【文章內(nèi)容簡介】 未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是？（樣本量 321）資料來源：調(diào)查問卷對于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)查者不很認(rèn)同問題：你認(rèn)為某集團(tuán)的戰(zhàn)略制定是否合理？3%51%43%3% 0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理 合理 一般 不合理 一點(diǎn)都不合理集團(tuán)全體樣本量 :6284%60%33%2% 0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理 合理 一般 不合理 一點(diǎn)都不合理中層以上樣本量 :181作為對比，中層以上干部的認(rèn)同感稍好，認(rèn)為合理的有 64％資料來源：調(diào)查問卷因此，對于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有超過一半（ 53％）的人信心不足問題：你認(rèn)為某集團(tuán)的能否有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？（樣本量 631）有相當(dāng)多的人認(rèn)為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行5%42% 44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能夠 能夠 部分 不知道 沒有執(zhí)行目 錄 組織結(jié)構(gòu)問題診斷人力資源問題診斷企業(yè)文化問題診斷企業(yè)運(yùn)營問題診斷、企業(yè)運(yùn)營問題診斷企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷對外投資問題診斷三、某集團(tuán)全面診斷項目報告二、某集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案 一、某集團(tuán)全面診斷項目回顧五、 存在問題的初步解決方案和實施策略 某集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營九大問題四、軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)五、資金審批流程不清六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力七、運(yùn)營成本高，企業(yè)盈利能力低八、 協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠三、部門考核方式不科學(xué)一、計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目較多二、預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力九、項目管理體系不夠完善公司運(yùn)營系統(tǒng)問題分析分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門相對問題較多，主要集中在計劃財務(wù)、指揮協(xié)調(diào)、以及整體運(yùn)營方面。資料來源：咨詢公司訪談用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào) 3 、5 、 7648 、 9客戶計劃財務(wù)輔助部門問題一：公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目太多公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目太多計劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致計劃形同虛設(shè)有些計劃項目不是必須的，有的必須項目又沒有列入計劃項目，計劃沒有起到真正的作用計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視某集團(tuán)的計劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃與年度計劃的銜接不夠 ，各部門細(xì)化的計劃制定不夠準(zhǔn)確公司使命戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（長期計劃）重大經(jīng)營問題實施計劃企業(yè)計劃戰(zhàn)略項目計劃項目進(jìn)度管理計劃?軍機(jī)?民機(jī)?通用飛機(jī)?航空維修?技術(shù)?生產(chǎn)?質(zhì)量?人力資源?物料?財務(wù)各部門計劃公司目前的計劃管理主要集中在企業(yè)計劃相對于計劃的制定，某集團(tuán)計劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計劃執(zhí)行情況如何，計劃處都不知道經(jīng)批準(zhǔn)的計劃戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃研究項目 /職能實施計劃季度檢查與計劃調(diào)整實施計劃 季度會議戰(zhàn)略計劃實施計劃計劃的檢查和調(diào)整功能不夠，許多計劃的執(zhí)行情況計劃處不知道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)處生產(chǎn)計劃制定和調(diào)整不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致項目間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大新項目的生產(chǎn)計劃月度生產(chǎn)計劃數(shù)控中心月度生產(chǎn)計劃調(diào)整新項目生產(chǎn)故障以及其他情況導(dǎo)致生產(chǎn)計劃沒有完成調(diào)整后的生產(chǎn)計劃正常的生產(chǎn)運(yùn)營實際狀況：主管項目的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本項目的緊迫性，以確保本項目的生產(chǎn)進(jìn)度。甚至有的時候為了保證項目的進(jìn)度，有的副總師去現(xiàn)場監(jiān)督，生產(chǎn)單位迫于副總師的壓力，對原有不合理的生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致原有生產(chǎn)計劃無法完成，從而對其他項目的進(jìn)度產(chǎn)生影響，項目間為了能夠完成任務(wù)，又會產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)工作。原因：生產(chǎn)計劃制定者制定計劃的能力有待提升。正常的生產(chǎn)計劃被打破項目沖突和協(xié)調(diào)工作量加大大家（ 85%的被調(diào)查者）普遍希望公司加強(qiáng)生產(chǎn)計劃管理數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷一般14%不需要加強(qiáng)1%需要加強(qiáng)64%非常需要加強(qiáng)21%問題：你認(rèn)為公司目前的生產(chǎn)計劃管理？