【正文】 3% 6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20% 26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人1/4以下1/41/31/2以上問題 :會議占用你工作時間的比例大概為 ?(樣本量 575)接近一半的人員認為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調查問卷問題：你是否同意公司 “工作流程比較順暢 ”的說法？（一般以上管理人員樣本量 438）技術、供應、質量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務意識不強，協(xié)調性差，反應速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關人員進行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定 —— 以軍機生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設備維護人員 工人工長 工藝員原材料協(xié)調檢查 工藝、工裝準備產(chǎn)品判定按定額領料或待加工件現(xiàn)場生產(chǎn)分配任務材料員工裝設備維護 工藝指導檢驗員產(chǎn)品檢驗報廢處理安排轉下工段 重新領料不合格合格指揮長室任務三總師室技術文件資料來源：咨詢公司訪談檢驗員不能夠及時的處理現(xiàn)場的質量問題，由此影響了產(chǎn)品的進度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領原材料時，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調較多運作流程迂回， 效率低下 —— 生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例裝配廠（ X車間）加工接收鈑金廠 (X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時可能影響產(chǎn)品的質量。運作流程被切割，協(xié)調增多，扯皮增多， 效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調關系多，效率低下工作責任不清，協(xié)調關系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長完 整 的 工 作 流 程結論：完整的流程被切割，分工太細，每個部門只對局部負責，很少或沒有部門對某項工作流程負總責，常常造成每個部門都清楚自己的職責，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進行大量的協(xié)調，浪費大量的時間。問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職能缺失 項目經(jīng)理的責權利不對等 項目管理沒有系統(tǒng)考核項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強烈數(shù)據(jù)來源 :調查問卷7% 7% 1%47%50% 44%25%37%35% 45%64%16% 7% 10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層 中層 基層 工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實際執(zhí)行和協(xié)調者，感受到的矛盾最為突出問題：你認為項目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量 530）某集團在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質量和進度的管理項目管理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預算項目費用管理項目進度管理項目質量管理項目風險控制項目采購管理費用管理項目經(jīng)理只有控制權，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負責，對項目風險的預測與控制也沒有人負責，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。由于項目管理部分功能的缺失，沒有人對項目的利潤負責，公司也無法搞清楚各項目對公司利潤的貢獻，也無法判斷公司對各項目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項目發(fā)展項目 確保項目保證項目重點非重點低 高以波音登機門項目為例，由于公司無法準確核算出該項目的成本，也就無法準確計算出該項目的可能的利潤，從而也就無法確定該項目在公司所有項目中的位置，導致領導決策困難。副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術工作，不具備項目經(jīng)理應該具備的權利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預算項目費用管理項目進度管理項目質量管理項目風險控制項目采購管理職責要求作為一個項目經(jīng)理，不具備作為一個項目經(jīng)理的職權，同時也沒有承擔作為項目經(jīng)理應該的職責，項目運作好壞，也不會有相應的獎懲。這樣權責利不對等，項目經(jīng)理缺乏提高項目運作的效率和效益的動力，不可能管理好一個項目。管理過程中主要管理相關的技術工作項目人員安排項目考核項目和項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項目管理沒有形成閉環(huán)管理項目準備 項目啟動 項目計劃 項目執(zhí)行 項目完成項目總結 項目考核新的項目開始好的項目管理應該是閉環(huán)管理，公司目前在項目管理過程中，沒有對項目執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的考核，這樣項目經(jīng)理在項目管理過程中不會考慮如何提高項目運作的效率和效益，同時也無法給以后的新項目提供項目管理的一些啟示。項目經(jīng)理目 錄組織結構問題診斷、組織結構問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設計初步方案 一、某集團全面診斷項目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實施策略 組織結構問題綜述一、組織結構與戰(zhàn)略不匹配二、組織機構臃腫三、管理職責劃分不清晰四、組織中責權利不對等五、職能分工過細協(xié)調性差無論在哪個層面，絕大多數(shù)人都認為，公司目前的組織結構不盡合理，精簡機構已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲！11%55%29%5%一般不合理問題：你認為某集團目前的組織結構是否合理？