【正文】 期目標的指導下有的放矢，系統(tǒng)考慮。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。****對戰(zhàn)略性指標的忽視，使企業(yè)在市場中缺乏長期競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績波動風險。財務(wù)性指標保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。 缺少落實措施和評價考核指標目標不能實現(xiàn)也無嚴格措施，只是獎金上有些差別?戰(zhàn)略目標得不到明確的界定，公司對核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無法控制核心能力形成，只能聽任發(fā)展?階段性及部門性目標的實現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標實現(xiàn)。核心能力依賴于上述四個方面目標的實現(xiàn)。在不明確的戰(zhàn)略指導下， ****的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè)利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導業(yè)務(wù)資料來源： **內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費用單位：萬元****近年各部門毛利額 ****近年各部門毛利占公司比例但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響單位：萬元左軸右軸戰(zhàn)略分析****在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。企業(yè)由于某種優(yōu)勢擁有市場價格控制能力，通過調(diào)整價格或控制成本兩種方式來實現(xiàn)利潤，也可以選擇超額利潤或樹立高進入壁壘保持競爭優(yōu)勢，一般為市場壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國企、英特爾、微軟等，價格受市場的制約，廠商可以通過控制成本來保證股東的利潤實現(xiàn)。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。在不明確的戰(zhàn)略指導下， ****的戰(zhàn)略實施效果不明顯，并導致管理中的問題。****管理模式診斷報告導讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃項目進程第二周15/1021/10寧波29/1004/11寧波第五周05/1108/11訪談分析階段面訪： 40人（公司內(nèi)部 34人，供應(yīng)商 5家，國家有關(guān)經(jīng)濟部門 1人）撰寫報告階段 匯報第三周22/1028/10北京 寧波寧波09/11員工訪談，高層訪談，資料分析問卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補充撰寫建議報告初稿，專家討論修改報告中期匯報第四周 第二期末第一周初步內(nèi)部資料收集，資料分析寧波09/1014/10導讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃戰(zhàn)略分析****在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。****在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對戰(zhàn)略方向的不明確。企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 運行體系 人員?確定企業(yè)遠景?確定企業(yè)目標?在內(nèi)外部環(huán)境下，為實現(xiàn)目標確定競爭策略?根據(jù)實現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進行機構(gòu)設(shè)置?根據(jù)職能實現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運行，制定：?業(yè)務(wù)運作制度?財務(wù)內(nèi)控制度?決策制度?任務(wù)分解到個人?根據(jù)任務(wù)目標要求進行人員配置?控制目標完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤， ****長期以來以外貿(mào)為主研發(fā) 采購 制造 物流 國際貿(mào)易 國內(nèi)貿(mào)易批發(fā) 零售?新產(chǎn)品開發(fā)部門?采購部門?制造部?物流部門?營銷部門?進口商?批發(fā)商?零售商?設(shè)計中心如設(shè)計院、設(shè)計公司等?采購集團如采購聯(lián)盟、專業(yè)采購公司等?加工中心?專業(yè)倉庫?運輸公司?外貿(mào)公司質(zhì)檢?質(zhì)檢部?專業(yè)檢驗中心價值增值過程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務(wù)?售后服務(wù)部門?特約維修商?批發(fā)商?批發(fā)商伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合?外貿(mào)行業(yè)代理差價日趨下降?業(yè)務(wù)競爭日漸激烈?人員流失行業(yè)借鑒：中技進出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理?進出口權(quán)進一步放開?國家改革開放力度擴大?對外交流渠道日益增多?國內(nèi)經(jīng)濟向外向型轉(zhuǎn)化?即將加入 WTO****在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進行了縱向延伸研發(fā) 采購 制造 物流 國際貿(mào)易 國內(nèi)貿(mào)易批發(fā) 零售質(zhì)檢 售后服務(wù)研發(fā) 采購 制造 物流 對外貿(mào)易 進口貿(mào)易批發(fā) 零售質(zhì)檢 售后服務(wù)在價值鏈延伸的同時， ****的服務(wù)對象實質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應(yīng)商生產(chǎn)什么？國外進口商賣什么？用戶能買到什么？供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？國外進口商能不能賣？**提供什么？用戶想買什么？****能否撮合？****通過做品牌實現(xiàn)價值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快單位：萬美元在此過程中，隨著品牌資源的定向投入， **也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡產(chǎn)品類別1995為例出口額2023年電動工具、打火機、注塑機、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升市場中強勢廠商****在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力成本 = 價格 利潤=價格 + 利潤= 價格 利潤成本成本市場中弱勢廠商市場中競爭廠商廠商可調(diào)節(jié)因素廠商受控因素**換匯成本的價格制定標準只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對利潤的控制能力，只能通過對交易的選擇來影響利潤。做品牌使 **在部分地區(qū)具備一定程度的價格影響能力，從而控制利潤水平。西方企業(yè)通常的價格模型企業(yè)在市場中處于弱勢，價格受市場制約，本身無優(yōu)勢，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費用制約無法控制，利潤的實現(xiàn)完全依賴市場價格與產(chǎn)品成本的差值，自身無力控制利潤，利潤一般小于行業(yè)平均利潤甚至虧損。****的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致對戰(zhàn)略方向的不明確。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴密問題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過程公司領(lǐng)導層 ?