【正文】 工計價的依據(jù)⑴、雙方簽訂的合同⑵、各中心責(zé)任預(yù)算、工程綜合單價、責(zé)任工程數(shù)量。六、驗工計價管理項目部驗工計價的管理主要是內(nèi)部驗工計價管理，它是成本管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。⑸、凡與集團公司各級單位發(fā)生過嚴重經(jīng)濟糾紛或被清理出場的外部勞務(wù)隊伍，在本集團范圍內(nèi)不得再次使用。⑶、成建制的外部勞務(wù)隊伍須有承建國內(nèi)類似工程的施工經(jīng)驗，懂得施工管理及工程技術(shù)的管理人員、技術(shù)工人，并有一定業(yè)績。五、外部勞務(wù)管理 外部勞務(wù)的錄用原則⑴、堅持先內(nèi)后外的原則，首先安排內(nèi)部在崗或待崗職工，可根據(jù)單項工程特點組建內(nèi)部管理的勞務(wù)隊伍。進口設(shè)備配件的采購實行廠商與經(jīng)銷商或代理商比價的采購制度，由經(jīng)銷商或代理商報價，在保證質(zhì)量和售后服務(wù)的同時，保證價格最低。對下租賃的機械費與外租的機械費之間的差額形成收入或虧損，劃入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。機械設(shè)備中心與各成本中心形成租賃的關(guān)系，由項目部制定臺班單價，設(shè)備中心和使用單位按照臺班的使用數(shù)量和時間共同簽認機械臺班數(shù)量，機械設(shè)備中心按租賃臺班和單價實現(xiàn)收入， 發(fā)生的燃料費、折舊費、管理費、維修費、司機工費等形成成本，兩者之間的差異形成機械設(shè)備中心責(zé)任利潤。 責(zé)任預(yù)算的機械費部分由設(shè)備中心控制，責(zé)任預(yù)算的臺班單價和數(shù)量與實際消耗的臺班單價和數(shù)量之差形成設(shè)備中心利潤（或虧損 ）。項目機械臺班數(shù)量和價格的控制以節(jié)約項目機械設(shè)備成本為目標的項目機械設(shè)備管理，要從臺班單價和數(shù)量兩個方面進行控制。項目機械設(shè)備的選擇項目機械設(shè)備的來源分為自有機械設(shè)備和租賃機械設(shè)備兩種，機械設(shè)備選擇總的原則是技術(shù)先進、經(jīng)濟合理、生產(chǎn)適用。物資部門責(zé)任成本材料預(yù)算單價與實際購買材料單價間的金額差異形成物資部門的工作績效。物資部門建立各成本中心實際領(lǐng)用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量變?yōu)楦鞒杀局行目刂?。⑵、對于類別、型號較多、用量較少的材料項目部物資部門只負責(zé)材料的采購單價，成本中心負責(zé)材料數(shù)量的控制，責(zé)任預(yù)算中的材料費全額轉(zhuǎn)入各成本中心負擔。采用限額供料方法，責(zé)任預(yù)算中的材料費由物資部門負責(zé)。⑴、對于類別、型號較少、用量較大的材料由項目部物資部門根據(jù)各成本中心責(zé)任預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號分責(zé)任中心建立材料消耗量控制臺帳，在各類材料總量控制的前提下按工程進度和供料計劃進行限額供料。為盡量降低采購、保管費用，必須做到科學(xué)安排進貨計劃，并結(jié)合材料市場前景的分析，在保證用料的前提下實施經(jīng)濟批量采購。⑹、需注意的問題：對價格處于激烈波動的物資材料及需用量大、使用時間長的物資材料在做好市場預(yù)測的前提下根據(jù)市場的變化情況分階段進行招標采購。⑸、材料的采購驗收及付款現(xiàn)場材料員和質(zhì)檢人員，要加強材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。最終確定出在滿足質(zhì)量前提下，價格、運雜費及售后服務(wù)最優(yōu)的廠家。⑶、組織材料招標按照第二章第一條中的要求，物資部門首先要對市場進行調(diào)查，收集各廠的資質(zhì)證書、生產(chǎn)許可證、權(quán)威部門近期對該產(chǎn)品的檢測證明，向招標采購小組領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，確定幾家信譽較好、能夠滿足我方施工生產(chǎn)需要的廠家。物資材料采購過程中價格的控制⑴、制定采購計劃 由技術(shù)部門和根據(jù)實施性施工組織設(shè)計、工程細目工程量、工程預(yù)算計算出各部位所需物資材料的用量以及結(jié)合施工進度安排編制出物資使用計劃提交給物資部門，由物資部門據(jù)此制定物資采購及加工計劃。對于物資保管環(huán)節(jié)來說，主要是保管費用的控制。物資材料管理的環(huán)節(jié) 項目部物資材料的管理控制環(huán)節(jié)主要有三個：采購、保管、發(fā)料。臺帳的設(shè)立可參照附表格式三、物資材料的控制管理物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要組成部分，搞好物資管理是節(jié)約成本的有效途徑。設(shè)立的臺帳要反應(yīng)出工程數(shù)量的變更情況。因此，成本中心在施工過程中，當工程數(shù)量發(fā)生變化時要及時報告并做好基礎(chǔ)資料的整理簽認，為變更責(zé)任預(yù)算提供依據(jù)。技術(shù)部門是工程數(shù)量控制的關(guān)鍵部門，控制的工程數(shù)量的節(jié)余形成項目動態(tài)調(diào)控基金，最終轉(zhuǎn)化為責(zé)成本節(jié)約額，按照規(guī)定兌現(xiàn)技術(shù)人員的獎勵。對責(zé)任范圍之內(nèi)工程數(shù)量的變化或由于自身責(zé)任增加的工程數(shù)量不予調(diào)整責(zé)任預(yù)算。