【正文】 五、價(jià)值鏈管理★★★價(jià)值鏈管理的含義：改變作業(yè)管理策略和將組織調(diào)整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產(chǎn)生的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。D組織文化：如果組織文化是公開(kāi)及有幫助的，那門(mén)就需要非正式的自我控制。B職位和層次：一個(gè)人在層次結(jié)構(gòu)中所處的地位越高，對(duì)多種控制標(biāo)準(zhǔn)的需求就越高。（2）控制的權(quán)變因素：A組織規(guī)模：控制系統(tǒng)應(yīng)該以組織的規(guī)模的變化而不同，小型組織更多的依靠非正式的個(gè)人控制方法。管理控制與作業(yè)控制閉環(huán)控制與開(kāi)環(huán)控制程序控制、跟蹤控制、自適應(yīng)控制與最佳控制四、有效控制系統(tǒng)的特性與控制的權(quán)變因素（1）有效控制系統(tǒng)的特性：準(zhǔn)確性，及時(shí)性，經(jīng)濟(jì)性。同期控制：管理中的控制手段發(fā)生在實(shí)際工作開(kāi)始之中?？刂频闹匾裕嚎刂剖枪芾砺毮艿淖詈笠粋€(gè)環(huán)節(jié)，這是管理這只小組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的唯一方法。第十八章第二十章 控制 [學(xué)習(xí)目標(biāo)與重點(diǎn)]通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，了解控制的含義和重要性，理解控制的類(lèi)型和有效控制系統(tǒng)的特性，掌握控制的基本過(guò)程和方法?！靶枰聦賹?duì)決策支持的時(shí)候”●成就導(dǎo)向型行為：比如，通過(guò)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望它們能被實(shí)現(xiàn)、相信下屬的能力、來(lái)激勵(lì)下屬有高水平的業(yè)績(jī)。“指定任務(wù)有困難”●支持性行為：與體貼相似，包括對(duì)下屬的關(guān)懷，關(guān)心他們的利益。B內(nèi)涵：指出有兩類(lèi)權(quán)變變量，一類(lèi)為環(huán)境變量，另一類(lèi)為下屬個(gè)性特點(diǎn)的一部分內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)與環(huán)境要求和下屬特點(diǎn)相匹配。E結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)研究應(yīng)指向情景而非個(gè)體，領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景調(diào)整他的風(fēng)格?！铩铩镱I(lǐng)導(dǎo)者參與模型A定義：一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它提供了一組規(guī)則，以確定在不同情境下參與決策制定的形式和數(shù)量。第三階段：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。（4）授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持D成熟度的四個(gè)階段：第一階段：對(duì)于執(zhí)行人物既無(wú)能力又不情愿。E提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的兩條途徑：（1）可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者★★情境領(lǐng)導(dǎo)理論A定義：一種集中于追隨者的成熟程度的勸變領(lǐng)導(dǎo)理論B成熟度：一個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿。三種權(quán)變因素可得到八種不同的情景或類(lèi)型。特點(diǎn)：將個(gè)體的個(gè)性和特點(diǎn)與情景聯(lián)系起來(lái)，將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。每根軸劃分為九個(gè)小格，第一個(gè)代表關(guān)心程度最低，第九格代表關(guān)心程度最高，整個(gè)方格圖共有八十一個(gè)方格，每一小方格代表對(duì)“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度組合形成的領(lǐng)導(dǎo)方式貧乏型（）領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作任務(wù)型（）領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型（）領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率中庸之道型（）領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿(mǎn)意的士氣團(tuán)隊(duì)型（）領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)工作活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作士氣三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論★★★★費(fèi)德勒模型A定義：一種領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為有效的群體取決于領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)打交道的風(fēng)格以及情景對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響和控制程度之間的適當(dāng)?shù)钠ヅ?。C★★管理方格論：管理方格是一張方格圖，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。民主式領(lǐng)導(dǎo)：趨向于決策時(shí)考慮員工的利益，實(shí)施授權(quán)管理，鼓勵(lì)員工參與決策放任式領(lǐng)導(dǎo)：總體來(lái)說(shuō)，給群體充分的自由，讓他們自己做出決策，并按照他們自己認(rèn)為最有效的方式開(kāi)展工作。以期預(yù)測(cè)具有什么性格特性的人充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最合適。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系表現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍然屬于管理活動(dòng)的范疇，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的作用主要是為組織指出活動(dòng)的方向，設(shè)置目標(biāo)，激勵(lì)員工，這些都是管理者要完成的職能。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別：管理這是受上級(jí)任命在崗位上從事工作的，他們的影響力來(lái)源于這一職位所賦予的正式權(quán)利，即管理者對(duì)其下級(jí)的影響主要通過(guò)其權(quán)力的影響力來(lái)實(shí)現(xiàn)。