【正文】 完善的約束和監(jiān)督機(jī)制，執(zhí)行力不夠經(jīng)營班子不團(tuán)結(jié)，缺乏凝聚力沒有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向董事會(huì)授權(quán)不充分，決策速度慢權(quán)責(zé)界定不清，尤其是高層的職責(zé)權(quán)限不明晰，政令不一不具備市場競爭的關(guān)鍵成功因素，即相關(guān)能力和資源員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的內(nèi)部管理主要因素是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制、政策缺乏連續(xù)性和組織機(jī)構(gòu)龐大 問：您認(rèn)為制約公司發(fā)展的內(nèi)部管理主要因素有哪些？ 戰(zhàn)略診斷 戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷 戰(zhàn)略管理 總論 從組織效用的發(fā)揮來分析，戰(zhàn)略是組織前進(jìn)的指明燈，是支持企業(yè)增長的首要因素 戰(zhàn)略 人力資源管理 技術(shù)管理 營銷管理 財(cái)務(wù)管理 運(yùn)作管理 發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇 宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了 … ?對組織提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的發(fā)展 ?鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊 ?創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái) ?形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化 — 大家為了共同的理想而奮斗 ?提升在外界的地位 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)和管理控制組成戰(zhàn)略管理的金三角 組織的管理者影響組織中的其它成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程 組織各項(xiàng)功能的 分類與組合 公司自成立以來，由于股權(quán)變更頻繁，決策層缺乏穩(wěn)定性，公司的發(fā)展一直缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo) 公司戰(zhàn)略是在充分評估公司所處的各種環(huán)境因素的基礎(chǔ)上制定出的長期規(guī)劃與方向性綱領(lǐng) 戰(zhàn)略主要解決什么問題？ ?我們要向何處去？ ?我們?yōu)槭裁匆ツ抢铮? ?我們應(yīng)該如何去？ ?戰(zhàn)略是整合企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)資源的導(dǎo)向 ?清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的重要保證 戰(zhàn)略是什么？ 戰(zhàn)略的重要性？ ? ? ? 戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致公司的重大決策缺乏依據(jù)，無法根據(jù)戰(zhàn)略配置資源、選擇競爭領(lǐng)域以確定公司的地位，并獲得競爭優(yōu)勢 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 職能發(fā)展戰(zhàn)略 如何確定年度計(jì)劃、季度計(jì)劃？ 哪些是我們必須確保的客戶、產(chǎn)品和領(lǐng)域？ 資源有限哪些業(yè)務(wù)和品種該獲得優(yōu)先權(quán)？ 為哪些業(yè)務(wù)服務(wù)？如何更好地服務(wù)？ 沒有明確戰(zhàn)略導(dǎo)致的困惑 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 使命 Mission 公司為什么存在 遠(yuǎn)景 Vision 應(yīng)成為一個(gè)什么樣的公司 業(yè)務(wù)范圍 －客戶 －產(chǎn)品 －地域 核心價(jià)值確認(rèn) －分析企業(yè) 優(yōu)劣勢 －確定核心 價(jià)值 總體經(jīng)營目標(biāo) －營業(yè)收入 －利潤 －資本收益 －凈現(xiàn)金流 A ... A A A 核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟 －價(jià)值鏈定位 －如何實(shí)現(xiàn) 核心價(jià)值 確定戰(zhàn)略實(shí)施階段 －何時(shí)介入 －何時(shí)擴(kuò)張 A A RD,人力資源 ,資本運(yùn)營 ,國際化 ,質(zhì)量 ,品牌 ?? 戰(zhàn)略展望 在計(jì)劃的三個(gè)層面上，戰(zhàn)略計(jì)劃的缺失使 經(jīng)營計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的制定、執(zhí)行、評價(jià)與改進(jìn)缺乏依據(jù) 經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃 作業(yè)計(jì)劃 關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃 定 義 從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施 企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié) 全局性的， 涉及企業(yè) 的內(nèi)外部 計(jì)劃期間 長，通常 為 5年以上 通常為 1年或5年以下 不超過 1年 側(cè)重關(guān)注 本企業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部 的各個(gè)作 業(yè)部門 宏觀性、 方向性 明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行 明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé) 涉及范圍 計(jì)劃時(shí)間 作用 現(xiàn)狀 缺失 資料來源：訪談 缺乏連續(xù)性，更多的注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo) 不系統(tǒng)、不全面 戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確 使得公司和各部門在 發(fā)展 上存在短期行為， 注重短期的財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù) 我們應(yīng)向股東們展示什么？ 