【正文】 1周 2周 3周對中層人員進行訪談?wù){(diào)查問卷撰寫、發(fā)放和回收 4周 5周對高層人員進行訪談通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解公司目前存在的問題資料收集內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷r從內(nèi)部重點收集某集團的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)報告、各項規(guī)章制度等r對某集團的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題r針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析，形成分析報告。2023年 6月 16日至 30日，咨詢公司對某集團公司的高、中、基層各類管理人員進行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會，訪談總量 共有 103人機關(guān)職能部門 專業(yè)管理部門 專業(yè)廠及下屬企業(yè)高層管理人員 11中層管理人員 24 6 38工人 24共計 1036月 25日向公司 70個單位發(fā)放管理問卷 744份，回收有效問卷 648份回收率 87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運營、人力資源、企業(yè)文化等方面問卷發(fā)放情況表調(diào)查人數(shù) 總?cè)藬?shù) 調(diào)查比例管理人員 464 4,997 9%工　　人 280 7,126 4%合計 744 15,433 5%問卷回收情況表高層管理人員 中層管理人員 一般管理技術(shù)人員 工人 合計份 數(shù) 21 184 241 202 648序號 文件名稱 數(shù)量1 公司年鑒（ 2023年－ 1995年） 8冊2 部門職責條例 3冊3 現(xiàn)行規(guī)章制度匯編 4冊4 財務(wù)會計管理制度匯編 1冊5 關(guān)于下發(fā)《 **工業(yè)（集團）有限責任公司關(guān)于試行考核評定、動態(tài)管理、合理流動、末尾淘汰的規(guī)定》的通知 1冊6 公司公司質(zhì)量手冊 1冊7 資產(chǎn)經(jīng)營目標　精神文明建設(shè)責任書 1冊8 **工業(yè)（集團）有限責任公司投資企業(yè)經(jīng)營情況匯報 1冊9 公司政工研究（ 2023年合訂本） 1冊10 公司宣傳手冊 18冊11 其他文件 若干在診斷過程中，咨詢公司收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎(chǔ)目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷 企業(yè)運營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結(jié)論綜述二、某集團全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案 一、某集團全面診斷項目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實施策略 在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時間里，給咨詢公司最突出的印象是：公司有一支高素質(zhì)的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和公司的發(fā)展做著貢獻五一勞動獎?wù)潞娇請髧萍技獗鴥?yōu)秀經(jīng)營管理者技術(shù)能手杰出青年全國勞動模范學(xué)術(shù)帶頭人工程院院士某集團近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績資料來源：公司年鑒1955年 1964年 1966年 1970年 1978年 1988年 1998年 2023年建廠殲 5甲殲教 5殲 7殲 7I殲 7M殲 7EB超 7型號并且已經(jīng)制定了 2023年銷售收入 50億， 2023年過 100億的宏偉藍圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997 1998 1999 2023 2023 20231,050 1,158 1,0501,3801,7102,130航空產(chǎn)品非航產(chǎn)品銷售收入（百萬元）5,00020231,00010,000大多數(shù)人對公司未來的發(fā)展前景充滿信心非常有前途17%比較有前途， 58%一般， 23% 沒有前途， 2%問題：你認為公司的發(fā)展前景如何？（樣本量 629）資料來源 :調(diào)查問卷公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項制度改革股份制改造改革管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度r母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)r形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營和監(jiān)督機制r分離企業(yè)辦社會職能的基礎(chǔ)工作r干部 ABC考核、末尾淘汰r管輔技人員 ABC考核與末尾淘汰r幾項津貼的實行r集成科技股份制改造，規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系r柴油電噴項目的成立r試行物資集中供應(yīng)r深化現(xiàn)場管理改革r推行精益生產(chǎn)方式但是作為典型的國有軍工企業(yè)，某集團也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒有進入系統(tǒng)化運作，機關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識不夠用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)客戶計劃 /財務(wù) 人事 /勞資r經(jīng)營計劃不準確r預(yù)算體系不科學(xué)r考核方法不科學(xué)r審批流程不清晰r運營成本過高r項目管理不完善r協(xié)調(diào)過多軍民混線生產(chǎn)r制度多，執(zhí)行不力r沒有精益生產(chǎn)r組織臃腫，分工過細r部門職責不清r人力資源考核不系統(tǒng)r激勵制度不完善r干部聘用制度不規(guī)范r三項制度改革不到位咨詢公司公司通過診斷，公司存在 6個方面的主要問題方面 問題 方面 問題戰(zhàn)略 企業(yè)運營，計劃外項目多 ，執(zhí)行不力 ，影響軍品生產(chǎn)人力資源 ，執(zhí)行不力 ，企業(yè)盈利能力低 ，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 ，不希望大的變革 ，信心不足 ，協(xié)調(diào)性差 ，阻礙了企業(yè)發(fā)展對外投資 除去體制性問題，公司目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題，是造成公司運營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競爭力低國有企業(yè)弊端國防軍工體制產(chǎn)品定價政策三項改革滯后積極性不高觀念陳舊戰(zhàn)略不清晰實施性差職能不明確 流程不合理 機構(gòu)設(shè)置不合理 人員冗員計劃性差考核不科學(xué)制度執(zhí)行不力運營成本高反應(yīng)速度慢各自為政效率低、效益低、競爭力低體制 人戰(zhàn)略組織運營表現(xiàn)干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機意識，他們清醒地認識到，如不進行變革，未來會出現(xiàn)危機，甚至?xí)绊懙侥壳肮景l(fā)展的良好態(tài)勢資料來源 :調(diào)查問卷不同意， 3% 中立， 12%同意， 59%非常同意， 26%問題：你是否同意 “某集團如果不進行變革，未來將出現(xiàn)危機 ”的觀點？（樣本量 638）并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，公司的變革會對個人的發(fā)展有利，這一點將是公司進行變革的基礎(chǔ)問題：如果公司的變革觸及到你的利益，你如何對待？（樣本量 627）050100150200250300350400450相信對個人有利不理解，但接受無所謂理解，但不接受強烈反對高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來源 :調(diào)查問卷廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度，已經(jīng)迫在眉睫干部素質(zhì)和管理能力390373290 282 274267221190 17914712480 6557050100150200250300350400450制度執(zhí)行差 冗員 機制不靈活 企業(yè)辦社會 思想觀念陳舊 內(nèi)部協(xié)調(diào)差 制度不完善 生產(chǎn)計劃管理差 員工能力 民品體制不靈活 項目管理 戰(zhàn)略定位 軍民混線資料來源 :調(diào)查問卷問題：你認為公司目前面臨的最大問題是什么？