【正文】 但是我告訴你你在做的時(shí)候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個(gè)麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個(gè)觀點(diǎn)的源頭，在高層上就不好破。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。我最后先做的方法是這樣幾個(gè)：就是先從理念、意識入手，然后我再來看我怎么做。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。今天如果它算一個(gè)多難問題的話首先要破理念。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。意見不同最關(guān)鍵的三個(gè)原因是什么？觀點(diǎn)、立場、觀點(diǎn)不同。再問三個(gè)不要多問，因?yàn)榻裉爝@三個(gè)。我只選我認(rèn)為最難的三個(gè)，然后我再把它排序，排成1 2 3。第三個(gè)呢，姑且我們不說第三個(gè)了。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個(gè)問題跨部門的就解決了。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。我到企業(yè)去了。這是源于第一點(diǎn)在中油的體會(huì)。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。為什么，今天因?yàn)槲覀兪侵袑尤藛T，我們上面有領(lǐng)導(dǎo)。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因?yàn)檫@里邊是很現(xiàn)實(shí)，實(shí)實(shí)在在的問題。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會(huì)被磨平。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時(shí)候用了一種方法 叫什么呢？叫想我所想，做我所做。所以她一旦處理不好，哎呀 你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個(gè)這個(gè)印象。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他 因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在，前面三個(gè)老總事情都非常急。或者告訴他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個(gè)，做官最大的。這也不好辦：第三個(gè)又出來了，如果我這兩個(gè)都不選。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因?yàn)槎麻L的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個(gè)算多難問題嗎？四個(gè)人同時(shí)出四件事不知道哪一個(gè)最好。這個(gè)是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個(gè)這樣的問題。一部門間不同意見的正確處理 那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。這些不夠。再看一下．這個(gè)反饋．其實(shí)人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。要用一個(gè)字：扛！什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅(jiān)的力量，有些地方要扛。心理障礙怎么體現(xiàn)？用一件小事來說，如果你的經(jīng)理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關(guān)門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。第二個(gè)問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。所以今天給我們一個(gè)很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個(gè)人在第一時(shí)刻知道的話，這塊一定出問題！這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應(yīng)該在這張圖里。再看反饋：其實(shí)經(jīng)常跨部門溝通中，就在這個(gè)反饋上經(jīng)常提疑義。對你要求的就更多了。我們大膽地站出來：是我的錯(cuò)，都是我的錯(cuò)。來 我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。留給我們分享的。因?yàn)橛幸粋€(gè)非常重要的現(xiàn)象：我們所有溝通中，一個(gè)說了敏感但是事實(shí)又不得不說的一句話，可能說了會(huì)得罪很多人，但是它一定存在的。把這個(gè)問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點(diǎn)又出來了。如果這樣的一個(gè)通道，最后出現(xiàn)的是先做了再說。會(huì)議是一種通道、一對多的溝通。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實(shí)際溝通中運(yùn)作中的問題的障礙。第二點(diǎn)，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？第三點(diǎn)，這個(gè)通道的問題，我們經(jīng)常在通道上。在一對多溝通中，這張圖哪個(gè)環(huán)節(jié)一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發(fā)布信息的這個(gè)人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個(gè)反思的。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時(shí)，就要有一個(gè)衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)的把控。所以我們站在高管的角度，因?yàn)槲覀兏嗟臅r(shí)間管理和分配，一個(gè)大的問題就是你看，假如我把這個(gè)事情，安排給你了，我說完了就要做完了。第一次探討，幾個(gè)項(xiàng)目組，承辦這么大一個(gè)事、責(zé)任重大，而且這個(gè)事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。再報(bào)一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負(fù)責(zé)、內(nèi)部的事誰負(fù)責(zé)、資金有多少，然后遇到什么問題？這個(gè)問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關(guān)系來輔助的，這樣又清晰一些。大家?guī)讉€(gè)部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細(xì)節(jié)要落地。這幾個(gè)人去做，但困惑來了：發(fā)覺這個(gè)事情，應(yīng)該由品牌部主導(dǎo)?，F(xiàn)在思考一下，這個(gè)安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。那么這里邊咱們分享一個(gè)小的案例：某一企業(yè)要舉辦一個(gè)比較有規(guī)模的游泳比賽，要進(jìn)行品牌宣傳，讓更多的人知道。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。第三句話就是把事情要做得簡單。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。這個(gè)最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個(gè)，實(shí)戰(zhàn)的問題來看。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他 ，想這句話。兩個(gè)經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會(huì)直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標(biāo)準(zhǔn)沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實(shí)來了以后，上個(gè)月我看了，六個(gè)人之中有兩個(gè)還行，但那四個(gè)好像不太能干活。然后總經(jīng)理在會(huì)上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。頭兩年招人還像點(diǎn)樣子，這兩年招人，來了都不好好干活?！景咐吭?jīng)有一個(gè)會(huì)上，總經(jīng)理批評了人力資源部。什么叫錯(cuò)位，錯(cuò)位就是跟誰談?wù)劦酶?。你要不哪個(gè)招錯(cuò)了，要不哪個(gè)步驟錯(cuò)了，所以面對面的要拿去就用。你們兩個(gè)有，他沒有。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個(gè)部門有這種事。五 溝通面對面都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會(huì)議上說過的話。所以我們其實(shí)大量地都用了這個(gè)但是怎么用到極限、用到妙處，其實(shí)很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。有的時(shí)候，當(dāng)我們跨部門溝通的時(shí)候，當(dāng)不好來解決的時(shí)候，要探討，誰能幫你解決？因?yàn)橛行┦虑椋绻侥壳坝闷款i、用障礙或者說用問題或者用有些辦法沒有解決的時(shí)候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。曾經(jīng)有一天她把兩個(gè)人搞到一起，做了幾個(gè)動(dòng)作，就是喝完酒，聊了天。也不知道兩個(gè)人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。