【正文】 混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部門需要用地域要素和功能要素來驅(qū)動，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。國際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強(qiáng)大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。這三個(gè)要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。圖 9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過程3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控股為主，1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財(cái)務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財(cái)務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個(gè)超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。設(shè)置超級事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個(gè)層次。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。表 10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個(gè)層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點(diǎn)成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價(jià)；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。權(quán)力下放的同時(shí)，財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制（見表 10）。馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營銷定價(jià)權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價(jià)格手段的力度。178。191。214。222。199。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。192。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。237。173。237。220。179。181。237。173。241。198。237。173。196。214。192。185。207。186。187。212。206。182。181。194。176。187。212。206。207。211。199。 200。187。202。192。213。206。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖210。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。但總部對下級的信息了解增加了一個(gè)層次。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財(cái)務(wù)管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報(bào)資源配置財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/司庫參股管理/報(bào)告制度投資導(dǎo)向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃/控制參股計(jì)劃/M+A項(xiàng)目通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào)人事管理/管理能力的發(fā)展需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 120 人操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式西門子管理模式西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。表 8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向管理目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍管理企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化?？偛繖C(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用?？偛抗δ懿块T及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表 7）。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 19% 不明確不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計(jì)劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；12 / 45注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn)為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的 需改進(jìn)的 原因總部的功能 集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭總部各職能部門對下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一制度化管理薄弱加強(qiáng)審計(jì)，避免報(bào)表虛假“抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵(lì)對下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵(lì)以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資選聘人才機(jī)制不靈活，必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心用人觀念太傳統(tǒng)集團(tuán)總部人員變化太快非航運(yùn)專業(yè)管理人員比例低船公司人員素質(zhì)低財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)船舶管理系統(tǒng)比較完整的辦公程序中散對船員管理有效制約機(jī)制規(guī)范集體決策支票管理運(yùn)費(fèi)回收組織結(jié)構(gòu)、職能組織層次太多，反應(yīng)慢，決策時(shí)間長管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批條塊管理不能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份?？偛棉k公會議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報(bào)總裁辦公會議協(xié)商解決。6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項(xiàng)具體職責(zé)。2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理10 / 45回 答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級 提 名 ，測 評 考 核老 板 印 象關(guān) 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關(guān) 系總 部 重 關(guān) 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表 2）。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵(lì)目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項(xiàng)目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實(shí)反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。對二級公司績效審計(jì)滯后，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時(shí)，回答結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。8 / 4599航 運(yùn) 公 司 考 核 指 標(biāo) 分 數(shù) 表管 理 指 標(biāo) （ 管 理 部 為 主 ） 分 數(shù) 6 4 2 3 2 4 4生 產(chǎn) 經(jīng) 營 指 標(biāo) （ 運(yùn) 輸 部 為 主 ） 分 數(shù)貨 運(yùn) 量貨 運(yùn) 周 轉(zhuǎn) 量營 運(yùn) 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) （ 財(cái) 金 部 為 主 ） 分 數(shù)國 有 資 產(chǎn) 保 值 、增 值 率陸 上 產(chǎn) 業(yè)利 潤 總 額運(yùn) 費(fèi) 回 收 率還 貸 指 標(biāo)完 成 率船 隊(duì) 管 理收 入 成 本 率質(zhì) 量 管 理客 戶 評 價(jià)滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報(bào) 率利 潤 總 額 安 全 指 標(biāo)管 理 基 礎(chǔ)工 作陸 上 產(chǎn) 業(yè)管 理現(xiàn)行考核體系主要問題為：各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等；考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實(shí)評價(jià)。中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共 22 條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報(bào)率及運(yùn)費(fèi)回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的 25%。在項(xiàng)目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項(xiàng)目組分析比較一致（見表 1）。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時(shí)缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個(gè)部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：每個(gè)職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個(gè)二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)；對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性；面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實(shí)施性的主要原因是：戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會對實(shí)施是否成功負(fù)責(zé)。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級船公司更有利于實(shí)現(xiàn)這些要求。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運(yùn)營成本。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個(gè)部門、任何一個(gè)人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運(yùn)作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。其精力與時(shí)間的有限必然造成實(shí)施不利。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集