【正文】 服務(wù)；結(jié)合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應(yīng)速度；充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價值鏈為中心的創(chuàng)新活動；合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機制，使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控；建立及時反饋與認(rèn)真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機制。新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在運用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進一步深化。下圖反映出在中遠(yuǎn)集團完善母子公司體制的實際需要與中遠(yuǎn)集團目前對“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。24 / 45中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新?，F(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須借助來自市場的力量。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對手比較；對總經(jīng)理來說，集團外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。除了要進一步深化對現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識之外，要改進中遠(yuǎn)集團的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計劃預(yù)算、人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。（四）中遠(yuǎn)集團管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團管理模式的轉(zhuǎn)變是集團概念的一次重大調(diào)整，集團總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運作型組織轉(zhuǎn)變。項目組認(rèn)為要提高集團運作效果，實施主業(yè)和多元化并進的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進行調(diào)整。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離；圍繞集團長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化25 / 45對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核；原總部職能機構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；加強對核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊伍”；強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量；加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；設(shè)立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會；設(shè)立專門部門從事集團內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)；加強集團的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；海外管理機構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團向國際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團總部應(yīng)致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：集團總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團資源進行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司；集團總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動的集團戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能；總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計和考核，并通過有效的激勵機制而不是對日常運作的干預(yù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，促進業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進；集團總部應(yīng)集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團財金部的直接領(lǐng)導(dǎo)；加強集團的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)；根據(jù)我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。3．中遠(yuǎn)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思中遠(yuǎn)新組織模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合型組織結(jié)構(gòu)模式（見圖 13），這也是國際大企業(yè)集團普遍采用的組織模式，在遠(yuǎn)期可過渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)。26 / 45最高決策機構(gòu)以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊以職能歸類設(shè)立總部職能機構(gòu)圖 13 中遠(yuǎn)集團組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見表 12。表 12：中遠(yuǎn)總部需要的管理職能集團的需求 需要的管理職能 集團定位財務(wù)監(jiān)控和運作業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計/預(yù)算控制投資銀行業(yè)務(wù)監(jiān)控戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并（M+A）項目通過戰(zhàn)略委員會和項目組進行協(xié)同管理業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)核心骨干培訓(xùn)/管理能力發(fā)展需要時設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能發(fā)展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息管理服務(wù)4．循序漸進推進集團公司全面改制集團公司的改制是一個復(fù)雜的組織變革的過程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進的方法，一步步的達(dá)到全面改制的目標(biāo)，并不是一件簡單的工作。集團公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想、在主要問題上達(dá)成共識，并分步實施改制方案：首先應(yīng)完成新控股（集團）公司管理方案制定，完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計，完善和細(xì)化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權(quán)限。其次應(yīng)選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略）二級單位（SBU）進行改制試點。在條件較成熟的單位首先試點可盡早見到成效，有利于增強信27 / 45心，總結(jié)經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉實施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系；接下來可采取漸進的方式逐步擴大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應(yīng)作為改革的推進者，應(yīng)注意信息反饋和對管理制度的調(diào)整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進一步完善。在后期應(yīng)為全面推進改制進行大規(guī)模人員培訓(xùn)。最后階段是全面改制推進階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團文化，在提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團整體競爭優(yōu)勢。28 / 45第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項目組認(rèn)為中遠(yuǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進行六個方面的調(diào)整，強化四項關(guān)鍵管理流程，突出資本運作的一個核心。