（樣本量 622）基層計劃分解不夠細(xì)，缺乏明確的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致公司計劃難以起到實際效果年度業(yè)務(wù)計劃的制定 業(yè)務(wù)計劃的細(xì)化、調(diào)整集團(tuán)總部各專業(yè)廠公司年度經(jīng)營計劃 年度業(yè)務(wù)計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各專業(yè)廠的業(yè)務(wù)范圍以及合理的目標(biāo)各專業(yè)廠年度業(yè)務(wù)計劃的制定年度計劃分解至月度滾動計劃，并季度性地進(jìn)行年度計劃的調(diào)整月度計劃實施并按月編制控制報告業(yè)務(wù)計劃的實施控制生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達(dá)關(guān)鍵零部件的詳細(xì)計劃，而對一般零部件的計劃下達(dá)較粗，各專業(yè)廠根據(jù)年度計劃分解的細(xì)化程度不夠，往往沒有較細(xì)的月度生產(chǎn)計劃，有的車間純粹是應(yīng)付了事，導(dǎo)致計劃起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用。計劃執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，有的部門存在更改計劃的現(xiàn)象月度生產(chǎn)計劃專業(yè)廠月度生產(chǎn)計劃調(diào)整調(diào)整后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)制造在制品庫存增加材料發(fā)放計劃實際狀況：由于某個月工時量較少，車間自行對生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，將后期的生產(chǎn)計劃提前到本月生產(chǎn)，造成產(chǎn)品庫存增加，提高了制造成本。自行更改計劃的原因一方面是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量，另一方面，也說明了計劃制定的不合理以及計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。如果按照正常的計劃，沒有材料發(fā)放計劃，專業(yè)廠或者各車間就無法領(lǐng)到原材料。兩種可能性：一是在沒有計劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經(jīng)儲備大量的原材料。有些計劃項目不是必須的，有些必須的項目又沒有列入計劃項目，增加了工作的協(xié)調(diào)量各資金使用部門 財務(wù)處實際過程中產(chǎn)生大量的計劃外需求匯總整理 資金預(yù)算計劃處年度需求計劃填寫年度各類需求計劃 ？審批填寫計劃外 項目申請 資金籌措實際的計劃外項目資金審批必需要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，另外計劃與財務(wù)之間要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)，是否有資金，有的時候溝通不充分，會給實際工作帶來好多不便，有的項目說計劃已經(jīng)批準(zhǔn)了，但財務(wù)說沒錢，但有的時候，要辦一件事，領(lǐng)導(dǎo)審批后，到財務(wù)處領(lǐng)錢，財務(wù)說沒有計劃。計劃制定不準(zhǔn)，容易導(dǎo)致諸多管理問題，公司應(yīng)加強(qiáng)計劃對公司運(yùn)營工作的指導(dǎo)和控制作用計劃制訂不準(zhǔn)計劃外項目增多部門間需要新的協(xié)調(diào)計劃需要調(diào)整原有預(yù)算改變計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差考核無法有效實施領(lǐng)導(dǎo)重新審批人員發(fā)生變化資金開支改變制度執(zhí)行力下降 占用領(lǐng)導(dǎo)時間 協(xié)調(diào)工作加大領(lǐng)導(dǎo)工作中心下移資金困難問題二：預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算執(zhí)行不力預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核不深入預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確公司上上下下對預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意數(shù)據(jù)來源 :調(diào)查問卷制定科學(xué)，執(zhí)行差38%制定不科學(xué)22%制定科學(xué)，執(zhí)行很好10%制定不科學(xué)，執(zhí)行差30%問題：你認(rèn)為公司的預(yù)算情況？（樣本量 321）90％的人認(rèn)為預(yù)算體系存在問題，僅有 10％的人認(rèn)為預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確一方面：某集團(tuán)下發(fā)的 “ 公司（集團(tuán)）公司財務(wù)預(yù)算管理辦法（暫行） ” 的通知司財規(guī)『 2023』 374號文件中，規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行與考核辦法。另一方面：當(dāng)要了解公司預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報告公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計劃目標(biāo)公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計劃銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算銷售收入與成本銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用制造費(fèi)用直接材料直接人工管理費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算資料來源：公司財務(wù)制度專項預(yù)算研制項目等費(fèi)用預(yù)算真正的預(yù)算工作沒有進(jìn)行，公司只有年度的經(jīng)營計劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支緊張，同時無法進(jìn)行有效控制公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核 —— 缺乏對各個責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核資料來源：公司財務(wù)制度集團(tuán)公司控股子公司人事處等成本費(fèi)用中心 利潤中心銷售部門利潤中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦 采購部門財務(wù)處費(fèi)用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因為當(dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。使該部門壓力增大，所以，各部門都不愿這樣做，使突破預(yù)算成為習(xí)慣性。