【正文】 技術：任何組織都采用某種技術，用技術將投入轉化為產(chǎn)出，因此技術也影響著組織的結構，技術越常規(guī)化，組織機構應當標準化、機械式，工程技術的組織設計應當具有一定的靈活性，手工技術應當分權化，非常規(guī)技術的組織應當采用靈活、高度分權化、低正規(guī)化的有機式組織。三、★★★★影響組織設計的因素組織戰(zhàn)略：組織結構應該促進組織目標的實現(xiàn)，因為目標是有組織的戰(zhàn)略決定的，所以機構應該服從于戰(zhàn)略，如果管理者對組織的戰(zhàn)略做出了重大調(diào)整，那么此時也應該修改組織的結構，以適應和支持這一調(diào)整變革。部門化方式：職能部門化 產(chǎn)業(yè)部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過程部門化指揮連：只從組織高層延伸到底層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰匯報工作（職權，職責和統(tǒng)一指揮原則）管理幅度：管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量集權與分權：集權化反應決策集中于組織中某一點的程度，分權化指底層人員提供投入決策或者直接作出決策的程度。工作專門化的實質(zhì)是不將整項任務交由一個人承擔，而是將其細分為若干步驟，各成員只完成單獨的某一項任務，而不是全部工作，這樣提高了工作的效率。有機式組織具有低復雜性、低正規(guī)化、分權化的松散結構和具有熟練技巧的職業(yè)化員工，能夠領先職業(yè)標準來指導自身行為，無需過多規(guī)則和直接監(jiān)督。它是按照不同的設計原則對組織的劃分。 組織結構與設計【本章重點歸納】腳本計劃：其目的在于制定出可能導致不同結果的多種方案，雖然腳本計劃不能預見未來，但它能夠通過不同的情況條件下演示潛在情況的方式而減少不確定性。分為：固定預算法，比例增長法，零基預算法（并不是強調(diào)一切活動都從零開始，而強調(diào)的是對所有的活動進行必要的支出與效益的比較評估，對所有要在下個時期要開展的工作進行必要的審核，確保支出的合理性） （1）甘特圖：軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關系，在另一軸上表示用去的時間（監(jiān)控計劃的和實際活動進度）（2）負荷圖：監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用（3） PERT網(wǎng)絡計劃技術：監(jiān)控項目的進程，識別可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進行。標桿比較：尋求那些杰出績效的競爭對手的最佳實踐，管理者分析這些實踐，然后通過復制這些實踐來改善自身的質(zhì)量的一種行為。D目標管理的步驟（1） 約定組織的整體目標和戰(zhàn)略（2） 在經(jīng)營單位和職能部門之間分解主要的目標（3） 部門管理者與其下屬單位的管理者共同設定他們的具體目標（4） 單位管理者與該單位的全體成員共同設定每個人的具體目標（5） 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議（6） 實施行動計劃（7） 定期檢查完成目標的進展情況，并向有關人員反饋結果（8） 通過基于績效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn)E目標管理存在的問題（1） 在動態(tài)條件下，目標管理可能失去作用（2） 可能導致雇員過分關心自己的目標，而忽視組織的整體目標。C（1）目標管理（MBO）定義：目標有下級與上級共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。B傳統(tǒng)目標設立過程 傳統(tǒng)目標設立中目標有組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。（3） 未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，一邊在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 ★★★★計劃工作的權變因素（1） 組織的規(guī)模和層次：較低層次的管理者主要制定戰(zhàn)術決策，隨著組織層次的升高，計劃工作就越有戰(zhàn)略導向。 C具體計劃與方向性計劃（按內(nèi)容詳盡性劃分） 具體計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 ★★★計劃的種類 A戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃（依據(jù)重要性劃分）戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。（3） 正式計劃并不一定導致高績效，外部環(huán)境的影響通常更重要更關鍵。 計劃與績效的關系（1） 一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率以及其他積極的財務成果的聯(lián)系。（3） 計劃還可以減少活動的重疊和浪費。