（一）六項調(diào)整1．總部功能調(diào)整應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進營銷一體化進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應(yīng)與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門做以下調(diào)整：成立航運事業(yè)部將目前分散在各部門中與航運業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。航運事業(yè)部的運作在短期內(nèi)對集團的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。具體組成建議見圖 14：圖 14 航運事業(yè)部的組成成立陸上產(chǎn)業(yè)部為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產(chǎn)業(yè)有關(guān)的業(yè)務(wù)職責(zé)，推動陸上產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和股權(quán)多元化改造，建議成立陸上產(chǎn)業(yè)部，著重對二級公司的下屬企業(yè)進行重組，陸上產(chǎn)業(yè)部的組成見圖 15。航運事業(yè)部航運管理處航運商務(wù)處航運綜合處安全技術(shù)處航運發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)原運輸部運管處、調(diào)度處職能，并配合集團對航運公司進行審計；承擔(dān)原運輸部商務(wù)處職能；承擔(dān)原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運相關(guān)） ；承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關(guān)） ，承擔(dān)航運資產(chǎn)運作、管理和建議職能29 / 45圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進物流實施的具體部署。根據(jù)中國物流市場迅速發(fā)展態(tài)勢和中遠(yuǎn)實際情況，集團應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢和特點進入綜合物流業(yè)，集團內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。初期也可允許一定程度相互競爭。成立海外發(fā)展辦中遠(yuǎn)已經(jīng)是一個跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個派出機構(gòu)和 5000多員工。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對海外業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。海外發(fā)展辦的組成見圖 16。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目前政令不暢的問題。陸上產(chǎn)業(yè)部陸上產(chǎn)業(yè)管理處陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處陸上資產(chǎn)管理處工業(yè)公司房地產(chǎn) ……由副總裁兼任，可下設(shè)若干個產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)計劃與統(tǒng)計功能，配合集團對陸上產(chǎn)業(yè)開展財務(wù)審計、監(jiān)控工作承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級子公司的陸上產(chǎn)業(yè)承擔(dān)陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理海外發(fā)展辦業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處美國日本 ……由副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理主要承擔(dān)中遠(yuǎn)集運的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務(wù)；承擔(dān)香港的海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作；監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃；30 / 45鑒于中遠(yuǎn)當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動負(fù)有全部經(jīng)營責(zé)任。下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，同時還得向上級對口部門負(fù)責(zé)。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對海外子公司控制不力的問題。圖 17 海外組織類型近期和遠(yuǎn)期設(shè)想但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標(biāo)和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個產(chǎn)業(yè)的利益。因此，從長期看，項目組建議中遠(yuǎn)集團采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。圖 18 航運事業(yè)部的組成海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產(chǎn)業(yè)單元進駐。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種類型中 遠(yuǎn) 總 部航運產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運各產(chǎn)業(yè)航運各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)策援機構(gòu)（職能部門）海外發(fā)展辦國際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運業(yè)務(wù)陸上產(chǎn)業(yè) 遠(yuǎn)期弱協(xié)調(diào)型經(jīng)理海外發(fā)展辦中集業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強協(xié)調(diào)型經(jīng)理航運業(yè)務(wù)C 區(qū)域31 / 45的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨發(fā)展的機會。2．強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能財務(wù)管理和會計核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化。中遠(yuǎn)集團財務(wù)部門機構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強會計職能，如合并報表、報表分析等，同時強化全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能。為此，項目組建議在財金部中將會計職能和財務(wù)職能分離，改造現(xiàn)有的會計處和海外處，組建新的會計處，賦予其所有的會計職能。增設(shè)綜合財務(wù)處，負(fù)責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)財務(wù)規(guī)章制度，參與集團的財務(wù)管理決策，控制集團理財全過程。增設(shè)財務(wù)監(jiān)控處，執(zhí)行投資和經(jīng)營預(yù)、決算的監(jiān)控功能，分行業(yè)對各業(yè)務(wù)單元進行評估和監(jiān)控；考慮到財務(wù)人員對具體業(yè)務(wù)多半不熟悉，這一部分人員可從原管理部抽調(diào)補充。財金部的組織結(jié)構(gòu)和分工見圖 19。財 金 部綜 合 財 務(wù) 處財 務(wù) 監(jiān) 控 處資 金 處負(fù) 責(zé) 制 定 有 關(guān) 財 務(wù) 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ； 確 定 年 度 項 目 投 資資 金 盤 子 ， 負(fù) 責(zé) 財 務(wù) 活 動 分 析 工 作 ， 為 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 委 員 會 提 供 財 務(wù) 數(shù) 據(jù) 。編 制 、 審 定 集 團 財 務(wù) 預(yù) 、 決 算 ； 綜 合 平 衡 財 務(wù) 收 支 ； 外 匯 管 理 ； 財 務(wù) 活 動分 析 等 。負(fù) 責(zé) 稅 務(wù) 籌 劃 、 成 本 管 理 等 ；負(fù) 責(zé) 集 團 國 有 資 產(chǎn) 的 歸 口 管 理 ；負(fù) 責(zé) 集 團 所 屬 院 校 的 事 業(yè) 管 理 和 事 業(yè) 費 預(yù) 、 決 算 編 制 、 審 定 。負(fù) 責(zé) 制 定 會 計 核 算 制 度 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ；負(fù) 責(zé) 日 常 會 計 核 算 、 報 表 編 制 、 報 表 分 析 ；負(fù) 責(zé) 業(yè) 績 考 核 評 價 及 其 他 會 計 職 能 。資 金 規(guī) 劃 、 資 金 籌 措 、 擔(dān) 保 貸