【正文】 ______________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制除此之外，本講還介紹了四大指標間的平衡，以及對這四大指標進行考核的相關(guān)指標。平衡記分卡既包含財務(wù)指標又包含非財務(wù)指標：財務(wù)指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標這四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。目前在國際上使用最多的方法有三種：6σ法、EVA法和平衡記分卡。圖45 決策支持系統(tǒng)指標主要的考察指標是企業(yè)全面的運營比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，具體衡量指標如圖45。2．決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的系統(tǒng)，它根據(jù)企業(yè)的實際情況制定出適應(yīng)市場的新策略和新方案，目標是實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展?？蛻絷P(guān)系管理方面，管理者們需要了解客戶的各種狀態(tài)、競爭對手的策略、客戶的滿意度和企業(yè)以客戶為中心的績效管理，以及這些目標對本單位績效的衡量方法。比如說客戶的流失率，客戶的忠誠度，大客戶的保持率，新客戶的發(fā)展力，以及客戶群體的細分等等。1．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實現(xiàn)百年老店的基礎(chǔ)，客戶的滿意度和忠誠度直接影響企業(yè)的效益。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤？顯然，該企業(yè)的資產(chǎn)利用與投資策略需要改進。企業(yè)的老總想用這筆資金進行投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網(wǎng)絡(luò)，他說摸不著；他認為既然自己是做啤酒的，那就要把錢投到一個實實在在能看得見的地方，所以一直在找投資機會。圖43 衡量策略的三個財務(wù)指標二是降低成本，提高生產(chǎn)率，包括降低產(chǎn)品的直接和間接成本，加強資源的共享等等。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施的執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻。需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的指標也是不同的。但是必須承認財務(wù)指標是非常重要的考核手段，而且數(shù)據(jù)易于獲得，分析方便。財務(wù)指標這里的財務(wù)指標又稱為經(jīng)營指標。企業(yè)績效管理的目的是進行過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價績效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標。 風(fēng)險和績效的平衡平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個考核指標），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。 結(jié)果度量和績效驅(qū)動的平衡198。 同點同時度量變化和度量績效的平衡198。 企業(yè)內(nèi)部和外部理解的平衡198。 短期和長期目標之間的平衡 198。平衡記分卡的平衡【自檢】下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（ ），沒有非財務(wù)指標；，沒有任何關(guān)系；，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理；，只要把平衡記分卡里的一項指標提高就足夠了。案例中的消費者以后不但不會再購買該企業(yè)的產(chǎn)品，而且走到哪里，都會有負面的宣傳效應(yīng)，使企業(yè)受損?！睂οM者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。最后朋友很生氣，把他們的電話錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的。朋友心里還真有點火。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買。可是對不起，沒貨。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識。但是，怎樣才能達到這一目標呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業(yè)樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長遠的發(fā)展。比如說，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產(chǎn)品質(zhì)量遠遠不夠，企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品還必須適銷對路，有發(fā)達的營銷網(wǎng)絡(luò)、良好的售后服務(wù)等等。平衡記分卡的四大指標也是企業(yè)績效管理的四大指標。后三個指標是從非財務(wù)的角度提出的，可以更全面地考察企業(yè)的績效。平衡記分卡但是由于該法的計算過程非常復(fù)雜，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有一定的局限性。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準確的尺度。其最主要的特征就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。EVA是指經(jīng)濟附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學(xué)中代表“標準差”。它通過統(tǒng)計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。6σ法目前比較常見的企業(yè)績效評價的現(xiàn)代方法有：6σ法，EVA法和平衡記分卡。因為所有的財務(wù)指標都屬于滯后指標或者說是結(jié)果指標，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來。企業(yè)績效管理的現(xiàn)代方法每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價方法?！拘〗Y(jié)】傳統(tǒng)方法是相對于國際上更新更快的績效評價方法而言的，實際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內(nèi)大力推廣。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。對于企業(yè)的老總來說，考察企業(yè)的好壞不能只研究資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。固定長期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負債＋自有資本＋特別準備金）的平均數(shù)＜6060%～70%70%～80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30%20%～30%10％～20％流動比率流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負債平均數(shù)＞170%120%～170%70%～120%速動比率速動資產(chǎn)/流動負債＞140%90%～140%40%～90%注：當期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)?！?銷售收入利息率支付利息/銷售收入根據(jù)企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標的實際值，再對照判斷標準，就可以評價企業(yè)財務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。相對值指標績效評價法—財務(wù)比率診斷表3000＝%資產(chǎn)報酬率＝銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝%＝%(2000+1680)/2＝ 銷售凈利率＝凈利潤247。