【正文】 推進式的生產(chǎn)方式推進式生產(chǎn)計劃的物流從倉庫開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動；它的信息流存在于計劃部門和倉庫之間。推進式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1，而信息流則是生產(chǎn)計劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。每一生產(chǎn)車間都按計劃生產(chǎn)零部件，將實際完成情況反饋到生產(chǎn)計劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當時是否需要。生產(chǎn)計劃編排的兩種思路在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時，流通庫存超過了庫存上限值，這時候工廠就據(jù)此適當?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導致資金鏈繃緊。根據(jù)最新的銷售預測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計劃進行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。【案例】某企業(yè)的流通庫存一覽表如下圖所示。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。實際上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。圖33 銷售與訂單、庫存的“透明水杯”滾動規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財務系統(tǒng)的重要策略滾動計劃實質(zhì)上是要建立一種滾動的財務周期。如圖33所示，上限值為1月。銷售與訂單、庫存的“透明水杯”如果我們用透明水杯喝茶，當水位超過最高點時，就不再加水；當水位不夠時，就該往里注水；當茶水放了很長時間時，就應該換水。一般說來，生產(chǎn)高單價成品（或嚴格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品α（或α的一部分），但是為了應對變化的量，原材料的安全庫存量同α相關。α、第N+2周訂單為Y177。在生產(chǎn)管理中，應當有嚴格的生產(chǎn)計劃版本管理，保證每個部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計劃。在第N1周制定的第N周計劃稱為決定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。其中，第N周的計劃是基本不變的，而其他周的計劃均是彈性可變的。例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時間為13天，而供應商供應物料所需的最長時間為3周，因而滾動計劃的時間跨度大概需要6周。其中，計劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，最長前置時間是指從零件采購到開始使用零件之間的間隔。這是因為：即使以1個月為周期制定計劃，其計劃涉及的范圍不一定同計劃周期一樣也為一個月。您認為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應該如何加以變革？請結(jié)合實際情況，簡要闡述您的見解。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計劃變更規(guī)則。過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應的問題。內(nèi)部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內(nèi)部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內(nèi)部應變能力。4．國內(nèi)企業(yè)應遵循的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場的基本規(guī)律，如淡旺季和過去的經(jīng)驗等，事先約定判斷基準，有所為有所不為。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時候滿意，運行成本降低，同時與供應商之間按約定的規(guī)則運行，會贏得供應商的尊重，造成良性循環(huán)！3．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實際地滿足客戶需求，有時甚至是盲目追逐市場需求。模式二生產(chǎn)量變動過小適應能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。表32 三種生產(chǎn)管理模式的特點及效果選擇主要特點負面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動過大供應商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截斷的危險；第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小，對市場的適應能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準確的把握，能夠按照訂單要求及時交貨，不但運行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，讓生產(chǎn)計劃滾動的目的之一是贏得較長的準備時間，以便于問題得到切實有效的解決。2．問題評價無論是人工評審還是電腦評審，一旦合同評審發(fā)現(xiàn)存在問題的時候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關部門及需要配合的部門對問題進行討論評價。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應的生產(chǎn)計劃。αN+3周訂單Y2177。αN+2周訂單Y177。這樣就可以周而復始、不斷地循環(huán)改進生產(chǎn)計劃。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計劃。通常情況下，第N+2周的變動幅度大于第N+1周。如表31，以周計劃為例，市場部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時接受第N+N+2周的訂單。對于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應該保留合適的庫存。圖31 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃模式當公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進行合同評價。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計劃，并在周五對生產(chǎn)計劃進行合同評審。例如，汽車行業(yè)以月度計劃為核心，電腦行業(yè)以周計劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應以翌日生產(chǎn)計劃為主。周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎上進行調(diào)整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（下）【本講重點】滾動的生產(chǎn)計劃滾動計劃的“游戲規(guī)則”生產(chǎn)計劃編排的兩種思路滾動的生產(chǎn)計劃JIT生產(chǎn)計劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計劃可以分為月度生產(chǎn)計劃、周次生產(chǎn)計劃、翌日生產(chǎn)計劃等多種類別。表22 生產(chǎn)管理的管理項目一級管理項目二級管理項目三級管理項目主生產(chǎn)計劃達成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長期呆滯成品金額原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額物料構(gòu)成準確率標準變更次數(shù)賬務不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個部門，每個部門都按照自己的利益行事，往往導致客戶滿意程度與工廠基礎管理的失衡。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標準變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。當物料清單由生產(chǎn)管理部管理時，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進行相應的文件修訂，檢查設計變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。3．構(gòu)成組另一個小組是構(gòu)成組，專門負責物料清單的管理。采購部門只是按照需求計劃與供應商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價格；第二、準時交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應商。2．倉庫組當物料種類較少、金額較少時，可以將倉庫組交給采購部門負責管理。計劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計劃。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細分為計劃組、倉庫組和構(gòu)成組。生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO 9000標準的實施促使品質(zhì)管理部門獨立出來一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設立單獨的生產(chǎn)管理部門，以統(tǒng)一整個公司的指揮系統(tǒng)。其中，單點型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設計與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。集約型模式是應用零部件進行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過程中會同時衍生制造出多個品種，如柴油、汽車用潤滑油、飛機用潤滑油等。生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。生產(chǎn)部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。圖23 生產(chǎn)管理的一體化2．國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當務之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個部門。如圖23所示，當工廠市場部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲、制造、檢驗、技術(shù)等部門進行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計劃。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應鏈管理。如圖22所示，供應鏈管理涵蓋了從供應商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個過程。2．擴展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。生產(chǎn)管理主要包括物料庫存準備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫存等環(huán)節(jié)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負責從市場部接受訂單開始、一直到產(chǎn)品出貨的整個過程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21獨立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計劃書進行生產(chǎn)調(diào)度時，常常會把工時長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些?！咀詸z】請根據(jù)要求回答相應的問題。表21 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點在于：第一、能夠按照要求及時交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。如表21所示，如果將生產(chǎn)計劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時間，通常會選擇一鼓作氣將3個單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導致B產(chǎn)品交貨時間的延誤。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準時交貨。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計劃，并根據(jù)交貨日期對生產(chǎn)進度進行確認，同時嚴格控制物料與成品的庫存，避免庫存過高造成過多資金占用。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責備的。需要注意的是，準時完成生產(chǎn)計劃絕不是超額生產(chǎn)。因此，從上個世紀五六十年代開始，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展JIT生產(chǎn)的過程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢。圖21 平衡圖生產(chǎn)管理與制造管理的分離1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時需要面對的客戶和交貨期也非常多。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。但是，實際上企業(yè)永遠不可能達到這種狀態(tài)。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場部門主要考慮如何對市場變化作出快速反應，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。它的意思是，不同的人思考問題的角度因為其所處位置的不同而存在差異。銷售部門與生產(chǎn)\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時向客戶交貨。它通過深入的調(diào)查與分析，對比信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點暴露出來，而后根據(jù)改善目標提出解決方案。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。請您分析這家企業(yè)的實物流數(shù)據(jù)，您認為其中主要存在哪些類型的浪費？應該如何排除這些浪費？請結(jié)合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點。某企業(yè)對實物流程中的問題點進行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實物流： L/T=21日；停滯時間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時庫L/T1為7日；換模準備時間：換模準備4小時＋表面處理＋退火＋表面處理1小時＋～1小時,合計6小時以上；生產(chǎn)時間：；脫油3分鐘→除油1小時→→退火25小時→拋光1小時→→，；檢查合計:。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)標準化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標準BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。整個訂單處理過程花費了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量