【正文】 進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案。對(duì)于這一系統(tǒng)的考核可以評(píng)價(jià)企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。圖44 客戶關(guān)系管理指標(biāo)圖44比較詳細(xì)地列出了這些指標(biāo)。需要重點(diǎn)考核的指標(biāo)?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去?！景咐坑幸患疑a(chǎn)啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)做得非常好，逐漸積累了一筆資金。三是資產(chǎn)利用與投資的策略，包括利用剩余資源去發(fā)展新業(yè)務(wù)，提高閑置資源的利用率等，如圖43所示。圖42 經(jīng)常使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)策略指標(biāo)衡量企業(yè)策略有三大指標(biāo)：一是營收成長和組合，在這個(gè)指標(biāo)里還包括擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新資源和市場、改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合，提高附加價(jià)值、重定服務(wù)和產(chǎn)品的價(jià)格等等。 經(jīng)營單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然有局限性但已經(jīng)很成熟，它能定量地顯示已經(jīng)采取行動(dòng)后的結(jié)果。除了我們上一講介紹的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法里的一些最基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有一些經(jīng)常使用的指標(biāo)，如圖4２所示。剛才已經(jīng)講到企業(yè)的績效評(píng)價(jià)不能局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)。1．財(cái)務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)，通常是采用兩套指標(biāo)考核，一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是企業(yè)策略指標(biāo)，二者考察的側(cè)重點(diǎn)不同。接下來我們介紹企業(yè)績效管理的四大考核指標(biāo)。企業(yè)績效管理的考核指標(biāo)它能為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供及時(shí)的反饋，并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略績效，使績效評(píng)估趨于平衡和完善，有利于組織的長期發(fā)展。 次要指標(biāo)和主要指標(biāo)的平衡198。 主要股東之間的平衡198。 過去、現(xiàn)在和未來度量的平衡198。 不同商務(wù)考察面的平衡（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)度量）198。我們已經(jīng)知道平衡記分卡有四大指標(biāo)，但是哪個(gè)指標(biāo)更重要，更需要強(qiáng)調(diào)？平衡記分卡能夠反映財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面：198。見參考答案41雖然充電器和售后服務(wù)已經(jīng)外包給其他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的配套服務(wù)機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這樣的事情一定會(huì)影響到企業(yè)的形象和品牌。后來還直接打電話到公司的總部，得到的答復(fù)是：“很抱歉，我們公司的這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)外包了，座充也不是自己生產(chǎn)的，所以實(shí)在是無能為力。朋友實(shí)在不想再跑來跑去，就說這樣吧，“你們給我送一個(gè)來，路費(fèi)我掏了行不行？”答復(fù)是，“不行，我們沒有這個(gè)業(yè)務(wù)”?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。可買了個(gè)新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員服務(wù)態(tài)度也非常不好。要買得去亞運(yùn)村北辰對(duì)面的售后服務(wù)部?！笨墒桥笥炎约簽槭裁匆獡p壞它呢？但是沒辦法，既然說是自己的責(zé)任，那就再買個(gè)新的吧?！景咐壳岸螘r(shí)間，有個(gè)朋友買了部手機(jī)，可沒用幾天，座式充電器就壞了。所以四大指標(biāo)是一個(gè)相互作用的體系，是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈條。但是要真真正正做到讓客戶滿意，產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、渠道，包括和企業(yè)相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)配套措施都必須做好。2．平衡記分卡四大指標(biāo)間的聯(lián)系企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。平衡記分卡與全面質(zhì)量管理、6σ等其他的質(zhì)量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個(gè)企業(yè)的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。圖41 平衡記分卡四大指標(biāo)關(guān)系圖需要強(qiáng)調(diào)的是，這四大指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種指標(biāo)的提升來求得企業(yè)的發(fā)展是絕對(duì)不行的。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面能監(jiān)視自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。1．平衡記分卡的四大指標(biāo)平衡記分卡從四個(gè)方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個(gè)方面形成了四個(gè)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，如圖41所示。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，常常用4個(gè)指標(biāo)來歸納其內(nèi)涵，它們分別是評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系。由于考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，它能更好地體現(xiàn)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值量。它是一個(gè)經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)會(huì)計(jì)利潤。EVA法在商業(yè)活動(dòng)中，它代表流程與完美的差距。所以6σ代表了接近完美的品質(zhì),次品非常少。所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實(shí)現(xiàn)100萬個(gè)產(chǎn)品中只有3～4個(gè)次品的完美品質(zhì)。所以，企業(yè)績效評(píng)估不能僅從財(cái)務(wù)角度去考慮，還應(yīng)該從“因果”關(guān)系的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。前面我們已經(jīng)提到，雖然利用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)估企業(yè)績效非常重要，但是并不全面。在這一部分，我們重點(diǎn)介紹了四種方法：沃爾評(píng)分法、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法、杜邦分析法和相對(duì)值指標(biāo)績效評(píng)價(jià)法。對(duì)于企業(yè)績效的考核必須研究每一個(gè)部門的情況，而且每一個(gè)部門也都應(yīng)該重視本部門的考核，計(jì)算本部門的成本、利潤等相關(guān)指標(biāo)，這樣才能促使企業(yè)在整體上獲得提升。需要說明的是，以上介紹的每種評(píng)價(jià)方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)在選擇績效評(píng)價(jià)方法的時(shí)候可以綜合使用，也可以有針對(duì)性地選擇適合本企業(yè)的方法。庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資本平均數(shù)＞15%10～15%5%～10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)＞5%4%～5％～4%銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)＞2%%～2%1%～%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)表33 財(cái)務(wù)比率診斷表比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤率銷售利潤/總銷售額＞3020%～30%10%～20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額＞1510％～15%5%～10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額＞6%3%～6%＜3%當(dāng)期銷售純利潤率當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額＞7%4%～7%1%～4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)＞30%20%～30%＜20%比率名稱計(jì)算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好一般資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)相對(duì)值指標(biāo)績效評(píng)價(jià)法是將評(píng)價(jià)企業(yè)績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)列入一張表，表中有規(guī)定好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，即將企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況劃分為健全、良好和一般三類。