（樣本量 616）資料來源：調查問卷502 477395 38131022519310536 130100200300400500600部門過多 協(xié)調難度大 部門利益驅動 多頭管理 責權利不匹配 職責不清 機關定位不清 管理幅度寬 無頭管理其他人數(shù)問題：你認為組織結構存在的主要問題是什么？（樣本量 635）組織設計的 “五項基本原則 ”兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性在保證公司任務完成的前提下，力求機構簡練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應以戰(zhàn)略為核心的組織設計精干高效管理明確責權對等分工協(xié)作第一，組織與戰(zhàn)略不匹配。不同的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司意味著不同的組織設計側重點軍民并重，追求經(jīng)濟總量的增長以軍機為主，多機種發(fā)展，除軍機外，選擇有限的民品，追求利潤以軍機為主，提高效率 ,追求企業(yè)利潤組織結構側重點?組織設計規(guī)模較大，滿足軍品、民品的共同發(fā)展?在集團層面加強行政、計劃、財務、人力資源的統(tǒng)一管理?以項目管理為主線設計組織機構?加大對信息化管理手段的投入?民品企業(yè)成立獨立運營的公司，搞活經(jīng)營機制?企業(yè)設計圍繞軍機生產(chǎn)?對外投資、社會服務系統(tǒng)徹底分離?通過流程再造提高企業(yè)運行效率戰(zhàn)略方向的不明確，導致目前某集團的組織結構指向不明確，軍、民、社會服務功能混雜。軍品 民用航空 民品 社會服務經(jīng)營計劃 財務部門 生產(chǎn)輔助 ……第二，組織結構臃腫，沒有達到精干高效的要求。公司機關層面，企業(yè)行政機構過于龐大，協(xié)調難度大大增加某集團公司經(jīng)營系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財務系統(tǒng) 質量系統(tǒng) 技術系統(tǒng) 服務系統(tǒng)辦公審計…………處級職能機構 56個科級職能機構 93個副總師以上領導 31個在公司頂層機構層面，由于副職設置過多，造成總經(jīng)理管理幅度過大，內部關系數(shù)量達 8,191個！總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總會計師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工程師 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理助理 助理?計劃?法律?體改?人事?培訓?勞資?投資?財務?審計?生活?醫(yī)院?保衛(wèi)?武裝?技術?科技?計算?檔案?生產(chǎn)?環(huán)保?供應?成品?機動?檢驗?質量?計量?無損?器材?技服?工藝?冶金?特設?總師?技改?基建?轉包 ?民品 辦公室機關內部管理幅度達 13個，總經(jīng)理要應付的管理關系數(shù)達到 8,191個（ 2n－ 1）專業(yè)廠14個按照管理學原理，管理幅度應在 7～ 10個在專業(yè)廠層面，管理層級過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多工人5,544。 68%技術工程人員687。 9%管理人員1,322。17%（政工人員）服務人員 42。 1%其它306。 4%專業(yè)廠職工總數(shù) 7,901人　 車間 (大隊 )數(shù) 專職黨群干部數(shù)標準件公司 0 2熱表處理中心 0 2數(shù)控加工中心 0 2復材加工中心 0 2鈑金廠 4 13裝配廠 4 12工藝裝配廠 4 9試飛站 5 9設備公司 2 8動力公司 4 8航空液壓件廠 3 7鍛鑄塑膠廠 3 6數(shù)控機加廠 2 6民用飛機制造公司 0 5總人數(shù) 7,901 91一級管理除了行政機構以外，公司還保留了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加黨委黨委辦公室組織部 老干處 宣傳部 黨校分黨委(總支)紀委 團委 科協(xié)紀檢室 團委 辦公室工會委員會群眾生產(chǎn)部 宣教文體部辦公室 青城療養(yǎng)院93123 12 89 3 1316712個部門， 240個專職黨群干部與其他公司相比，公司的管理人員比例最大，工人和技術人員比例最小，而輔助工人又占了整個工人中間的 27％某集團人員構成圖（ 2023年）技術工人管理財務輔助工人生產(chǎn)工人資料來源 :某集團資料、上市公司報表公司與同行業(yè)表現(xiàn)較好的企業(yè)相比 ,管理人員占總人數(shù)比例超過 18％，明顯偏高比較項目公司集團西飛國際洪都航空貴航股份哈飛股份東安動力航天長峰航天機電南京晨光航天科技高管人員 15(3) 5 5 6 5 5 6 5 5 7管理人員數(shù) 2,745 536 80 347 100 96 73 332 268 118企業(yè)人數(shù) 15,110 6,575 1,992 2,614 2,718 5,001 900 2,195 1,662 1,201管理人員占總人數(shù)比例 % % 4% % % % % % % %某集團管理人員數(shù)量占企業(yè)總人數(shù)的 %,而與之相對比的幾個企業(yè) ,管理人員數(shù)量占企業(yè)總人數(shù)的平均比例為 %,通過對比可以看出某集團管理人員數(shù)量明顯偏高 ,管理人員數(shù)量有待于進一步降低資料來源 :某集團資料、上市公司報表某集團承擔了大量的社會服務職能，背負了沉重的包袱，每年的支出達到 8,000萬元　 人員數(shù)量 工資（萬元） 企業(yè)撥款（萬元）學校 294 九五醫(yī)院 461 2,公安 254 生活服務公司 738 1, 1,退管 36 老干 22 社區(qū) 36 總計 1,841 3, 4,資料來源：公司部門報告，調查問卷雖然大家都認識到，企業(yè)的社會職能遲早應該分離出去，但是由于涉及到自己的切身利益，許多人還是選擇了中立050100150200250300350400中立 同意 非常同意不同意強烈反對機關專業(yè)廠民品三產(chǎn)及服務問題：你是否同意 “企業(yè)的社會職能應該剝離 ”？（樣本量 611）資料來源：調查問卷公司的干部定義為副科級以上，組織部與人事處分設，干部過多，干部與一般員工的界限分明，造成了因人設事、因人設崗、因人設機構科長平均 20人就有個一科長意味著r30年工齡， 5年干部，退休享受待遇r干部沒有任期，除非特別差，可以干到退休r分房、看病、工資r勞動環(huán)境r大家都喜歡當干部，即便是技術人員也爭著當干部r干部越來越多，有了干部就要相應的機構r機構越來越多第三，部門職責設置的不明確，造成多頭管理和無人管理現(xiàn)象部門之間 部門內部職能重疊具體表現(xiàn) 有的事情許多部門管有的事情管理人員環(huán)節(jié)過多現(xiàn)狀舉例?多頭采購：設備公司、總工藝工具科、供應處、成品配套出采購職能重復，管理混亂?各機型現(xiàn)場組與職能處室、專業(yè)廠的管理職能交叉?各種各樣的報表，重復要?54個職能處室有處級干部140人?處室的權力不明確，副總經(jīng)理、處長、科長層層審批?人浮于事，造成部門內部職能交叉職能遺漏