學(xué)習(xí)與成長 如何保持和提高能力 ? 客 戶 為客戶帶來什么 ? 內(nèi)部經(jīng)營過程 哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)我們應(yīng)該建立優(yōu)勢 ? 目標(biāo) 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo) 評估 指標(biāo) 計(jì)劃 客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)，不能有效發(fā)掘潛在需求 以滿足客戶目前需要為要求 近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計(jì)劃制訂比較隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng) 對不同業(yè)務(wù)的資源配置建立在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上 戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 %%%%%非常滿意 基本滿意 不確定 不滿意 極度不滿意公司的管理也缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性，核心能力難以得到持續(xù)的培植和提升，無法保證可持續(xù)發(fā)展 不利于核心競爭力的培養(yǎng) ?企業(yè)過分著眼于捕捉市場機(jī)會(huì)，對內(nèi)部資源能力的培育關(guān)注不夠 ?對市場分析研究不足，對業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認(rèn)識(shí)不夠 ?缺乏對自身資源和能力的評估，對企業(yè)存在的優(yōu)、劣勢缺乏統(tǒng)一認(rèn)識(shí) ?內(nèi)部管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性不足，難以持續(xù)圍繞核心競爭能力的培養(yǎng)展開工作 問：你對公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性感到滿意嗎？ 戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失 資料來源：調(diào)查問卷 六成員工對公司管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性不滿意，如何保持公司 管理層的穩(wěn)定性和政策的連續(xù)性 是增強(qiáng)員工信心，保障公司健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵 目前，公司內(nèi)部在如何發(fā)展的問題上存在爭議，“做強(qiáng)”與“做大”的關(guān)系尚未明晰 ?做“強(qiáng)”是做“大”的基本前提，做強(qiáng)之后進(jìn)一步擴(kuò)張，才能做大 ?”大“能促”強(qiáng)“，企業(yè)只有又大又強(qiáng)，才會(huì)具備強(qiáng)有力的競爭力、驅(qū)動(dòng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力 ?在一定的條件下，做大與做強(qiáng)會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)化，即從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)在”大“的基礎(chǔ)上做”強(qiáng)“，在”強(qiáng)“的基礎(chǔ)上做”大“ ?“大”一般是指企業(yè)規(guī)模大，主要體現(xiàn)在企業(yè)的總資產(chǎn)、營業(yè)收入、員工人數(shù)等方面，是量的概念； ?“強(qiáng)“是指企業(yè)的競爭力強(qiáng)，贏利能力強(qiáng)，適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力強(qiáng)，是質(zhì)的概念。企業(yè)核心競爭力的高低則取決于企業(yè)競爭戰(zhàn)略、企業(yè)體制、人力資本、研發(fā)能力、資源規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃等企業(yè)內(nèi)部因素，也取決于企業(yè)外部是否具有強(qiáng)有力的市場競爭結(jié)構(gòu) “大” 與 “強(qiáng)”衡量標(biāo)準(zhǔn) “大” 與 “強(qiáng)” 的 關(guān) 系 ?“做強(qiáng)”與”做大“是相互促進(jìn)、良性互動(dòng)的，“大” 以“強(qiáng)”為支撐，“強(qiáng)” 以“大”作后盾 ?”大“并不一定代表”強(qiáng)“，片面追求“做大”，而核心能力不強(qiáng)，就會(huì)缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁 ?”做強(qiáng)“與”做大“的關(guān)鍵在于能否把握好轉(zhuǎn)化的度。所以，它們需要一種利益和諧，一種風(fēng)險(xiǎn)性的動(dòng)態(tài)性利益平衡和長期總體利益平衡 ?資產(chǎn)的安全 ?資產(chǎn)增值 利益相關(guān)者是指有與公司有一定利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是公司內(nèi)部的(如雇員 )，也可能是公司外部的 (如股東或政府 ) 如 何 平 衡 ？ 現(xiàn)階段我們需要在“做強(qiáng)”上狠下功夫，在 “做強(qiáng)”的基礎(chǔ)上謀求進(jìn)一步“做大” ?首先要著力塑造自己的核心競爭力 ?需要有具前瞻性的發(fā)展戰(zhàn)略，它涉及人才、資本、資源、品牌等不同方面 ?需要具有絕對號(hào)召力的文化 ?在很大程度上，做強(qiáng)意味著專業(yè)化，企業(yè)應(yīng)有專業(yè)化的人才、專業(yè)化的技術(shù)、專業(yè)化的管理模式、專業(yè)化的企業(yè)形象和在專業(yè)化基礎(chǔ)上的完善的科學(xué)管理體系 ?企業(yè)從弱小到強(qiáng)大就是要持之以恒地做強(qiáng) ?在企業(yè)發(fā)展過程中，在大多數(shù)情況下，做強(qiáng)在先，做大在后，并且做強(qiáng)貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程之中 ?