【正文】 全面診斷咨詢項(xiàng)目報(bào)告2023年 7月 18日目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對(duì)外投資問題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表啟動(dòng)問題分析、歸納和總結(jié)制定解決方案最終報(bào)告撰寫和提交鈑金廠、數(shù)控中心職工座談1周 2周 3周對(duì)中層人員進(jìn)行訪談?wù){(diào)查問卷撰寫、發(fā)放和回收 4周 5周對(duì)高層人員進(jìn)行訪談通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解公司目前存在的問題資料收集內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷r從內(nèi)部重點(diǎn)收集某集團(tuán)的年度報(bào)告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)報(bào)告、各項(xiàng)規(guī)章制度等r對(duì)某集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司目前存在的問題r針對(duì)公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。2023年 6月 16日至 30日，咨詢公司對(duì)某集團(tuán)公司的高、中、基層各類管理人員進(jìn)行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會(huì)，訪談總量 共有 103人機(jī)關(guān)職能部門 專業(yè)管理部門 專業(yè)廠及下屬企業(yè)高層管理人員 11中層管理人員 24 6 38工人 24共計(jì) 1036月 25日向公司 70個(gè)單位發(fā)放管理問卷 744份，回收有效問卷 648份回收率 87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、人力資源、企業(yè)文化等方面問卷發(fā)放情況表調(diào)查人數(shù) 總?cè)藬?shù) 調(diào)查比例管理人員 464 4,997 9%工　　人 280 7,126 4%合計(jì) 744 15,433 5%問卷回收情況表高層管理人員 中層管理人員 一般管理技術(shù)人員 工人 合計(jì)份 數(shù) 21 184 241 202 648序號(hào) 文件名稱 數(shù)量1 公司年鑒（ 2023年－ 1995年） 8冊(cè)2 部門職責(zé)條例 3冊(cè)3 現(xiàn)行規(guī)章制度匯編 4冊(cè)4 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度匯編 1冊(cè)5 關(guān)于下發(fā)《 **工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司關(guān)于試行考核評(píng)定、動(dòng)態(tài)管理、合理流動(dòng)、末尾淘汰的規(guī)定》的通知 1冊(cè)6 公司公司質(zhì)量手冊(cè) 1冊(cè)7 資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)　精神文明建設(shè)責(zé)任書 1冊(cè)8 **工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司投資企業(yè)經(jīng)營情況匯報(bào) 1冊(cè)9 公司政工研究（ 2023年合訂本） 1冊(cè)10 公司宣傳手冊(cè) 18冊(cè)11 其他文件 若干在診斷過程中，咨詢公司收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運(yùn)營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對(duì)外投資問題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時(shí)間里，給咨詢公司最突出的印象是：公司有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和公司的發(fā)展做著貢獻(xiàn)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)潞娇請(qǐng)?bào)國科技尖兵優(yōu)秀經(jīng)營管理者技術(shù)能手杰出青年全國勞動(dòng)模范學(xué)術(shù)帶頭人工程院院士某集團(tuán)近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績資料來源：公司年鑒1955年 1964年 1966年 1970年 1978年 1988年 1998年 2023年建廠殲 5甲殲教 5殲 7殲 7I殲 7M殲 7EB超 7型號(hào)并且已經(jīng)制定了 2023年銷售收入 50億， 2023年過 100億的宏偉藍(lán)圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997 1998 1999 2023 2023 20231,050 1,158 1,0501,3801,7102,130航空產(chǎn)品非航產(chǎn)品銷售收入（百萬元）5,00020231,00010,000大多數(shù)人對(duì)公司未來的發(fā)展前景充滿信心非常有前途17%比較有前途， 58%一般， 23% 沒有前途， 2%問題：你認(rèn)為公司的發(fā)展前景如何？（樣本量 629）資料來源 :調(diào)查問卷公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項(xiàng)制度改革股份制改造改革管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度r母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)r形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營和監(jiān)督機(jī)制r分離企業(yè)辦社會(huì)職能的基礎(chǔ)工作r干部 ABC考核、末尾淘汰r管輔技人員 