第十七章 領(lǐng)導(dǎo)【本章重點(diǎn)】一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者定義領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別二、早期的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論①勒溫提出的專(zhuān)制式、民主式與放任式風(fēng)格②利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式③管理方格論三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費(fèi)德勒模型情境領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)參與者模型路徑——目標(biāo)模型【本章重點(diǎn)剖析】一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者：那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。個(gè)人努力→個(gè)人績(jī)效→組織獎(jiǎng)賞→個(gè)人目標(biāo)A成功可能性B可以獲得理想結(jié)果的程度C獎(jiǎng)賞的吸引力四、綜合激勵(lì)理論（建立在期望理論基礎(chǔ)之上）五、激勵(lì)對(duì)策A精神激勵(lì)（目標(biāo)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)）B物質(zhì)激勵(lì)（獎(jiǎng)金、工資）C工作激勵(lì)（工作擴(kuò)大化，工作內(nèi)容豐富化，工作轉(zhuǎn)換，彈性工作時(shí)間等）工作擴(kuò)大化：對(duì)工作橫向擴(kuò)展，它擴(kuò)展了工作范圍，即增加了工作中包含不同任務(wù)的數(shù)目以及這些任務(wù)的重復(fù)頻率。公平理論A側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性，公平性對(duì)員工積極性的影響B(tài)公平理論認(rèn)為每個(gè)人不僅關(guān)心由于自己的工作努力所得到的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系?！飶?qiáng)化理論提出了行為是結(jié)果的函數(shù)，一個(gè)行為后給予一個(gè)積極的強(qiáng)化，那么則會(huì)提高該行為的重復(fù)比率正強(qiáng)化：就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！铩铩锬繕?biāo)設(shè)置理論A具體的目標(biāo)會(huì)提高工作成績(jī)，困難的目標(biāo)一旦被人接受，將會(huì)比容易的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績(jī)效。B權(quán)力需要（need for power）指制或影響他人的欲望程度。三、當(dāng)代激勵(lì)理論★★三種需要理論A成就需要（need for achievement）是個(gè)人很好的執(zhí)行挑戰(zhàn)性任務(wù)并達(dá)成自己優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的欲望程度。保健因素：如果得到滿(mǎn)足后就沒(méi)有不滿(mǎn)，得不到滿(mǎn)足則產(chǎn)生不滿(mǎn)。而導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素為激勵(lì)因素。Y理論：提供了一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一種自然而然的活動(dòng)，倡導(dǎo)實(shí)行員工參與式?jīng)Q策，為員工提供具有挑戰(zhàn)和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系。因?yàn)樵诮^大多是人中，尤其在現(xiàn)代社會(huì)，都具有馬斯洛需求層次中所列的全部需求。在工作中，主管人員要注意決定這些需求的個(gè)人個(gè)性、愿望和欲望。他并且斷定，當(dāng)一組需求得到滿(mǎn)足時(shí)，這組需求就不再成為激勵(lì)因素了。緊張解除需要滿(mǎn)足尋求行為驅(qū)動(dòng)力緊張未滿(mǎn)足的需要 動(dòng)機(jī)：是個(gè)體希望通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要。當(dāng)需要未被滿(mǎn)足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。行為的基礎(chǔ)（根本不考）第十五章理解群體與團(tuán)隊(duì)只需重點(diǎn)看P417群體決策P422工作的團(tuán)隊(duì)類(lèi)型（職能型團(tuán)隊(duì)，自我管理團(tuán)隊(duì)，虛擬工作團(tuán)隊(duì)，跨職能團(tuán)隊(duì)）其他只需看看第十六章 激勵(lì)員工【本章重點(diǎn)歸納】一、★激勵(lì)（動(dòng)機(jī)）過(guò)程二、早期的激勵(lì)理論★★需求層次理論X理論與Y理論雙因素理論三、當(dāng)代激勵(lì)理論★★三種需要理論★★★目標(biāo)設(shè)置理論★強(qiáng)化理論公平理論期望理論四、綜合激勵(lì)理論五、激勵(lì)對(duì)策精神激勵(lì)（目標(biāo)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)等）物質(zhì)激勵(lì)（獎(jiǎng)金、工資等）工作激勵(lì)（工作擴(kuò)大化、工作內(nèi)容豐富化、工作轉(zhuǎn)換、彈性工作時(shí)間等）（3）管理者作為變革的催化劑和管理變革過(guò)程的人，任何管理者都可能成為變革推動(dòng)者，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專(zhuān)家或外部的咨詢(xún)?nèi)藛T）★★變革的方式：風(fēng)平浪靜式：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見(jiàn)的，只是偶然的危機(jī)才擾亂了他的秩序。 變革與創(chuàng)新管理【本章重點(diǎn)】一、組織變革的定義，必要性及變革力量二、變革的方式 風(fēng)平浪靜式急流險(xiǎn)灘式三、變革的阻力及減少變革阻力的技術(shù)【只需了解的知識(shí)點(diǎn)】四、變革的類(lèi)型：結(jié)構(gòu)變革，技術(shù)變革，人員變革。★★現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)a基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)b矩陣型結(jié)構(gòu)c項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)d無(wú)邊界組織★e學(xué)習(xí)型組織★★★第十一章 管理溝通與信息技術(shù)【本章重點(diǎn)】一、溝通的定義及過(guò)程溝通定義：指意義的傳遞和理解★★溝通作用：民主管理，保證科學(xué)決策，改善人際關(guān)系，鼓舞士氣，改變職工態(tài)度和行為。其缺點(diǎn)在于會(huì)使管理者看不清組織整體的最佳利益，職能專(zhuān)家互相隔離，不了解其他單位工作。四、常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)a簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門(mén)化，寬管理幅度，職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度較低的組織設(shè)計(jì)，其主要缺點(diǎn)在于只適合小企業(yè)，對(duì)成長(zhǎng)后的企業(yè)不適用，并且過(guò)于依賴(lài)一個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。