項目部和責(zé)任中心的工程數(shù)量必須由相應(yīng)的工程技術(shù)主管審核批準。各責(zé)任中心根據(jù)各自的實施性施工組織設(shè)計施工，以實際完成的工程數(shù)量確定本中心工程數(shù)量。工程數(shù)量的逐級確定與經(jīng)濟關(guān)系 項目部以實施性施工組織設(shè)計為前提，由總工程師牽頭組織技術(shù)人員對施工圖進行會審，計算出理論工程數(shù)量后，對現(xiàn)場進行實測，確定實際的工程數(shù)量，分解到各責(zé)任中心。盡量采用先進成熟的施工技術(shù)和科學(xué)的管理方法。充分利用現(xiàn)有設(shè)備，做到配套、實用。施工組織方案的編制原則本著在保證質(zhì)量、工期的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益為目標。有了一個好的方案預(yù)控才能實現(xiàn)一個好的成本預(yù)控，方案預(yù)控要以成本預(yù)控為前提，成本預(yù)控要以方案預(yù)控為基礎(chǔ)。罰：項目部管理不善造成虧損，扣發(fā)項目部責(zé)任人年薪的30%50%，并對項目班子成員進行處罰，嚴重的、觸犯法律的追究其刑事責(zé)任。 獎罰規(guī)定：獎：工程竣工后或年度公司內(nèi)部審計確定項目成本收益額如超出部分，除上交集團公司成本收益額超出部分造價的20%以外，返還項目部超出部分造價的60%作為“效益獎”，獎金的40%支配給項目經(jīng)理，獎金的20%支配給技術(shù)負責(zé)人，其余獎金的40%支配給項目部其它管理人員。集團公司各職能部門共同分析計劃與實際成本數(shù)據(jù)，由公司財務(wù)部形成書面的成本分析報告，根據(jù)報告情況，項目發(fā)現(xiàn)超量、超價現(xiàn)象應(yīng)及時控制解決。（3）由項目經(jīng)理總結(jié)并提出改進措施。2．施工項目成本分析會的內(nèi)容是：（1）檢查上次分析例會提出的改進措施的落實情況。七、成本分析（一） 施工項目成本分析的組織：成本分析由公司主管經(jīng)理每月至少組織召開一次項目成本分析例會，具體分析本項目的成本情況，并根據(jù)成本執(zhí)行情況提出控制措施。⑶、勞動力及工資的確定勞動力和工資情況的調(diào)查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的勞動力來源，公司以往勞務(wù)隊伍合格名錄，資質(zhì)、勞務(wù)隊伍實力，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為企業(yè)或項目部提供用工，在結(jié)合企業(yè)定額分析的基礎(chǔ)上結(jié)合當?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟的勞務(wù)單價。公司物資部要協(xié)同調(diào)查、監(jiān)管做好原始記錄，并分類歸集整理，建立臺帳。集團商貿(mào)公司本著公開、公平、公正的原則進行采購。物資采購分為兩種，一種是大型工程由集團商貿(mào)公司組織供應(yīng)商招標，有物資部、經(jīng)營部、及項目部代表參加評標，最總確定合格的供應(yīng)商。除由甲方招標確定的主要材料外，其他材料在廠家選用之前首先要進行市場調(diào)查。管理費：分為現(xiàn)場施工管理費（可以規(guī)費合并計算）、現(xiàn)場施工管理人員工資(參照計劃目標工期，根據(jù)公司項目管理部對項目部管理人員安排，由經(jīng)營計劃成本部、財務(wù)部確定)上交公司費用：分為公司管理費、規(guī)費、利潤（不含項目部目標利潤）外包工程費用：項目部不直接施工的分包工程（由項目管理部、經(jīng)營計劃成本部根據(jù)市場考驗結(jié)合預(yù)算造價確定）稅金：上交實際稅率與預(yù)算稅率相對比。經(jīng)營計劃成本部、物資部協(xié)同商貿(mào)公司按照當?shù)夭牧蟽r格確定（小型輔材、固定單價一次性包死）機械費：分為大型機械（預(yù)算機械造價與項目工程現(xiàn)實目標機械費相對比）小型機械（固定單價一次性包死）經(jīng)營計劃成本部、物資部協(xié)同租賃站共同確定。五、目標成本分解：人工費：分為主體（含基礎(chǔ)）、二次結(jié)構(gòu)、裝飾裝修，由公司經(jīng)營計劃成本部、項目管理部、項目部，結(jié)合市場與預(yù)算人工費造價相比，三部門共同確定。根據(jù)項目經(jīng)營目標成本，對項目工程經(jīng)營狀況進行審計（所有已完工程或未完工程）。每個月對項目部工程經(jīng)營成果進行考核（項目部上報月項目工程進度造價，經(jīng)營計劃成本部現(xiàn)場結(jié)量后，根據(jù)項目經(jīng)營目標成本，核實項目月進度造價。四、公司經(jīng)營制造成本（項目經(jīng)營目標成本）根據(jù)施工預(yù)算造價分解，結(jié)合公司各項經(jīng)營規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃成本部負責(zé)。附：工程項目目標成本控制實施程序一、公司經(jīng)營目標施工預(yù)算造價（投標定標后的）公司經(jīng)營制造成本=公司經(jīng)營效益金額工程項目竣工結(jié)算后在公司施工預(yù)算造價（投標定標后的）外產(chǎn)生的簽證索賠收益、技術(shù)進步收益、市場機會收益均為結(jié)算收益，根據(jù)實際情況給予相應(yīng)獎勵。進行工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的測算力求做到全面、客觀。包括前期投入費、檢驗試驗費、利息支出等。包括土地使用費、房租費、環(huán)保