ABC考核與末尾淘汰r幾項(xiàng)津貼的實(shí)行r集成科技股份制改造，規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系r柴油電噴項(xiàng)目的成立r試行物資集中供應(yīng)r深化現(xiàn)場(chǎng)管理改革r推行精益生產(chǎn)方式但是作為典型的國有軍工企業(yè)，某集團(tuán)也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒有進(jìn)入系統(tǒng)化運(yùn)作，機(jī)關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識(shí)不夠用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)客戶計(jì)劃 /財(cái)務(wù) 人事 /勞資r經(jīng)營計(jì)劃不準(zhǔn)確r預(yù)算體系不科學(xué)r考核方法不科學(xué)r審批流程不清晰r運(yùn)營成本過高r項(xiàng)目管理不完善r協(xié)調(diào)過多軍民混線生產(chǎn)r制度多，執(zhí)行不力r沒有精益生產(chǎn)r組織臃腫，分工過細(xì)r部門職責(zé)不清r人力資源考核不系統(tǒng)r激勵(lì)制度不完善r干部聘用制度不規(guī)范r三項(xiàng)制度改革不到位咨詢公司公司通過診斷，公司存在 6個(gè)方面的主要問題方面 問題 方面 問題戰(zhàn)略 企業(yè)運(yùn)營，計(jì)劃外項(xiàng)目多 ，執(zhí)行不力 ，影響軍品生產(chǎn)人力資源 ，執(zhí)行不力 ，企業(yè)盈利能力低 ，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 ，不希望大的變革 ，信心不足 ，協(xié)調(diào)性差 ，阻礙了企業(yè)發(fā)展對(duì)外投資 除去體制性問題，公司目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題，是造成公司運(yùn)營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力低國有企業(yè)弊端國防軍工體制產(chǎn)品定價(jià)政策三項(xiàng)改革滯后積極性不高觀念陳舊戰(zhàn)略不清晰實(shí)施性差職能不明確 流程不合理 機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理 人員冗員計(jì)劃性差考核不科學(xué)制度執(zhí)行不力運(yùn)營成本高反應(yīng)速度慢各自為政效率低、效益低、競(jìng)爭(zhēng)力低體制 人戰(zhàn)略組織運(yùn)營表現(xiàn)干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機(jī)意識(shí)，他們清醒地認(rèn)識(shí)到，如不進(jìn)行變革，未來會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，甚至?xí)绊懙侥壳肮景l(fā)展的良好態(tài)勢(shì)資料來源 :調(diào)查問卷不同意， 3% 中立， 12%同意， 59%非常同意， 26%問題：你是否同意 “某集團(tuán)如果不進(jìn)行變革，未來將出現(xiàn)危機(jī) ”的觀點(diǎn)？（樣本量 638）并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，公司的變革會(huì)對(duì)個(gè)人的發(fā)展有利，這一點(diǎn)將是公司進(jìn)行變革的基礎(chǔ)問題：如果公司的變革觸及到你的利益，你如何對(duì)待？（樣本量 627）050100150200250300350400450相信對(duì)個(gè)人有利不理解，但接受無所謂理解，但不接受強(qiáng)烈反對(duì)高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來源 :調(diào)查問卷廣大干部職工也充分意識(shí)到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度，已經(jīng)迫在眉睫干部素質(zhì)和管理能力390373290 282 274267221190 17914712480 6557050100150200250300350400450制度執(zhí)行差 冗員 機(jī)制不靈活 企業(yè)辦社會(huì) 思想觀念陳舊 內(nèi)部協(xié)調(diào)差 制度不完善 生產(chǎn)計(jì)劃管理差 員工能力 民品體制不靈活 項(xiàng)目管理 戰(zhàn)略定位 軍民混線資料來源 :調(diào)查問卷問題：你認(rèn)為公司目前面臨的最大問題是什么？（樣本量 630）許多人為公司長遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策（問卷觀點(diǎn)摘錄）r 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員（工人）r 按照以客戶為主的拉動(dòng)生產(chǎn)方式分項(xiàng)目的建立企業(yè)運(yùn)作流程，某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來構(gòu)建，并完全服務(wù)于新流程（一般管理人員）r 工作計(jì)劃會(huì)和工作協(xié)調(diào)會(huì)多的嚇?biāo)廊耍ㄖ袑樱﹔ 把部門過多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé)，把職權(quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使（中層）r 組織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)合理，一級(jí)管理，職能制全力支持項(xiàng)目制（高層）r 按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨(dú)資，民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實(shí)質(zhì)集團(tuán)（高層）r 生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項(xiàng)目的副總師多；計(jì)劃勞資人事財(cái)務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）100908070605040302020010006814318015840資料來源 :調(diào)查問卷分?jǐn)?shù)人數(shù)咨詢公司在公司 5周的時(shí)間里，聽到最多的一個(gè)詞是 “精簡(jiǎn) ”，聽到最多的一個(gè)抱怨是 “扯皮 ”。