用汽車公司決策緩慢，而休 斯飛機(jī)制造公司由于處于高科技的前沿 ， 需要不斷地審視周圍的環(huán)境以尋找新的發(fā)展和新機(jī)會(huì) ，因此 ， 有時(shí)要做出非常冒險(xiǎn)的決策 。佩羅（ Ross Perot）。其中的重要任務(wù)之一就是要把通用汽車公司的文化與那些新近收購(gòu)的公司的大不相同的文化結(jié)合起來(lái)，這些新收購(gòu)的公司包括航空高科技的休斯飛機(jī)制造公司和從事計(jì)算機(jī)服務(wù)工作的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（ EDS）。B 組織的核心價(jià)值觀有如高壓線，是決不容忍突破和超越的，任何人，只要一違反核心價(jià)值觀，都應(yīng)該受到懲罰，這是不可變通與商量的。 價(jià)值觀也有自己的層次 ,價(jià)值觀可以分為四個(gè)層次 ,即核心價(jià)值觀 .基本價(jià)值觀 .目標(biāo)價(jià)值觀和附屬價(jià)值觀 ,今天主要講核心價(jià)值觀 核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織所有行動(dòng)的根深蒂固的原則，也是組織的文化基石，是組織價(jià)值觀的核心。 價(jià)值觀是組織文化的本質(zhì)，是組織文化之所以然的決定性因素。 組織文化的核心 ——價(jià)值觀 價(jià)值觀是組織文化的核心，是組織的靈魂。 經(jīng)過(guò)層層抽絲剝繭之后，就達(dá)到了組織文化的核心 ——價(jià)值觀 。行為層也是制度，不過(guò)與顯性的制度不同，它是一種隱性制度，是組織價(jià)值觀作用的一種反映，它是組織經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、組織價(jià)值觀的折射。向客戶提交產(chǎn)品是否按時(shí)和保證質(zhì)量，對(duì)客戶服務(wù)是否周