（樣本量 630）許多人為公司長遠發(fā)展出謀劃策（問卷觀點摘錄）r 精簡機構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員（工人）r 按照以客戶為主的拉動生產(chǎn)方式分項目的建立企業(yè)運作流程，某集團的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來構(gòu)建，并完全服務(wù)于新流程（一般管理人員）r 工作計劃會和工作協(xié)調(diào)會多的嚇死人（中層）r 把部門過多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?，把職?quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使（中層）r 組織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責權(quán)利對應(yīng)合理，一級管理，職能制全力支持項目制（高層）r 按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨資，民機產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實質(zhì)集團（高層）r 生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項目的副總師多；計劃勞資人事財務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）100908070605040302020010006814318015840資料來源 :調(diào)查問卷分數(shù)人數(shù)咨詢公司在公司 5周的時間里，聽到最多的一個詞是 “精簡 ”，聽到最多的一個抱怨是 “扯皮 ”。以公司目前的狀況，有一定難度r吸引人才r內(nèi)部培養(yǎng)r更新改造設(shè)備r擴大生產(chǎn)規(guī)模r提高生產(chǎn)效率r提高組織反應(yīng)速度100億戰(zhàn)略目標生產(chǎn)能力提高 快速反應(yīng)能力 人力資源儲備保障措施某集團目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵低效被動復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡單關(guān)注業(yè)績公司管理現(xiàn)狀公司管理目標戰(zhàn)略不清 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 明晰的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)臃腫 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 精簡高效的組 織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的三項制度 人力資源轉(zhuǎn)型 現(xiàn)代的人力資 源管理體系平均主義、大鍋飯 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 基于績效的企 業(yè)文化通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動某集團全面轉(zhuǎn)型，為某集團的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機與開端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機，從而帶動某集團的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的 基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運營體系，達到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反應(yīng)運營體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率 人力資源機關(guān)服務(wù)意識技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項改革薪酬激勵公司轉(zhuǎn)型過程需要做的八項工作序號 工 作1 首先改革機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，包括黨群工作系統(tǒng)重新進行定崗定編工作2 明確部門職責和崗位說明書3 修改相關(guān)制度和工作流程4 干部制度改革，從干部管理機構(gòu)、干部稱謂、干部任期入手5 重新設(shè)計某集團的薪酬體系，設(shè)計管理、技術(shù)等不同序列的工資標準6 優(yōu)化現(xiàn)行的績效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻掛鉤7 成立投資管理公司，統(tǒng)一歸口管理對外投資企業(yè)，并著手對投資企業(yè)進行改制8 各單位自攬民品納入公司統(tǒng)一計劃和收入某集團轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時，不能為這些障礙所束縛1. 目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對變革的抵觸；2. 企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動一部分人利益的時候，會有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；3. 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；4. 某集團過去的成績和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機意識和企業(yè)變革的直接動力。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運作系統(tǒng)不適應(yīng)項目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過 “三步走 ”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)公司的集團化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團化運作過渡精簡機構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在 2023年底前完成某集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責和工作流程，進行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機構(gòu)，在 2023年底前形成 11部 1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項目管理方式過渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產(chǎn)部門獨立運作成為子公司在未來時機可能的時候，成立公司控股公司，完全實現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營2023年底2023年底2023年底為了實現(xiàn)遠期目標，公司必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機關(guān)，后基層先干部，后職工r機構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對生產(chǎn)造成沖擊r機構(gòu)改革先改革機關(guān)的處室，再對專業(yè)廠的管理進行改革r與機構(gòu)改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責權(quán)利，逐步實行一級管理副總經(jīng)理處室 處室 處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部 新成立的部處室 處室用制度的形式，明確各個層面的責權(quán)利劃分，充分放權(quán)第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計部人力資源部綜合計劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標準質(zhì)量處檢驗處技術(shù)服務(wù)處檢測中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處