【正文】 工行為受到規(guī)則和程序的約束。組織規(guī)模：組織的規(guī)模明顯的影響著組織的結(jié)構(gòu)，如大型組織趨向于不小型組織具有更高程度的專門化，部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。環(huán)境：環(huán)境的不確定性越大，組織越需要有機(jī)式組織設(shè)計(jì)提供靈活性，然而在穩(wěn)定簡(jiǎn)單的組織中，機(jī)械式組織趨向于最有效。b職能型結(jié)構(gòu)是將相似和相關(guān)職能的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì)。C事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種有互相獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)，其缺點(diǎn)在于活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率降低?！铩餃贤ㄟ^(guò)程：信息發(fā)送者通過(guò)編碼轉(zhuǎn)化為信息，信息通過(guò)媒介傳遞給接收者，接受者解碼轉(zhuǎn)化為信息，然后反饋給發(fā)送者，全過(guò)程都會(huì)受到噪音的影響二、人際溝通方法：口頭，書(shū)面，非語(yǔ)言（體態(tài)語(yǔ)言，語(yǔ)調(diào)）三、★★★★人際溝通障礙溝通障礙的類型：過(guò)濾，選擇性知覺(jué)，情緒，信息超載，防衛(wèi)，語(yǔ)言和民族文化溝通障礙的克服途徑：運(yùn)用反饋，簡(jiǎn)化用語(yǔ)，積極傾聽(tīng)，控制情緒，注意非語(yǔ)言提示四、組織溝通組織溝通的類型①正式溝通與非正式溝通②上行溝通，下行溝通，橫向溝通，斜向溝通③單向溝通與雙向溝通組織溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)，輪式網(wǎng)絡(luò)，全通道式網(wǎng)絡(luò)第十二章人力資源管理（不考）第十三章結(jié)構(gòu)變革 a改變組織的復(fù)雜性、規(guī)劃和集權(quán)化程度等結(jié)構(gòu)要素b對(duì)實(shí)際的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作重大改變，變化結(jié)構(gòu)類型職務(wù)再設(shè)計(jì)技術(shù)變革a引入新的設(shè)備工具或操作方法b用自動(dòng)化以機(jī)械取代人力c擴(kuò)大計(jì)算機(jī)化的應(yīng)用范圍人員變革 組織發(fā)展五、變革管理中的新問(wèn)題（組織文化變革，持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)和流程再造，如何處理員工的壓力）六、創(chuàng)新的激發(fā)與培育【本章重點(diǎn)剖析】組織變革：又稱為組織發(fā)展，指的是組織根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境等方面的變化，及時(shí)調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高組織生存與發(fā)展能力的過(guò)程或結(jié)果，變革力量：（1）外部力量：新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，政府法律條例，技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的變化（2）內(nèi)部力量：管理當(dāng)局重新制定或修訂其戰(zhàn)略，組織勞動(dòng)力隊(duì)伍的改變，新設(shè)備的引進(jìn)，員工態(tài)度的變化。急流險(xiǎn)灘式：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的，近乎無(wú)序的變革★★★變革的阻力及減少變革阻力的技術(shù)變革的阻力：（1）不確定性：變革使已知的問(wèn)題變成模糊不清和不確定性的 （2）變革威脅到人們?cè)诂F(xiàn)狀中已做的投資，有些人就擔(dān)心個(gè)人的損失 （3）有人顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益減少變革阻力的技術(shù)：a教育與溝通b參與c促進(jìn)與支持d談判e操縱與合作f強(qiáng)制第十四章【本章重點(diǎn)剖析】冬季可以看作是需要獲得滿足的過(guò)程，我們所說(shuō)的需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，則需要得以滿足，緊張得以解除。二、早期的激勵(lì)理論★★需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛認(rèn)為，每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)的需求。由于每個(gè)人的需求各不相同，因此主管人員必須用隨機(jī)制宜的方法來(lái)對(duì)待人們的各種需求。在任何時(shí)候，主管人員都應(yīng)考慮到人們的各種需求。X理論與Y理論X理論：主要代表了對(duì)人的消極觀念，認(rèn)為工人沒(méi)有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了確保工作效果，必須要嚴(yán)格監(jiān)控。雙因素理論：導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨(dú)立的，而且差異很大，因此，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場(chǎng)所帶來(lái)和平，而未必具有激勵(lì)作用，這些因素只能安撫員工，不能激勵(lì)員工，赫茲伯格稱這些導(dǎo)致工作不滿意的外部因素為保健因素，如工作條件，薪水，監(jiān)督，公司的政策等。只有靠激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能提供生產(chǎn)效率。激勵(lì)因素：如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒(méi)有滿意感（但不是不滿）。高度成就需要的人經(jīng)常為自己設(shè)定明確的目標(biāo)，喜歡收到績(jī)效反饋。C歸屬需要（need for affiliation）是指?jìng)€(gè)體對(duì)建立、保持良好的人際關(guān)系、受人喜歡及與他們?nèi)谇⑾嗵幍年P(guān)注程度。B作為激勵(lì)力量，設(shè)置具體而又有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)具有優(yōu)越性，參與目標(biāo)的設(shè)置可以增加目標(biāo)的可接受性，最后反饋有助于人們了解自己所做的和要做的是否存在差異，有助于激勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化：就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾?！铩铩锲谕碚摦?dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個(gè)體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體就會(huì)趨于采取這種行為。