預(yù)算指標(biāo)突破后考核不嚴(yán)，因為法不責(zé)眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。預(yù)算分析工作，流于形式。預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確 —— 原因分析? 預(yù)算管理制度較細(xì)，但預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性較差，預(yù)算制訂沒有進(jìn)行充分論證。? 預(yù)算制定不準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行過程中超過預(yù)算或沒有使用預(yù)算的情況比較多，導(dǎo)致財務(wù)部門的工作比較被動，公司資金使用比較緊張。? 各單位預(yù)算執(zhí)行情況沒有考核。? 由于沒有嚴(yán)格的預(yù)算考核，對預(yù)算管理無法進(jìn)行總結(jié)和分析，從而無法對以后的預(yù)算制訂提出有益的借鑒。DCAPP:有計劃C:無檢查D:執(zhí)行弱A:無改進(jìn)預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少， 預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理PC DA結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，不能達(dá)到閉環(huán)管理通過閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平PC DAr對專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒有到位。r總部幾乎沒有及時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制。r預(yù)算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問題。r公司對預(yù)算的改進(jìn)工作，每年雖有變化，但多收效甚微。問題三：部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用部門考核過于粗放，只有費(fèi)用指標(biāo)相對具體 考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用，僅有11％的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對部門的績效考核是科學(xué)的僅有 11％公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對部門考核體系是科學(xué)合理的11%47%42%科學(xué)一般不科學(xué)問題：你認(rèn)為公司部門的月度考核？（樣本量 21）資料來源：調(diào)查問卷職能部門考核指標(biāo)過于粗放，不利于客觀的進(jìn)行考核考核指標(biāo) 考核內(nèi)容考核扣分 (%) 一次性扣款 (元 )與效益工資 +獎金掛鉤 單位 (責(zé)任者 )輕 中 重 輕 中 重部門一重點(diǎn)工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點(diǎn)完成公司月份重點(diǎn)工作計劃 ,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)造成影響 (每項 ) 1 2 3部門二工作計劃 未按計劃進(jìn)度完成，影響公司科研生產(chǎn)進(jìn)度；工作質(zhì)量完成差，影響公司科研進(jìn)度 1 2考核指標(biāo)過于粗放，不夠量化，指標(biāo)缺乏比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，考核過程中人為的因素太多。部門考核目標(biāo)的確定沒有基于部門定位來進(jìn)行，導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不夠合理公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)CSF、 KPI業(yè)務(wù)單位目標(biāo)CSF、 KPI運(yùn)營單位目標(biāo)CSF、 KPI部門目標(biāo)、CSF、 KPI個人目標(biāo)CSF、 KPI 績效月 /年度績效報告項目目標(biāo)公司部門的運(yùn)營目標(biāo)的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運(yùn)營目標(biāo)來制定部門的考核目標(biāo)公司的部門目標(biāo)的制定沒有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo)，例如，該部門為利潤中心？成本費(fèi)用中心？考核部門過多，考核指標(biāo)客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢過于認(rèn)真，考核流于形式查閱考核標(biāo)準(zhǔn) ,特選附表一 ,分析如下 :序號考核指標(biāo) 考核內(nèi)容考核扣分 (%) 一次性扣款 (元 )與效益工資 +獎金掛鉤 單位 (責(zé)任者 )輕 中 重 輕 中 重1重點(diǎn)工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點(diǎn)完成公司月份重點(diǎn)工作計劃 ,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)造成影響 (每項 ) 1 2 3一 .公司月份重點(diǎn)工作計劃考核標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)主管單位：計劃處被考核單位：公司各單位 總共 19個獨(dú)立的經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)，由 22個不同部門，以及黨委、紀(jì)檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。 問題：指標(biāo)項為各部門重點(diǎn)指標(biāo)，但分別考核時，權(quán)重相等，未能突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)； 考核內(nèi)容主要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷； 考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建設(shè)指標(biāo)，而沒有財務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成 長指標(biāo)，考核指標(biāo)體系不完善。這在公司整體發(fā)展?fàn)顩r方面有明顯的體現(xiàn)，可見考核對企業(yè)能力的拉動作用。資料來源 :某集團(tuán)資料部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重 —— 對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計 2023年 4/5月份被考核單位得分情況 (與效益工資 +獎金掛鉤 ),分析如下 :資料來源 :某集團(tuán)資料 被考核單位總 27家 ,最高得分 100分 (7家 ),最低得分 ,平