【正文】 益金額注：（公司經(jīng)營制造成本=項目經(jīng)營目標(biāo)成本）三、施工預(yù)算造價根據(jù)施工圖紙，根據(jù)2012年河北消耗量定額計量計價方式，省、市造價部門下發(fā)的各項執(zhí)行文件，參照張家口市造價部門下發(fā)的各區(qū)造價信息及當(dāng)?shù)氐母鞑牧蟽r格信息，結(jié)合我公司現(xiàn)行情況，綜合分析建筑市場，收集各項信息，最終確定公司施工預(yù)算造價。 對工程直接費和間接費的測算結(jié)果按照項目評估附表的形式填報。與地區(qū)政策、當(dāng)?shù)厍闆r相關(guān)項目，由有關(guān)部門根據(jù)實際情況測算。與固定資產(chǎn)規(guī)模相關(guān)的項目，由固定資產(chǎn)管理部門（行政部、財務(wù)部）協(xié)助測算。上交的各種稅費比例。甲方制定的計量支付的有關(guān)規(guī)定。通過市場調(diào)查，獲取相關(guān)信息數(shù)據(jù)資料是準(zhǔn)確分析預(yù)測目標(biāo)成本的重要環(huán)節(jié)，主要包括：工程材料、設(shè)備的價格、當(dāng)?shù)厝斯r格、當(dāng)?shù)剡\雜費市場的物價走勢及對成本的影響；對采用新技術(shù)、新工藝、新材料的可能性和對成本的影響；對甲方的建設(shè)資金來源及構(gòu)成、資金到位情況對成本的影響等。一、工程直接成本測算工程直接成本是按照實施性施工組織設(shè)計和工程所在地的價格水平，應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部測算的人、材、機(jī)和費用計算標(biāo)準(zhǔn)計算的直接用于工程主體的費用。動態(tài)調(diào)整責(zé)任預(yù)算。評估包括工程直接成本測算和間接成本測算。負(fù)責(zé)本項目責(zé)任成本管理工作的組織實施。 各職能部門：為責(zé)任成本管理的控制管理工作。三、責(zé)任成本管理的管理體制要形成完整的責(zé)任成本管理體系，首先須建立健全組織機(jī)構(gòu)，完善管理體制，明確責(zé)任分工。二、責(zé)任成本管理的主要特點綜合性：責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算等管理辦法于一體，具有很強(qiáng)的綜合管理職能。成本核算是個動態(tài)管理過程，是全體員工、施工生產(chǎn)全過程、企業(yè)全部職能部門的責(zé)任，它涵蓋了從企業(yè)第一管理者到每一個具體施工的員工的責(zé)任，也包括了對企業(yè)投標(biāo)、施工、保修、資金回收等經(jīng)營管理過程中的各項經(jīng)濟(jì)活動的控制，是一個絲絲相連、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈條，需參建人員全員共同參與。工程項目管理 （試行）實施方案河北鴻銘建筑工程集團(tuán)有限公司二0一四年三月序 言面對越來越激烈的市場竟?fàn)帲┕て髽I(yè)工程利潤空間不斷縮水，企業(yè)要想立足市場，提高自身的抗風(fēng)險能力，只有從狠抓管理入手，工程管理的兩條主線是質(zhì)量控制與成本控制。為使工程參建人員更好地掌握責(zé)任成本管理辦法，特將責(zé)任成本管理辦法印刷成《工程項目成本管理實施方案》下發(fā)至各職能部門，要求全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)，熟練掌握涉及到本人工作范圍的成本管理內(nèi)容 ，使我集團(tuán)公司成本管理工作形成上下互動、全員努力的良好氛圍，推進(jìn)企業(yè)效益規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的同步發(fā)展。全員性：責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需各業(yè)務(wù)部門的緊密配合。根據(jù)河北鴻銘建工集團(tuán)公司現(xiàn)有的機(jī)制，責(zé)任管理體制暫分為三級：集團(tuán)公司：既為責(zé)任成本的宏觀管理層又為直屬項目責(zé)任成本管理的控制管理層。