項(xiàng)目金額（萬元）項(xiàng)目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業(yè)費(fèi)用50其他利潤50管理費(fèi)用46所得稅64財(cái)務(wù)費(fèi)用110見參考答案31比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費(fèi)用、管理的費(fèi)用、財(cái)務(wù)的費(fèi)用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。靜態(tài)的杜邦分析法是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的分析，而動(dòng)態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測，進(jìn)行整個(gè)任務(wù)的分派。杜邦分析評(píng)價(jià)法具有廣泛的適用性，可以用于各種財(cái)務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標(biāo)不同，也都可以使用。而對(duì)于指標(biāo)全部為負(fù)的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴(kuò)張型的經(jīng)營策略。就圖31反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個(gè)指標(biāo)，幾乎都落在標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。2．雷達(dá)圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際狀況將各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在半徑上標(biāo)出來，然后再把各點(diǎn)連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。中間最小的紅色圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的一半，而最外邊的圓圈是標(biāo)準(zhǔn)值的3/2，所以雷達(dá)圖是將一個(gè)圓半徑三等分形成了三個(gè)同心圓。若競爭對(duì)手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標(biāo)準(zhǔn)值。在圖31上有三個(gè)圓圈，中間的圓圈代表的是標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值。1．雷達(dá)圖制作圖31 雷達(dá)圖按照雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個(gè)重要的指標(biāo)：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動(dòng)性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對(duì)這五種指標(biāo)的分析，可以考核企業(yè)的績效。實(shí)際比率可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告來計(jì)算，相對(duì)比率就等于實(shí)際比率與標(biāo)準(zhǔn)比率之比。25=14流動(dòng)比率25凈資產(chǎn)/負(fù)債25資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15銷售成本/存貨10812銷售額/應(yīng)收賬款10610銷售額/固定資產(chǎn)104銷售額/凈資產(chǎn)53合計(jì)100只要確定這七種財(cái)務(wù)比率的比重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評(píng)分。沃爾評(píng)分方法下面就詳細(xì)介紹企業(yè)績效評(píng)價(jià)的幾種傳統(tǒng)方法。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實(shí)上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 企業(yè)績效管理的方法而這六個(gè)過程又可以分成三個(gè)層次：策略層、管理層和操作層。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來?！颈局v小結(jié)】本講的重點(diǎn)是企業(yè)績效管理的概念及其過程。【自檢】請(qǐng)將企業(yè)績效管理里的六個(gè)過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實(shí)施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報(bào)告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個(gè)層次里去。操作層操作層處理的是日常的商務(wù)活動(dòng)，以及基于商務(wù)活動(dòng)的管理和監(jiān)控。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題。企業(yè)績效管理可以分為六個(gè)過程，這六個(gè)過程又可以歸納為三個(gè)層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。圖21 企業(yè)績效管理過程圖以上介紹的六個(gè)過程是一個(gè)閉合回路，如圖21所示。198。198。內(nèi)外報(bào)告198。 把整體的商務(wù)智能共享到多個(gè)信息源上。 將分析的結(jié)果，及時(shí)提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺(tái)。 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。分析問題，找出原因，及時(shí)解決問題才是關(guān)鍵。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準(zhǔn)、先執(zhí)行。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。假定，預(yù)算里規(guī)定每個(gè)人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴(yán)格監(jiān)控模式，對(duì)于確定的預(yù)算必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請(qǐng)是不能被批準(zhǔn)的。2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運(yùn)用。 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)預(yù)警。 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。 每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。 實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。實(shí)施監(jiān)控監(jiān)控對(duì)于一個(gè)企業(yè)非常重要，因?yàn)槭孪茸龊玫囊?guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對(duì)它們進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。 建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能和建模功能。 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化。 “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃，各個(gè)部門的介入。 互相溝通，建立策略，明確各個(gè)部門的責(zé)任。 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)按分公司、分部門分解。 通過前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，考慮整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。 根據(jù)過去幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行回歸分析和時(shí)間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)進(jìn)行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候。198。 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級(jí)階段。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，使每個(gè)部門明確自己的職責(zé)和分工，最后將部門的目標(biāo)和任務(wù)分解到每個(gè)員工身上，層層落實(shí)。198。198。198。198。198。198。商務(wù)建模的步驟企業(yè)進(jìn)行商務(wù)建模時(shí)，可以按照下面的步驟進(jìn)行：198。【本講重點(diǎn)】（二）、管理層和操作層的任務(wù)戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。所以對(duì)企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會(huì)變革、創(chuàng)新，學(xué)會(huì)使用商務(wù)建模?？墒钱?dāng)這個(gè)炮兵連已經(jīng)換成機(jī)械裝置時(shí)，在這個(gè)位置上，仍然還站著一個(gè)人。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時(shí)候要有個(gè)人站在那兒。但實(shí)際的情況是，很多企業(yè)在運(yùn)營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達(dá)到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報(bào)期是多長，投資回報(bào)率是多大等等。商務(wù)建模 調(diào)整整體方案，保證績效的切實(shí)可行性。 協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源，保證各個(gè)部門的步調(diào)一致。 研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。 通過前幾年的運(yùn)營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計(jì)劃和長期規(guī)劃。 進(jìn)行SWOT分