工作內(nèi)容豐富化：對(duì)工作的縱向擴(kuò)展，它增加了工作深度，即增加了計(jì)劃和評(píng)估工作，使工作縱向擴(kuò)展，員工對(duì)自己的工作進(jìn)行控制。領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)影響群體成功的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。與此對(duì)比，領(lǐng)導(dǎo)者可以是上級(jí)任命的，也可以是從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來(lái)的，即領(lǐng)導(dǎo)者可以用正式權(quán)力之外的非權(quán)力影響力來(lái)影響其下級(jí)。二、早期的領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成敗的影響。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)有：內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)意愿，誠(chéng)實(shí)與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識(shí)★★★領(lǐng)導(dǎo)行為理論A勒溫提出的專制式，民主式與放任式風(fēng)格專制式領(lǐng)導(dǎo)：趨向于集權(quán)管理，采用命令方式告知下屬的工作方向，作出單邊決策限制員工參與。B★★利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式：認(rèn)為管理者與下屬的溝通方式是影響領(lǐng)導(dǎo)方式的重要因素，專制權(quán)威，開(kāi)明權(quán)威，協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)，群體參與式領(lǐng)導(dǎo)。縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。B最難共事者問(wèn)卷：一種度量某人是任務(wù)導(dǎo)向還是關(guān)系導(dǎo)向的調(diào)查問(wèn)卷。C權(quán)變因素：領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任，依賴，尊重程度任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力變量的影響程度。D結(jié)論：在十分有利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作的會(huì)更好，在中毒有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作的更好。包括要素：工作成熟度（一個(gè)人的知識(shí)和技能）和心理成熟度（一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)）C領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：（1）指示（高任務(wù)低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干以及何時(shí)何地去干（2）推銷（高任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為（3）參與（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。第二階段：缺乏能力但愿意從事必要的工作任務(wù)。第四階段：既有能力又愿意干讓他們做的工作E當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，還還可以不斷減少關(guān)系行為。B領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：裁決，個(gè)別磋商，群體磋商，推動(dòng)和促進(jìn)，授權(quán)C權(quán)變因素：決策的顯著性，承諾的重要性和可能性，領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化，群體的支持性，群體的專業(yè)化，團(tuán)隊(duì)的實(shí)力?！铩铩锫窂侥繕?biāo)模型（Pathgoal theory）A內(nèi)容：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險(xiǎn)?！裰笇?dǎo)性行為：與創(chuàng)新類似，包括設(shè)定目標(biāo)、布置工作、使下屬知道如何完成任務(wù)和采取具體的措施提高業(yè)績(jī)。“下屬很大的壓力”●參與性行為：給下屬發(fā)言權(quán)和決策權(quán)?！耙?yàn)闆](méi)有太多的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生厭倦情緒卻能力強(qiáng)的下屬”?！颈菊碌闹攸c(diǎn)】一、控制的定義和重要性控制的定義：是對(duì)各種活動(dòng)的監(jiān)視，從而保證各項(xiàng)行動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種顯著偏差的過(guò)程。二、控制過(guò)程★★★★（1）衡量實(shí)際績(jī)效（2）將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（3）采取管理性到來(lái)糾正偏差和不足三、控制類型★★★前饋控制、同期控制與反饋控制前饋控制：管理中的控制手段發(fā)生在實(shí)際工作開(kāi)始之前。反饋控制：管理中的控制手段發(fā)生在實(shí)際工作開(kāi)始之后。靈活性，可理解性，合理的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略地位，強(qiáng)調(diào)例外，多重標(biāo)準(zhǔn)，糾正行為。通過(guò)直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法，然而，隨著組織的規(guī)模的擴(kuò)大，需要靠正式，非個(gè)人及廣泛的規(guī)章制度。C分權(quán)程度：分權(quán)程度越高，就需要管理者反饋員工的決策和績(jī)效。如果組織文化是一種威脅，互不信任的文化，那么外部強(qiáng)加的正式的廣泛的控制是最有效的E活動(dòng)的重要性：如果一項(xiàng)活動(dòng)極其重要，那么就需要更為復(fù)雜和廣泛的控制，反之，若一項(xiàng)活動(dòng)重要性較低，則只需要松散的非正式的控制。★價(jià)值鏈管理的目標(biāo)：目標(biāo)是創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達(dá)成鏈中成員無(wú)縫整合（為價(jià)值鏈上的成員創(chuàng)造財(cái)富）★價(jià)值鏈管理的要求：協(xié)調(diào)與合作，技術(shù)投資，組織過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)，員工，組織文化態(tài)度★實(shí)施價(jià)值鏈管理的障礙：組織障礙，文化態(tài)度，能力要求，人員六、控制的工具和方法財(cái)務(wù)控制信息控制標(biāo)桿控制統(tǒng)計(jì)控制作業(yè)進(jìn)度與庫(kù)存控制25 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