制定詳細(xì)的責(zé)任成本管理辦法，指導(dǎo)項目部責(zé)任成本工作，進(jìn)行項目評估，根據(jù)需要編制、制定適應(yīng)責(zé)任成本管理需要的內(nèi)部各類人員工資單價、材料單價、材料消耗量、機(jī)械臺班單價、各項工程費用取費標(biāo)準(zhǔn)等，最終確定公司經(jīng)營制造成本（項目經(jīng)營目標(biāo)成本），簽定責(zé)任預(yù)算承包合同，簽訂項目工程目標(biāo)責(zé)任狀。在公司具體制訂責(zé)任成本管理工作后并指導(dǎo)下落實本項目部責(zé)任成本實施細(xì)則，健全各種規(guī)章制度，制定實施性施工組織設(shè)計，優(yōu)化施工方案，正確歸集成本費用，定期接受公司各職能部門進(jìn)行的檢查及考評，按照公司的要求定期上報各種責(zé)任成本管理報表。2公司根據(jù)測算的結(jié)果確定該項目應(yīng)收利潤并據(jù)此與項目部簽定施工承包合同書，確定上交指標(biāo)，簽訂目標(biāo)責(zé)任狀,目標(biāo)責(zé)任狀內(nèi)容包括管理目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，以項目經(jīng)營目標(biāo)成本數(shù)據(jù)為主導(dǎo)，層層落實、責(zé)任到位，明確填寫?yīng)剳皖~度。責(zé)任利潤獎罰兌現(xiàn)。測算的依據(jù)主要是：現(xiàn)場調(diào)查。實施性施工組織設(shè)計。與第三方達(dá)成的相關(guān)協(xié)議。根據(jù)以上的編制依據(jù)，按照預(yù)算編制原則，測算出工程的直接成本。包括行政用固定資產(chǎn)折舊費、修理費、燃料費、過路費、財產(chǎn)保險費、水電費、低值易耗品攤銷等。包括土地使用費、房租費、環(huán)保費、排污費等。進(jìn)行工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的測算力求做到全面、客觀。四、公司經(jīng)營制造成本（項目經(jīng)營目標(biāo)成本）根據(jù)施工預(yù)算造價分解，結(jié)合公司各項經(jīng)營規(guī)章制度，由公司經(jīng)營計劃成本部負(fù)責(zé)。根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)成本，對項目工程經(jīng)營狀況進(jìn)行審計（所有已完工程或未完工程）。經(jīng)營計劃成本部、物資部協(xié)同商貿(mào)公司按照當(dāng)?shù)夭牧蟽r格確定（小型輔材、固定單價一次性包死）機(jī)械費：分為大型機(jī)械（預(yù)算機(jī)械造價與項目工程現(xiàn)實目標(biāo)機(jī)械費相對比）小型機(jī)械（固定單價一次性包死）經(jīng)營計劃成本部、物資部協(xié)同租賃站共同確定。除由甲方招標(biāo)確定的主要材料外，其他材料在廠家選用之前首先要進(jìn)行市場調(diào)查。集團(tuán)商貿(mào)公司本著公開、公平、公正的原則進(jìn)行采購。⑶、勞動力及工資的確定勞動力和工資情況的調(diào)查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的勞動力來源，公司以往勞務(wù)隊伍合格名錄，資質(zhì)、勞務(wù)隊伍實力，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為企業(yè)或項目部提供用工，在結(jié)合企業(yè)定額分析的基礎(chǔ)上結(jié)合當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟(jì)的勞務(wù)單價。2．施工項目成本分析會的內(nèi)容是：（1）檢查上次分析例會提出的改進(jìn)措施的落實情況。集團(tuán)公司各職能部門共同分析計劃與實際成本數(shù)據(jù)，由公司財務(wù)部形成書面的成本分析報告，根據(jù)報告情況，項目發(fā)現(xiàn)超量、超價現(xiàn)象應(yīng)及時控制解決。罰：項目部管理不善造成虧損，扣發(fā)項目部責(zé)任人年薪的30%50%，并對項目班子成員進(jìn)行處罰，嚴(yán)重的、觸犯法律的追究其刑事責(zé)任。施工組織方案的編制原則本著在保證質(zhì)量、工期的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)。