當(dāng)企業(yè)真正做強(qiáng)的時(shí)候，往往是其做大的前兆 ?當(dāng)前國內(nèi)許多企業(yè)的發(fā)展給我們的啟示：“做強(qiáng)”之后可以“做大”，而“做大”以后“做強(qiáng)”難 ?易產(chǎn)生急功近利的思想，并導(dǎo)致各種短期行為 ?管理水平和管理手段的發(fā)展跟不上擴(kuò)張速度，從而導(dǎo)致管理混亂，管理效率低下 ?缺乏”做強(qiáng)“的支撐，必將導(dǎo)致包袱累累，不堪重負(fù)，陷入進(jìn)退失據(jù)的境地 當(dāng)前，ＸＸＸＸ“做強(qiáng)”就是要 通過管理創(chuàng)新，內(nèi)部挖潛，提高核心競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益 ，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力； “做大”就是在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展運(yùn)用企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張 盲目“做大”的弊端 ”做強(qiáng)“的重要性 如 何 做 強(qiáng) 建立健全完善的經(jīng)營戰(zhàn)略體系是實(shí)現(xiàn)公司健康、穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵 戰(zhàn)略形成 診斷 成文 執(zhí)行 評估 擁有完善經(jīng)營戰(zhàn)略體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率 經(jīng)營戰(zhàn)略體系 客戶滿意程度 主要成功因素 風(fēng)險(xiǎn)評估 理想及使命確定 執(zhí)行 /市場競爭分析 全球最佳借鑒 企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型也必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)績評估三個(gè)元素進(jìn)行整合，才能實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 戰(zhàn)略診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 運(yùn)作、財(cái)務(wù) 及營銷診斷 人力資源 管理診斷 企業(yè)文化 診斷 組織結(jié)構(gòu)分析 組織運(yùn)作分析 組織結(jié)構(gòu)診斷 組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系 組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系 各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu) 各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu) 各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面 組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 職能結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu) 部門結(jié)構(gòu) 職權(quán)結(jié)構(gòu) 公司目前處于組織成長期的 “督導(dǎo) ”階段 階段五： 成熟 幼稚 合作 階段一： 階段二： 階段三： 階段四： 大 小 組 織 成 長 期 發(fā)展階段 變革階段 繁文縟節(jié)危機(jī) 控制危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 通過創(chuàng)造成長 通過授權(quán)成長 通過協(xié)調(diào)成長 通過合作成長 組織規(guī)模 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 自治危機(jī) 通過督導(dǎo)成長 組織的發(fā)展歷程與ＸＸＸＸ公司所處階段 危機(jī)？ 與組織的發(fā)展階段相適應(yīng)，公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是集中的、功能性的 合作 管理核心 組織結(jié)構(gòu) 管理層激 勵(lì)體系的 要點(diǎn) 階段一 階段二 階段三 階段四 階段五 生產(chǎn)和銷售 非正式 運(yùn)營效率 集中的、功能性 標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 工資與績效加薪 市場擴(kuò)展 分散的和地域的 組織整合 一線和生產(chǎn)組 解決問題和創(chuàng)新 方面 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) ＸＸＸＸ目前處于督導(dǎo)階段，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化，提高運(yùn)營效率是這一階段的重點(diǎn) 監(jiān)督 計(jì)劃和投資中心 利潤分成 參與 共同目標(biāo)設(shè)定 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金 所有權(quán) 個(gè)人獎(jiǎng)金 匯報(bào)和 利潤中心 營銷績效 控制系統(tǒng) 團(tuán)隊(duì)矩陣 高層管理 風(fēng)格 個(gè)性化、 創(chuàng)業(yè)者化 指令 授權(quán) 市場研究、新產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃等關(guān)鍵職能有待加強(qiáng) 新產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃物資采購管理質(zhì)量管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理財(cái)務(wù)管理?您問：如何評價(jià)公司需要加強(qiáng)的職能的緊迫程度？ 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?雖然有專門的研發(fā)部門，研發(fā)組織模式不成熟，多數(shù)靠分廠技術(shù)人員自發(fā)開展技術(shù)革新 ?研發(fā)力量薄弱，只有兩個(gè)專業(yè)人員從事技術(shù)情報(bào)、研發(fā)組織等工作 ?研發(fā)的職能發(fā)揮不足，