【正文】 析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。 市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點和內(nèi)容大小不同。企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告。它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運營管理、財務(wù)管理和績效管理，由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。什么是企業(yè)績效管理CPM【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 什么是企業(yè)績效管理（上）最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個階段。首先我們從三個小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。 2001年：Neely、.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內(nèi)容包括五個方面，即利益關(guān)系人的滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力、利益關(guān)系人的貢獻(xiàn)。 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。 1990年后期: 強調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理。 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。 1980年: 企業(yè)間競爭日益激烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)向依靠高質(zhì)量的產(chǎn)品來占領(lǐng)市場，于是出現(xiàn)了質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。當(dāng)時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時代。198。198。伴隨著企業(yè)經(jīng)營模式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績效管理的發(fā)展也經(jīng)歷了相應(yīng)的發(fā)展和進(jìn)步。為了適應(yīng)社會和市場的進(jìn)步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實現(xiàn)客戶價值而實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)營方式。從產(chǎn)品生產(chǎn)到營銷到客戶服務(wù)在市場經(jīng)濟發(fā)展初期，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量，不考慮客戶的需求。在以客戶為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)會立足于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的中心，通過與客戶的互動，以及對客戶市場的細(xì)分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。取得成功之后，再把成功的經(jīng)驗推廣到所有的產(chǎn)品、所有的部門上。企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則圖15 保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準(zhǔn)位置，打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，這樣才能一次命中。通過后面的學(xué)習(xí)，您將發(fā)現(xiàn)全面企業(yè)績效管理是幫助企業(yè)提高競爭力的重要工具。提升品牌的價值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。一個企業(yè)是否具有創(chuàng)新能力是是否擁有核心競爭力的最好表證。創(chuàng)新競爭創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。服務(wù)競爭在同質(zhì)化的競爭市場上，產(chǎn)品差異化小，因此服務(wù)競爭是贏取市場主要的手段，也是獲得利潤的主要手段。品牌競爭品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營管理具有更高的市場價值。銷售額減去成本就是利潤，只要能有效地提高銷售額，降低成本，就能獲取更多的利潤。只有挖掘人才、保護人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。人才競爭20%的人創(chuàng)造了80%的企業(yè)效益，這就是“二八原則”。一般來說，企業(yè)的核心競爭力主要包括六大元素：網(wǎng)絡(luò)競爭核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò)。要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必須把企業(yè)的績效做好，使企業(yè)在競爭中獲勝?！颈局v重點】所以企業(yè)需要引進(jìn)人才，需要新鮮血液。其實不是，因為羅馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時候，將“Ⅳ”，改成了四個“Ⅰ”。【案例】我們每天接觸的東西可能自己也不能清楚它到底是什么樣子。企業(yè)績效管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)的發(fā)展。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅決不能，否則就會出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會出什么問題。這只猴子進(jìn)來后先觀察了一下，所有的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報復(fù)報復(fù)。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。在這種情況下，每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。實踐證明，凡是搞得好的企業(yè)，其成功的一個共同點就是非常重視企業(yè)文化建設(shè)，把它視為增強企業(yè)凝聚力、推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才企業(yè)文化是強大的推動力企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)跳過這個門坎，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，％的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)發(fā)展的各個階段，也需要不同的管理模式、經(jīng)營理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。所以，每一個人在不同的階段，不同的時間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。人的六求人在不同的成長階段有不同的需求?！颈局v重點】這恰恰是企業(yè)績效管理的核心思想。表11 企業(yè)管理中存在的問題及其后果企業(yè)管理中的問題后果僅僅看數(shù)量 / 財務(wù)指標(biāo) / 股東價值關(guān)注過去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來的前途 / 缺乏資本投資各自為政各自完成任務(wù)，但整個企業(yè)的目標(biāo)沒有完成局部優(yōu)化保證每個人和機器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨指標(biāo)相互獨立缺乏整體的規(guī)劃、有機的合作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機的合作和溝通幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算工作沒有整體方向大家對目標(biāo)知道甚少按照自己的理解工作結(jié)果管理沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評信息不統(tǒng)一，不完整缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的事情。缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數(shù)企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題。 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展 怎樣發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險198。它能為企業(yè)解決如下問題：198。青蛙和蓮花的故事則說明如果能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的危機或風(fēng)險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風(fēng)險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著健康、良性的方向發(fā)展。圖11 青蛙和蓮花的故事如果青蛙早一點預(yù)料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅耍驗檫@場戰(zhàn)爭對這個國家非常關(guān)鍵，所以最終這個國家也滅亡了。有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。在進(jìn)入主題之前，我們先看三個小故事：三個小故事第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）【本講重點】本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。故事內(nèi)容馬掌一掉，馬蹄沒了保護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就必須開始行動？問題很簡單，答案也很容易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘。故事啟示蝴蝶效應(yīng)和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風(fēng)險或潛在的危機，都有可能影響整個企業(yè)的發(fā)展，甚至帶來毀滅性的災(zāi)難。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實施風(fēng)險監(jiān)控的好幫手。 怎樣管好企業(yè)198。 怎樣抵御風(fēng)險198?，F(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，雖然各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題。只有把企業(yè)當(dāng)成一個整體，作為一個動力系統(tǒng)來考慮，才能實現(xiàn)整體優(yōu)化。第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）人的心理需求剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個工作機會，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。圖12 人有六求企業(yè)的四個發(fā)展階段企業(yè)也有自己的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。事實上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。如何幫助企業(yè)選擇合適的管理模式，在成長的過程中跳過這個門檻，避免倒閉的厄運，是每個老總最關(guān)心的問題。圖13 企業(yè)發(fā)展的生命周期沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的發(fā)展同步進(jìn)行，企業(yè)就不能在國內(nèi)外激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進(jìn)取的沉寂。這樣的企業(yè)文化無法推動企業(yè)的發(fā)展?！景咐恳晃豢茖W(xué)家做了一個實驗，他將五只猴子關(guān)進(jìn)一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。其他四只猴子不答應(yīng)了，一擁而上把它揍了一頓。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘。這時科學(xué)家把第六只猴子關(guān)了進(jìn)來，想看看它怎么辦。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。結(jié)果呢，沒辦法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。對于一個企業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。 比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會說是“Ⅳ”。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習(xí)慣，所有的思維都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。第3講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）缺乏核心競爭力要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競爭力。任何一個企業(yè)都有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷模式—直銷、代銷、連鎖經(jīng)營……通過最適合市場的、獨具特色的營銷網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可以實現(xiàn)效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。由此可見，人才對于企業(yè)發(fā)展的重要程度。成本競爭企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個指標(biāo)，一是銷售額，二是成本。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。尤其在我國加入“WTO”之后，強化品牌競爭力，提高經(jīng)濟效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關(guān)重要。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，因為優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。面對紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境及時調(diào)整策略，更新觀念，挖掘新的經(jīng)濟增長點對企業(yè)的生存、發(fā)展至關(guān)重要。圖14 企業(yè)贏利模式企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。通過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏核心競爭力的企業(yè)不會走得太遠(yuǎn)。運作企業(yè)也是一樣，要選準(zhǔn)一個典型，集中資源和精力，運用核心競爭力，做最好的策劃和預(yù)算。這樣，整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動地滿足客戶的需求。企業(yè)經(jīng)營模式從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷自己的產(chǎn)品作為首要任務(wù)。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。圖16 企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史簡要地說，就是從注重財務(wù)指標(biāo)發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。 1900年初：杜邦三兄弟倡導(dǎo)財務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)的績效。 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債、利潤率等基本的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。198。198。198。198。198。企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標(biāo)。【本講小結(jié)】本講講述的重點是現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績效管理的發(fā)展歷史這兩部分內(nèi)容。接著，提出了現(xiàn)代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實