項目金額（萬元）項目金額（萬元）年初資產(chǎn)資額1680銷售成本2600年末資產(chǎn)總額2000銷售稅金44銷售凈收入3000營業(yè)費用50其他利潤50管理費用46所得稅64財務(wù)費用110%，計算過程如下：成本總額＝銷售成本＋銷售稅金＋營業(yè)費用＋管理費用＋財務(wù)費用＝2600＋44＋50＋46＋110＝2850萬元凈利潤＝銷售凈收入＋其他利潤－成本總額－所得稅＝3000＋50－2850－64＝136萬元資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售凈收入247。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務(wù)的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數(shù)據(jù)的分析，而動態(tài)的杜邦分析法可以用來做預(yù)測，進行整個任務(wù)的分派。杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用于各種財務(wù)比率的分解，即便行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關(guān)心的指標不同，也都可以使用。而對于指標全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴張型的經(jīng)營策略。就圖31反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。2．雷達圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實際狀況將各項財務(wù)指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展狀況。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標準值。在圖31上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業(yè)標準值。1．雷達圖制作圖31 雷達圖按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標的分析，可以考核企業(yè)的績效。實際比率可以根據(jù)企業(yè)的財務(wù)報告來計算，相對比率就等于實際比率與標準比率之比。25=14流動比率25凈資產(chǎn)/負債25資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15銷售成本/存貨10812銷售額/應(yīng)收賬款10610銷售額/固定資產(chǎn)104銷售額/凈資產(chǎn)53合計100只要確定這七種財務(wù)比率的比重和標準比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。沃爾評分方法下面就詳細介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 企業(yè)績效管理的方法而這六個過程又可以分成三個層次：策略層、管理層和操作層。由平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。【本講小結(jié)】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程?！咀詸z】請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。操作層操作層處理的是日常的商務(wù)活動，以及基于商務(wù)活動的管理和監(jiān)控。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題。企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。圖21 企業(yè)績效管理過程圖以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖21所示。198。198。內(nèi)外報告198。 把整體的商務(wù)智能共享到多個信息源上。 將分析的結(jié)果，及時提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作決策之用。 快速建立商務(wù)績效管理的多維展示平臺。 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預(yù)警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關(guān)鍵。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預(yù)算也要先批準、先執(zhí)行。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。假定，預(yù)算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴格監(jiān)控模式，對于確定的預(yù)算必須嚴格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準的。2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運用。 實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預(yù)警。 實際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進行處理。 每個季度、每個月或者實時進行預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題。 實時預(yù)算監(jiān)控，當某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。實施監(jiān)控監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要，因為事先做好的規(guī)劃和預(yù)算往往不能適應(yīng)市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預(yù)算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進行適當?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。 建立各個部門的商務(wù)規(guī)則、自動分配功能和建模功能。 實現(xiàn)任何運營計劃應(yīng)用的優(yōu)化。 “自上而下（W式的預(yù)算模式）”和“自下而上（M式的預(yù)算模式）”的財務(wù)預(yù)算方案，建立自動的預(yù)算流程管理。 整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。 互相溝通，建立策略，明確各個部門的責任。 產(chǎn)生整體商務(wù)和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。 利用ABM/ABC方法，將目標按分公司、分部門分解。 通過前幾年財務(wù)報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。 根據(jù)過去幾年的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行回歸分析和時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準進行市場分析，作相應(yīng)的調(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模的時候。198。 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。但有效的規(guī)劃不止于此，還應(yīng)該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責和分工，最后將部門的目標和任務(wù)分解到每個員工身上，層層落實。198。198。198。198。198。198。商務(wù)建模的步驟企業(yè)進行商務(wù)建模時，可以按照下面的步驟進行：198?！颈局v重點】（二）、管理層和操作層的任務(wù)戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學(xué)會變革、創(chuàng)新，學(xué)會使用商務(wù)建模?？墒钱斶@個炮兵連已經(jīng)換成機械裝置時，在這個位置上，仍然還站著一個人。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學(xué)習(xí)。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達到目標，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生