B計劃工作的目的（1） 計劃建立了協(xié)調(diào)，他給出了管理者和非管理者的努力方向。決策風格：依據(jù)決策者的思維方式（理性，直覺）和模糊承受力（高，低）等將管理者的決策風格分為：分析型，概念型，命令型，行為型四種決策風格。（2） 德爾菲法：一種更復雜更耗時的方法，出不需要群體成員列席外類似于名義群體法?！铩铩铩顰集體決策的優(yōu)缺點 （1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性 （2）缺點：耗費時間，他可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責任不清。（2）風險性決策：在制定決策時可以估計某一結果或方案的概率的情形的決策。它需要一種定式的反應。C★★非程序化決策：這些決策是獨一無二的，是不重復發(fā)生的。b規(guī)則：一種清晰的陳述，告訴管理者應該做什么，不應該做什么。（與完全理性假設接近一致）（2） 結構不良問題：是新的或不同尋常的、有關問題的信息是含糊的或不完整的問題。（2） 有限理性及決策的滿意原則：有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。 ★★★★★決策的理性假設，有限理性及滿意原則（1）理性假設：問題是清晰明確的，要實現(xiàn)單一而明確的目標，所有方案和結果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時間或成本的約束，最終的選擇將是經(jīng)濟報償最大化。（3） 領導：領導中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題，選擇什么樣的領導方式最合理，以及有關激勵員工的問題等方面。 ★★★決策的普遍性（1） 計劃：計劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標、短期目標、個人目標的難度，以及選擇合適的戰(zhàn)略保證目標的達成。第六章 決策【本章重點歸納】 決策定義以及決策的程序 （論述）決策的普遍性 決策的理性假設，有限理性及決策的滿意原則 程序化決策與非程序化決策 確定性決策，風險決策，不確定性決策 群體決策 決策風格【本章重點剖析】 決策：安組織目標在組織內(nèi)外條件約束下，對多個可行方案進行比較選擇，并執(zhí)行抉擇結果的管理活動。（5） 問題強度：人們所受的傷害越大，認為是邪惡的輿論就越強；行為發(fā)生和造成使傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時間就越短；觀察者感覺與行為受傷害者越接近，問題強度就越大。（4） 組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量也會影響道德行為。有些結構提供了強有力的指導；而另一些只能給管理制造困惑。 ★★★★★（易考論述）A影響管理道德的因素（1） 道德發(fā)展階段：前慣例 慣例 原則（2） 個人特征，包括價值觀，自我強度和控制點。（2） 道德的權力觀：知識與尊重和保護個人自由和特權有關的觀點，包括隱私權、良心自由、言論自由和法律規(guī)定的各種權利。C建立共享價值觀的過程中應該注意的問題（1） 公司全員參與（2） 允許各部門或單位適當調(diào)整價值觀（3） 預期并接受雇員的抵制（4） 實踐這些自己親自參與建立的價值觀 ★★四種管理道德觀道德：通常是指規(guī)定行為是非的管理或原則。（3） 共享價值觀影響著市場營銷的成效。 ★★★共享價值觀的定義，作用及建立共享價值觀的途徑A及價值觀為基礎的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式，一個組織的價值觀反映了贊同什么以及信奉什么，共享的組織價值觀構成了組織文化，并影響了組織的運營方式和員工的行為方式。社會響應是社會準則引導的社會準則的價值，他們能為管理者做決策提供一個更有意義的指南。（3） 社會響應是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力。 ★★★★★易出名詞解釋（1） 社會責任是一種企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務。第五章 社會責任與管理道德【本章重點歸納】 ★★社會責任的古典觀認為管理唯一的社會責任就是使利潤最大化。經(jīng)濟環(huán)境，包括匯率的波動，通貨膨脹和不同的稅收政策。第四章管理方式包括：利益相關者伙伴關系，跨域管理，利益相關者管理，掃描和監(jiān)控環(huán)境。環(huán)境的不確定性威脅著一個組織的成敗，管理者應當把這些不確定性降低到最低。穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境其不確定性越大。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會、技術因素和全球條件。 外部環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量，分為具體環(huán)境和一般環(huán)境。強文化把哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者，