根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標提出?憑主觀認識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定憑經(jīng)驗，時間有限缺少專門分析人員沒有分析外部市場 結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化沒有分析消費者需 求的變化沒有分析競爭對手沒有考慮管理人才 的配套是否跟得上不系統(tǒng)不全面缺乏上下雙向 溝通導致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注?資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進行戰(zhàn)略決策調(diào)整?對全面信息掌握不足?難以讓下層把目標轉(zhuǎn)化為工作熱情公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進方式推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施現(xiàn)狀?缺乏規(guī)劃，沒有明確的發(fā)展方向；? 企業(yè)戰(zhàn)略定位不清晰，? 對市場環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；? 對戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果? 無法合理分配企業(yè)資源；? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；? 無法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；? 無法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標準提倡做品牌1997 2023提出虛擬企業(yè)CI策劃1999結(jié)果是員工知道 ****的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫訪談中，大家對如何做成虛擬企業(yè)存在疑問，因此引發(fā)對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務(wù)員認為 目前的經(jīng)營定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營員工認為 業(yè)務(wù)員認為戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標的不明確導致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標為導向財務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學習與成長如何保持和提高能力 ?客戶向客戶展示什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢 ?目標近期財務(wù)指標相對比較重視，但計劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強對具體的業(yè)務(wù)過程的要求建立在財務(wù)指標基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標目標和計劃不明確戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)主要在于保持長期的競爭優(yōu)勢，也就是持續(xù)保持和加強核心能力。在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致公司業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)部門對戰(zhàn)略目標的認識錯位，著眼于經(jīng)營收入，而對目標 /市場份額的要求僅停留于要求，無調(diào)查，對部門 沒有支持， 缺少落實措施和評價考核指標根據(jù)公司的指導開展本部門的工作，對公司的意圖了解認識不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求對戰(zhàn)略目標的認識錯位，對品牌，而對市場份額的要求僅停留于口頭要求， 員工沒有認同度和認真執(zhí)行。對戰(zhàn)略的理解與認同不同，導致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位：萬美元資料來源： 2023年業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)各部門對品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報率現(xiàn)金流品牌實力戰(zhàn)略性指標財務(wù)性指標產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤，包括短期利潤和長期利潤。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現(xiàn)的同時也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，在市場競爭中能獲得穩(wěn)定的市場地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降?組織結(jié)構(gòu)的層級、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導致對組織控制的弱化?導致長期權(quán)責利失衡，只關(guān)注短期目標?導致部門職能作用弱化?導致資源的投入隨意，資源浪費與重復設(shè)立新部門，如成套部設(shè)立新部門，如電機部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失 裁撤部門，如電機部與軸承部?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無目標的調(diào)整，導致資源的無目的浪費；由于經(jīng)驗曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導致公司運行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導和規(guī)范控制的依據(jù)財務(wù)策略營銷策略采購策略人力資源策略無法進行目標客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價格定位、渠道建立、推廣手段均無法進行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標準、服務(wù)標準，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語 “質(zhì)量好一些 ”）無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無法界定對供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風險只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進人運作策略導讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。?所有職能創(chuàng)造的價值共同形成了對客戶的價值。低成本地實現(xiàn)每一個職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢。****以銷售運作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時也使企業(yè)對市場反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個人靈活性而非整個企業(yè)的市場響應(yīng)機制。在缺乏目標導向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務(wù)技能的浪費，同時要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。?管理控制的不足，導致業(yè)務(wù)部門有機會根據(jù)個人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實際失控。綜合部門職責界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、