我們曾經(jīng)有兩個(gè)部門經(jīng)理，他們吵架了。今天既然探討借力使力，我倒更想探討。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會(huì)支撐你的觀點(diǎn)。這個(gè)力度到不到位，當(dāng)然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅(jiān)決要用的。惹了不好用。用三個(gè)字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時(shí)候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個(gè)經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個(gè)副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個(gè)一起跟總經(jīng)理談。目前我們好多的企業(yè)，確實(shí)是因?yàn)橐屑?xì)地檢測一下目前的體系。能寫的就必須做，做了就必須第一時(shí)間反饋。你看看報(bào)告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個(gè)方法。其實(shí)仔細(xì)想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復(fù)雜了，所以復(fù)雜的問題就要時(shí)間。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認(rèn)。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。你知道這個(gè)原理，你才可以用得更好。其實(shí)你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實(shí)戰(zhàn)地來發(fā)揮。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個(gè)六次部門差錯(cuò)率。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實(shí)用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個(gè)部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復(fù)雜了。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因?yàn)椋何覀冊?jīng)做了一個(gè)這樣的實(shí)驗(yàn)，假如一個(gè)部門經(jīng)理的報(bào)告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費(fèi)兩個(gè)半小時(shí)的時(shí)間來整理。讓別人欠你的這一點(diǎn)永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時(shí)候有空，要不我再等你？為他著想。回去以后我們很多的經(jīng)理，他有N個(gè)方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。那給各位的兩個(gè)建議和分享第一個(gè)：可以用一句話，一定要在自己做決策的時(shí)候。所以這個(gè)方法說起來很簡單，做起來不容易。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時(shí)候，認(rèn)為那個(gè)PMC認(rèn)為那個(gè)工程部是最麻煩的。其實(shí)妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個(gè)是什么，反過來講角度是一種意識。這么多年終于熬出來了。一個(gè)新鮮的問題，就是妻子總會(huì)說幾句這樣的話：慢點(diǎn)、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累?！景咐课覀儸F(xiàn)在很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。就是當(dāng)你要做另一個(gè)部門決策的時(shí)候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實(shí)換位思考，在跨部門中是最難的。夠快了，原來比這還慢。另一個(gè)經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個(gè)部門干過。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。但是，換位思考它是一種意識。用兩個(gè)字形容是什么？角度。一 為他人著想跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)問題，就是用兩個(gè)字來形容。因?yàn)橛玫迷蕉嗟奈易约嚎戳艘幌?。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用。帶他比較喜歡的東西用這一招其實(shí)你會(huì)發(fā)覺。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個(gè) 用道具那招。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會(huì)這一招，那往上提拔的機(jī)會(huì)要少。我們本身大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細(xì)節(jié)。其實(shí)感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個(gè)人聊天的時(shí)候，一個(gè)人高高在上，坐在椅子。好像都沒休息。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點(diǎn)錢。兩個(gè)人感覺很空曠，環(huán)境還很不錯(cuò)，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時(shí)候喝咖啡、喝茶。你看其實(shí)有幾個(gè)地方談話的效果，一定比那樣的兩個(gè)地方好。在哪里？——在會(huì)議室、辦公室、吸煙區(qū)。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。自己贊美自己。一個(gè)狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)月十幾天課，也要這樣。所以經(jīng)常這一招變成自己的， 也是激勵(lì)。你一定要會(huì)贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個(gè)層面，贊美也要贊美得更高一點(diǎn)。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗(yàn)自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個(gè)閑聊不能聊得太遠(yuǎn)。我記得兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。上次來記得我們分享過一個(gè)很經(jīng)典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也算是航標(biāo)、算老大的企業(yè)，他的總經(jīng)理溝通到什么程度呢？下屬——部門經(jīng)理已經(jīng)生氣了，進(jìn)來要辭職。所以我們這個(gè)時(shí)間、成本，是要下的。那就要閑聊，昨天看了那個(gè)電視劇沒有，你看那個(gè)里面，有一個(gè)很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。跟員工進(jìn)行績效面談，也是上對下。你看那個(gè)經(jīng)理在那里要么低頭，要么不好意思。比如說：高層兩個(gè)部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時(shí)候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題。然后把握閑聊的時(shí)間，通常就是一到兩分鐘這個(gè)度就可以。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個(gè)要有度的。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當(dāng)然更多的是靠自己來發(fā)揮的。你看我們很多女士，她是不喝酒的 對嗎？她兩個(gè)人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個(gè)煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。我們經(jīng)常有部門經(jīng)理給人家遞一顆煙，兩個(gè)人抽一顆煙。一個(gè)叫勢力范圍，另外一個(gè)叫親近理論。它理論上是什么？——欣賞、贊美。如果你能看到他用的是這個(gè)技巧，你能點(diǎn)出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗(yàn)自己，在這個(gè)方面至少知道它是什么技巧。今天我們算起來所有的溝通技巧，三個(gè)內(nèi)容加在一起，估計(jì)也就四五百個(gè)所謂的技巧。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。第二個(gè)方面建議看一本談判類的書。第一個(gè)方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。然后再有實(shí)踐之機(jī)。經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會(huì)是技巧加技巧就是能力。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。只有真正我們深深體會(huì)到它的源頭，它的問題點(diǎn)。為什么？我們的文化就是這樣的。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。比如說，你們現(xiàn)在有沒有獎(jiǎng)罰制度。就是如果源頭本身就有問題，文化理念本身就不好落地的話，你如果繼續(xù)地往下推，結(jié)果發(fā)覺有的企業(yè)，做企業(yè)文化的時(shí)候，推倒重