當(dāng)請(qǐng)被調(diào)查員工對(duì)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行打分時(shí)，只有不到 70分平均分高層管理 中層管理 一般管理 67工人 總計(jì) 69樣本量： 614某集團(tuán)作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使某集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營模式進(jìn)行變革，建立新型的高效運(yùn)營模式某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團(tuán)國外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國內(nèi)各航空企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定提出精簡(jiǎn)主業(yè)人員，軍民分線的要求市場(chǎng)化的運(yùn)營要求 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和某集團(tuán)新的目標(biāo)公司改革的目的，是為了實(shí)現(xiàn)既定的 2023年達(dá)到銷售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。以公司目前的狀況，有一定難度r吸引人才r內(nèi)部培養(yǎng)r更新改造設(shè)備r擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模r提高生產(chǎn)效率r提高組織反應(yīng)速度100億戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)能力提高 快速反應(yīng)能力 人力資源儲(chǔ)備保障措施某集團(tuán)目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡(jiǎn)單關(guān)注業(yè)績公司管理現(xiàn)狀公司管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 明晰的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)臃腫 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 精簡(jiǎn)高效的組 織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度 人力資源轉(zhuǎn)型 現(xiàn)代的人力資 源管理體系平均主義、大鍋飯 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 基于績效的企 業(yè)文化通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動(dòng)某集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型，為某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī)，從而帶動(dòng)某集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的 基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運(yùn)營體系，達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反應(yīng)運(yùn)營體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率 人力資源機(jī)關(guān)服務(wù)意識(shí)技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項(xiàng)改革薪酬激勵(lì)公司轉(zhuǎn)型過程需要做的八項(xiàng)工作序號(hào) 工 作1 首先改革機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，包括黨群工作系統(tǒng)重新進(jìn)行定崗定編工作2 明確部門職責(zé)和崗位說明書3 修改相關(guān)制度和工作流程4 干部制度改革，從干部管理機(jī)構(gòu)、干部稱謂、干部任期入手5 重新設(shè)計(jì)某集團(tuán)的薪酬體系，設(shè)計(jì)管理、技術(shù)等不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)6 優(yōu)化現(xiàn)行的績效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻(xiàn)掛鉤7 成立投資管理公司，統(tǒng)一歸口管理對(duì)外投資企業(yè)，并著手對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行改制8 各單位自攬民品納入公司統(tǒng)一計(jì)劃和收入某集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時(shí)，不能為這些障礙所束縛1. 目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對(duì)變革的抵觸；2. 企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動(dòng)一部分人利益的時(shí)候，會(huì)有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；3. 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；4. 某集團(tuán)過去的成績和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機(jī)意識(shí)和企業(yè)變革的直接動(dòng)力。綜上所述，咨詢公司公司認(rèn)為，某集團(tuán)存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過 “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭(zhēng)最終實(shí)現(xiàn)公司的集團(tuán)化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過渡精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成某集團(tuán)頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進(jìn)行人力資源體系改革