盡量采用先進(jìn)成熟的施工技術(shù)和科學(xué)的管理方法。各責(zé)任中心根據(jù)各自的實施性施工組織設(shè)計施工，以實際完成的工程數(shù)量確定本中心工程數(shù)量。對責(zé)任范圍之內(nèi)工程數(shù)量的變化或由于自身責(zé)任增加的工程數(shù)量不予調(diào)整責(zé)任預(yù)算。因此，成本中心在施工過程中，當(dāng)工程數(shù)量發(fā)生變化時要及時報告并做好基礎(chǔ)資料的整理簽認(rèn)，為變更責(zé)任預(yù)算提供依據(jù)。臺帳的設(shè)立可參照附表格式三、物資材料的控制管理物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要組成部分，搞好物資管理是節(jié)約成本的有效途徑。對于物資保管環(huán)節(jié)來說，主要是保管費用的控制。⑶、組織材料招標(biāo)按照第二章第一條中的要求，物資部門首先要對市場進(jìn)行調(diào)查，收集各廠的資質(zhì)證書、生產(chǎn)許可證、權(quán)威部門近期對該產(chǎn)品的檢測證明，向招標(biāo)采購小組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，確定幾家信譽(yù)較好、能夠滿足我方施工生產(chǎn)需要的廠家。⑸、材料的采購驗收及付款現(xiàn)場材料員和質(zhì)檢人員，要加強(qiáng)材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。為盡量降低采購、保管費用，必須做到科學(xué)安排進(jìn)貨計劃，并結(jié)合材料市場前景的分析，在保證用料的前提下實施經(jīng)濟(jì)批量采購。采用限額供料方法，責(zé)任預(yù)算中的材料費由物資部門負(fù)責(zé)。物資部門建立各成本中心實際領(lǐng)用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量變?yōu)楦鞒杀局行目刂?。項目機(jī)械設(shè)備的選擇項目機(jī)械設(shè)備的來源分為自有機(jī)械設(shè)備和租賃機(jī)械設(shè)備兩種，機(jī)械設(shè)備選擇總的原則是技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、生產(chǎn)適用。 責(zé)任預(yù)算的機(jī)械費部分由設(shè)備中心控制，責(zé)任預(yù)算的臺班單價和數(shù)量與實際消耗的臺班單價和數(shù)量之差形成設(shè)備中心利潤（或虧損 ）。對下租賃的機(jī)械費與外租的機(jī)械費之間的差額形成收入或虧損，劃入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。五、外部勞務(wù)管理 外部勞務(wù)的錄用原則⑴、堅持先內(nèi)后外的原則，首先安排內(nèi)部在崗或待崗職工，可根據(jù)單項工程特點組建內(nèi)部管理的勞務(wù)隊伍。⑸、凡與集團(tuán)公司各級單位發(fā)生過嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)糾紛或被清理出場的外部勞務(wù)隊伍，在本集團(tuán)范圍內(nèi)不得再次使用。驗工計價的依據(jù)⑴、雙方簽訂的合同⑵、各中心責(zé)任預(yù)算、工程綜合單價、責(zé)任工程數(shù)量。⑵、項目計劃部門根據(jù)確認(rèn)的已完工程量計價表按項目部要求填制《驗工計價表》，要根據(jù)預(yù)算章節(jié)體現(xiàn)出本次和開累完成的數(shù)量價值。⑸、對于甲方難以批復(fù)，但又必須進(jìn)行變更的項目，須經(jīng)項目經(jīng)理、項目總工和技術(shù)管理部門同意并簽證。核算后的項目部間接費標(biāo)準(zhǔn)由項目部有關(guān)部門和財務(wù)部門共同制定降低成本措施、共同監(jiān)控其發(fā)生情況。借支備用金應(yīng)提供經(jīng)批準(zhǔn)的辦理業(yè)務(wù)的有關(guān)文件或出差報告申請書，并在規(guī)定的期限內(nèi)報賬還款。項目動態(tài)調(diào)控基金是項目部集體控制的一塊機(jī)動費用，而且數(shù)額較大，是項目部經(jīng)濟(jì)關(guān)系和利益分配關(guān)系的集結(jié)